Основные направления по повышению индивидуальных доходов работников социальной организации РБ

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования. Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием) [19, стр.38].

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

2.2 Материальное и нематериальное стимулирование

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом социальный работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления социального работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений [17].

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как социальный работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Рассмотрим более детально, что включает в себя материальное и нематериальное стимулирование работников социальной организации [7,стр.235].

Материальное стимулирование

Необходимо сказать, что анализ заработной платы работникам социальной организации выявил низкий уровень оплаты труда данной сферы, поэтому нецелесообразно говорить о преобладании материального стимулирования социальных работников. Но можно отметить, что стимулирование посредством материальных средств, все-таки присутствует, и главным образом проявляется в наиболее распространенной форме (методом) материального мотивирования – индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

·        Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

·        Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

·        Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

·        Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

·        Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий [21].

Следующим видом стимулирования социальных работников является моральное стимулирование.

Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое.

Материально-социальные стимулы

Для более эффективной результативности социальных работников применяются следующие стимулы:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места социального работника, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует;

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие социальные работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если социальный работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда;

улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость;

продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно социальный работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе;

направление на обучение. Работникам социальной организации предоставляется возможность углубить свои знания, посредством отправления на курсы повышения квалификации, различного рода семинары, участие в конференциях [1,стр.52].

Морально-психологические стимулы.

Характеристики работы, которые могут послужить созданием побудительных стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Систематизировав материал по материально-психологическом стимулировании, можно выделить следующие аспекты нематериального стимулирования и варианты их практического применения:

1. Подчеркивание важной роли данного сотрудника (директор здоровается с ним за руку, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Доверяйте своему чувству меры.

2. Поощрение разного рода дипломами, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет организации и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно.

3. Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит организации в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями — современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Для улучшения психологического климата в коллективе руководитель должен, прежде всего, отказаться от привычки критиковать работников.. Похвала и одобрение действуют гораздо лучше. В случае серьезного промаха человека можно лишить премии или понизить в должности. Если руководителю хочется объявить ему строгий выговор, это нужно делать с глазу на глаз и в спокойном тоне. Но перед этим необходимо разобраться, почему данная ошибка была допущена и только ли данный сотрудник виновен в этом [12, стр. 41].

Итак, систематизировав вышеперечисленное можно отметить, к нематериальному стимулированию относятся:

·                   льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

·                   Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

·                   Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

·                   Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

·                   Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования.

·                   Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

2.3 Возможность дополнительного заработка социальных работников

Итак, необходимо отметить, что кроме материального и нематериального стимулирования, еще одним немаловажным направлением работы по повышению индивидуальных доходов работников социальных организации является участие в различных конкурсах грантов, проектах, которые позволяют проявить себя как состоявшегося специалиста и получение денежной премии. Данный вид деятельности дает возможность дополнительного заработка социальным работникам.

Необходимо отметить, грант (субсидия) является формой поддержки и поощрения талантливых, способных и склонных к исследованиям студентов, аспирантов и молодых ученых – специалистов. Гранты проводятся на конкурсной основе и предоставляются для финансирования научной деятельности отдельных лиц и творческих научных коллективов по разработке проблем, актуальных в условиях современной социальной ситуации.

Проведение конкурсов призвано служить профессиональному развитию одаренных студентов, аспирантов и молодых ученых, поддержке и поощрению их научно-исследовательской деятельности.

Сегодня на основе конкурсов можно получить деньги для развития бизнеса или стипендию на обучение, можно проверить свои силы в профессиональном мастерстве или выиграть право на реализацию социального или коммерческого проекта. Возможности не ограничены. Конкурсы, гранты, премии, фестивали проводятся сегодня практически для всех. И награды в них зачастую способны реализовать мечту.

Заключение

Итак, в данной курсовой были рассмотренные наиболее важные вопросы, связанные с направлениями работы по повышению индивидуальных доходов работников социальной организации. Было выяснено сущность понятия заработной платы, что дало возможность разобраться в ее структуре и в последующем анализе определить причины низкой заработной платы работникам социальной организации.

Проанализировав материал проекта постановления «Об утверждении долгосрочной программы о повышении зарплаты и социальных гарантий социальным работникам на 2008-2011 гг.» было выяснено, что целью государства является повышение зарплаты социальным работникам, обучение их безопасности на работе, активизирование их деятельности, повышение их роли и престижа в обществе, поощрение повышением квалификации.

В данной курсовой работе были рассмотрены основные направления работы по повышению индивидуальных доходов работников социальных организаций:

·        определены виды материального и нематериального стимулирования – (поощрение индивидуальными премиями, создание необходимых условий высокопроизводительного труда, стимулирование свободным временем улучшение отношений в коллективе. продвижение по службе. направление на обучение);

·        возможность дополнительного заработка, заключающийся в принятии участия в конкурсе грантов, различных социальных проектах, фестивалях, которые позволяют работникам социальной организации не только повысить уровень знаний, статусное положение, но и получить денежное вознаграждение.

Список литературы

1.             Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

2.             Аникейчик О.В., Сборник "Заработная плата РБ", Мн, Этера-экономика, 2004. – 45 с.

3.             Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

4.             Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

5.             Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998. – 124 с.

6.             Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

7.             Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

8.             Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. – 521 с.

9.             Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995. – 35 с.

10.         Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. 

11.         Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

12.         Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

13.         Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

14.         Дунин Л.Н. Бюджетная система Беларуси. Приложение к журналу "Консультант". Мн. 2005. – 79 с.

15.         Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для Вузов:3-е издание. - Н.-Новгород: НИМБ, 2001.- 15 c.

16.         Зинько С.А. Заработная платы в Беларуси: предложения и выводы. Мн. 2002. – 30 с.

17.         Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

18.         Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

19.         Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

20.         Лыкова Л.Н. Заработная плата. Вопросы экономики. М, 2003. – 15с.

21.         Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.

22.         Русых Ю.М. Совершенствование оплаты труда в Республике Беларуси. – Мн: Право 2001. – 164 с.

23.         Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004. –78 с.

24.         Соколов В. П. Заработная плата: вопросы и ответы. Эко, 2005. № 7.

25.         Танич Ю.В. Оптимизация заработка работника: Учебно-методические материалы. Мн: 2004. – 265 с.

26.         Тарасов Е.В., Пошерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях. – М.: С-Пб., 2002. – 201 с.

27.         Топчий Л.В. Кадры социальных служб России. Т.20/ Сер. Энциклопедия социального образования/ Под общей редакцией В.И. Жукова. -М.: Изд-во МГСУ "Союз", 2000.-220 с.

28.         Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.

29.         Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.

30.         Чех В.И. Анализ заработной платы в Республике Беларусь. Мн. 2004г. 363с.

31.         Шнитко Э.А. Экономическая политика. Лекции Мн. БГУ, 2001г. 224с.

32.         Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.

33.         Постановление Министерства труда РБ 21 января 2000 г. N 7 «Рекомендации по применению ЕТС работников РБ».

Страницы: 1, 2