Основы принятия решений современным руководителем

Таким образом, из всего перечня использованной литературы можно сделать вывод:

- большинство авторов (Ильенков Э.В., Зимняя И.А., Фишер Р., Лютенс Ф., Брэмсон P.M., Фролов С.С.) учебников или учебных пособий изучают управление как информационный процесс, а также понятие управленческого решения;

- авторы учебников по организационному поведению (Карташова Л.В., Красовский Ю.Д.) и менеджменту (Виханский О.С., Веснин В.П.) рассматривают понятие и особенности решений как основы управления;

- изучению различных подходов к классификации управленческих решений посвящены работы таких исследователей как Литвак Б.Г., Карданская Н.Л., Виханский О.С., Глущенко В.В.;

- ряд авторов делают акцент на изучение факторов, влияющих на процесс принятия решений (Красовский ЮД., Веснин В.П, Мескон М.);

- стадии процесса принятия решений изучаются практически всеми авторами, которые обращаются к управленческим решениям;

- методы и стили принятия решений изучаются в трудах 60 % рассматриваемых авторов;

- к анализу эффективности выполнения принятых решений обращаются такие авторы как Литвак Б.Г., Карданская Н.Л., Веснин В. П., Красовский Ю.Д., Мескон М.;

- малоизученной является проблема влияния черт руководителя на принятие решений, затронутая Маркиной Т.В.

Таким образом, решение – это нахождение определенного варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат. Несмотря на многообразие методов принятия решений нельзя выделить лучшую и единственную технологию.

1.2 Управление как процесс принятия решений

Управление присутствует во всех сферах жизни. Оно характерно для:

технических систем (управление машинами, оборудованием),

биологических систем (управление стаями птиц, стадами зверей),

социально-экономических систем (управление людьми).

Кибернетика рассматривает управление как информационный процесс, осуществляемый в замкнутом контуре и преследующий заданные цели (рис. 1.1.) [17. С. 45]. Процесс управления всегда предполагает наличие двух объектов: органа управления (субъекта) и объекта управления. Субъект управления преобразует по определенному закону информацию состояния в командную информацию, подчиняющую поведение объекта управления определенной цели. Рассмотрим этот процесс на примере предприятия - большой социально-экономической системы.

Социальной, потому что предприятие – это организация, создаваемая людьми для достижения своих целей. Экономической, потому что эти цели имеют экономический характер.

Рис. 1.1. Замкнутый контур управления предприятием

В замкнутом контуре происходит преобразование информации, которое может быть формализовано следующим образом:

y(t+Dt)=F(х(t)),

где

х(t) – информация состояния в текущий момент времени;

F – функция преобразования информации состояния в командную информацию (принятие управленческих решений);

y(t+Dt) – командная информация на шаг вперед;

Dt – дискрета управления.

Вероятно, наибольшую сложность и в то же время наибольший интерес представляет анализ содержания функции управления. Концептуально её можно представить следующим образом [6. С. 210]:

Рис.1.2. Составляющие элементы функции управления

Рис.1.3. Обоснование выбора руководителем управленческого решения [27. С. 46]

Таким образом, анализ процессов управления в различных сферах показывает, что при всем различии им присущ ряд общих закономерностей. Наука о наиболее общих законах управления в технике, природе и обществе называется кибернетикой.

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Подготовка и принятие управленческих решений представляют собой процесс содержательного преобразования информации состояния в управленческую информацию. Будучи по сути неформальным, творческим процессом, он включает ряд формализуемых моментов.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор человеком одной из нескольких альтернатив его дальнейшего поведения, сопровождает всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. Это случается, когда он сталкивается либо с новым объектом выбора, либо с новой обстановкой, в которой совершается выбор.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор одного из имеющихся вариантов (альтернатив) действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием - целью. Сам процесс принятия решений включает множество различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как цели, средства, альтернативы. Принятие решений – это "центр", вокруг которого вращается жизнь как отдельного человека, так и организации. Решение в организации можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Таким образом, принятие управленческих решений отражается на всех аспектах деятельности организации, и этот процесс является основной частью ежедневной работы любого руководителя (менеджера).

Принятие решений в организации это [24. С. 245]:

сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая людьми - руководителями, менеджерами,

поведение людей, основанное как на фактах, так и на их ценностных ориентациях,

процесс, базирующийся на осознанном взаимодействии членов организации,

выбор лучшей из ряда альтернатив в рамках состояния внешней и внутренней организационной среды.

Принятие решений – это и наука, и искусство.

Для принятия управленческих решений, таким образом, должны быть определены:

мотивирующие цели,

допустимые альтернативные способы достижения поставленных целей – стратегии,

возможные состояния внешней (неопределенной) среды,

ожидаемые результаты реализации стратегий при различных состояниях среды – исходы.

Затем альтернативы должны быть оценены, согласно выбранному критерию решения, для выбора лучшей из них. Хорошо, если этот выбор может быть каким-либо образом формализован. В любом случае окончательное решение всегда остается за руководителем.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Под технологией реализации управленческого решения обычно понимают систему методов, приемов и этапов работы персонала с управленческим решением. Технологически этот процесс включает три основных этапа: подготовку управленческого решения, их принятие и выполнение (реализацию). В технологии выделяют пять основных стадий (рис.1.4.) [9. С. 250].

Рис. 1.4. Технология подготовки управленческого решения

Следовательно, деятельность по подготовке управленческого решения начинается с выявления актуальной социальной проблемы, а завершается представлением оптимального проекта нормативного акта должностному лицу с которым согласовывается процедура принятия этого решения.

сполнение управленческих решений- это практическая сторона управленческой деятельности, она включает систему текущего контроля (слежение и информацию о ходе процесса управления и оперативное вмешательство в процессы управления по результатам контроля) и систему контроля результатов деятельности аппарата управления с анализом качества работы.

Технологический цикл по работе с управленческими решениями завершается контролем за их выполнением. Без контроля нельзя определить, действительно ли решения выполнены и реально осуществлены проблемы, которым были посвящены данные решения.

С помощью управленческого контроля осуществляется наблюдение за процессом выполнения управленческих решений, выявляются результаты воздействия субъекта управления на объект управления. Выступая средством обратной связи, управленческий контроль дает управляющей подсистеме необходимую информацию о фактах запланированного или отклоняющегося поведения управляемой подсистемы. Выявляя отклонения и их причины, контроль определяет необходимые пути корректировки дальнейшей управленческой деятельности, способствует выработке различных форм ее оптимизации.

Таким образом, управленческий контроль технологически включает четыре основные фазы:

1) учет достигнутых результатов;

2) сравнение этих результатов с поставленными целями;

3) оценку уровня решения актуальной социальной проблемы;

4) корректировку и оптимизацию дальнейшей управленческой деятельности.

Эффективность выполнения управленческих решений определяется не простым соответствием фактических результатов нормативным целям, а именно тем, насколько они удовлетворяют социальным потребностям при решении (снятии) актуальных социальных проблем.

Таким образом, управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы. Подготовка и принятие управленческих решениий – это процесс содержательного преобразования информации состояния в управленческую информацию.

1.3 Комплекс методов принятия решений

Формализованные методы обоснования принятия управленческих решений в мировой практике носят название ''исследование операций'', где под операцией понимают любой вид деятельности человека.

Существуют два подхода к обоснованию принятия управленческих решений: это ряд методов прогнозирования и метод платежной матрицы (дерева решений).

Под прогнозированием понимаются выявление качественных и количественных характеристик технических, экономических, социальных и других систем или процессов в настоящем на основе познания закономерностей их развития в прошлом и оценка будущих значений этих характеристик.

Любое управленческое решение, последствия которого проявятся в будущем, основывается на том или ином способе предвидения, на догадке о будущем, на прогностических оценках. Таким образом, прогноз по существу является догадкой, но при использовании определенной методики в прогнозе может содержаться нечто большее, чем догадка. Прогноз – это догадка, базирующаяся на знаниях.

Целью прогнозирования является минимизация погрешности прогностических оценок. Очевидно, что научно обоснованные и планомерно разрабатываемые прогнозы являются более точными и эффективными (как основа принятия решений), чем случайные и интуитивные прогнозы.

Известны различные методы прогнозирования:

экспертные методы;

метод анализа "индекса деловой активности";

статистические методы прогнозирования на основе:

а) анализа временных рядов;

б) анализа факторных зависимостей.

Рассмотрим подробнее первый и третий из этих методов.

Экспертные методы применяются для оценки объектов и процессов, не поддающихся непосредственному измерению, т. е. характеризующихся лишь качественно. Это не обязательно прогнозирование; область применения экспертных методов значительно шире, например, оценка знаний учащихся, качества товаров (вин, парфюмерии, чая и др.), выступлений спортсменов. В конечном счете всенародное голосование по выборам президента России – это тоже экспертная оценка, только экспертами при этом выступаем все мы.

Экспертные методы - это совокупность специальных методик обработки экспертных оценок, позволяющих свести ошибку прогнозирования к минимуму [21. С. 391].

Экспертные оценки – это субъективные суждения специалистов в данной области, высказанные ими открыто или скрыто, индивидуально, независимо от других, или коллективно.

Обычная форма представления экспертных оценок - баллы. Наиболее близкий читателям пример - сдача плохим студентом экзамена комиссии из трех преподавателей-экспертов. Принятая в наших школах и вузах система оценок также хорошо известна: знания оцениваются по пятибалльной системе, лучшая оценка - 5; в Германии же, например, все наоборот - лучшая оценка единица. Однако привычная пятибалльная шкала далеко не единственна. Так, мастерство спортсменов на соревнованиях по фигурному катанию оценивается по шестибалльной системе, причем используются целые и десятые доли баллов, гимнасты за свое выступление могут набрать максимум десять баллов. Отсюда следует, что при проведении экспертизы в первую очередь необходимо оговорить используемую систему балльной оценки.

Обоснование объективности результатов экспертной оценки, кроме высокой квалификации экспертов, обусловлено следующим предположением: неизвестная характеристика оцениваемого (прогнозируемого) процесса трактуется как случайная величина, а индивидуальные оценки экспертов - как множество ее реализаций, отражающее закон и параметры распределения этой случайной величины. Предполагается, что истинное значение прогнозируемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов.

Недостатки экспертных методов неизбежно связаны с их природой.

Для недостаточно исследованных областей истинное значение прогнозируемой характеристики может находиться вне диапазона данных экспертами оценок, т. е. один из экспертов, давший крайнюю оценку, может оказаться наиболее близким к истине.

Даже для достаточно исследованных областей экспертные оценки могут нести в себе не только субъективные черты отдельных специалистов, но и коллективные субъективные черты, рассматриваемые как "общественное мнение", "общественная точка зрения", "научная школа" и т. п. Они не исчезают при обработке результатов по специальным методикам, а иногда могут даже усиливаться.

При коллективной экспертной оценке, а иногда даже и при индивидуальной, на результат может заметно влиять мнение одного человека: руководителя, самого авторитетного специалиста, "сильной личности".

Наиболее известны следующие экспертные методы.

Метод "мозговой атаки", при котором все мнения, высказанные экспертами, тотчас же обсуждаются до тех пор, пока все они не придут к общему мнению. При этом приветствуется свободное высказывание самых необычных и оригинальных мнений.

Метод Дельфи - итеративный групповой метод - самый старый из методов, пришедший к нам из древней Греции.

Метод индивидуальной разовой экспертной оценки - классический, хорошо формализованный метод.

Индивидуальная разовая экспертная оценка проводится в четыре этапа:

подбор группы экспертов, взаимная оценка их компетентности;

формирование списка факторов, по которым будет оцениваться объект, и оценка их значимости;

оценка объектов анализа (прогнозирования) с учетом значимости выделенных факторов и компетентности экспертов;

ранжирование объектов с учетом полученных ими обобщенных оценок; выводы.

Для целей разработки простейшего прогноза может быть использована усеченная процедура, в которой опущены выбор и оценка значимости факторов, прогнозируется состояние одного объекта, балльная оценка может быть заменена оценкой процентной вероятности.

Метод платежной матрицы позволяет найти ответ на вопрос: какая стратегия поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленных целей в условиях неопределенности внешней среды или риска. Он может помочь менеджерам принимать управленческие решения в подавляющем большинстве случаев, возникающих в их работе. Метод имеет три неоспоримых преимущества:

заставляет менеджера ввести в круг рассмотрения все возможные варианты, в том числе и неблагоприятные (известно, что у менеджеров есть тенденция завышать ожидаемые результаты или исключать из анализа неблагоприятные исходы; метод позволяет избежать подобных ошибок, хотя они могут возникнуть при процедуре прогнозирования вероятностей состояний внешней среды);

формализует процесс оценки вариантов и выбора лучшего из них даже при наличии очень скудной информации о самих вариантах и об окружающей среде,

используется на всех уровнях управления для решения самых разнообразных задач.

Метод относится к теоретико-игровым, но, несмотря на это, он предполагает и использование аналитических зависимостей, и прогнозирование.

Платежная матрица – это запись в матричной форме денежных платежей. Строки матрицы – альтернативные стратегии поведения. Ее столбцы – возможные состояния внешней среды. В клетках матрицы указываются платежи, или стоимостные оценки ожидаемых исходов при принятии данной управленческой альтернативы и возникновении определенного состояния внешней среды. Подход к трактовке платежей может быть двояким: платежи могут иметь смысл положительных результатов или доходов, а также - отрицательных результатов или расходов. В первом случае целевой функцией задачи является максимизация доходов, во втором - минимизация расходов. Оба подхода к решению симметричны, поэтому рассмотрение методов решения будем вести применительно к первому из них, второй подход встретится в некоторых примерах.

Таким образом, целью прогнозирования является минимизация погрешности прогностических оценок. Очевидно, что научно обоснованные и планомерно разрабатываемые прогнозы являются более точными и эффективными (как основа принятия решений), чем случайные и интуитивные прогнозы.

Таким образом, существуют два подхода к обоснованию принятия управленческих решений: это ряд методов прогнозирования и метод платежной матрицы (дерева решений).

Рассмотрев первую главу можно сделать выводы:

Решения – это основные операции, проходящие в организациях. Менеджмент рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Известны различные подходы к процессу подготовки и принятия решений. Можно выделить определенную совокупность последовательно применяемых методов и приемов, этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи.

Для принятия управленческих решений должны быть определены:

- цели;

- альтернативные способы достижения целей;

- состояния внешней среды;

- ожидаемые результаты реализации стратегии.

Существуют два подхода к обснованию управленческих решений: это ряд методов прогнозирования и метод платежной матрицы.

Целью прогнозирования является минимизация погрешности прогностических оценок. К прогнозированию относятся экспертные методы, которые применяются для оценки объектов и процессов, не подающихся непосредственному измерению. Метод платежной матрицы позволяет найти ответ на вопрос – какая стратегия поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленых целей в условиях неопределенности внешне среды или риска. Этот метод имеет три неоспоримых преимущества:

рассматривать все возможные варианты, в том числе и неблагоприятные;

формализует процесс оценки вариантов и выбора лучшего из них даже приотсутствии информации о самих вариантах и окружающей среде;

используется на всех уровнях управления для решения самых разнообразных задач.

Платежная матрица – это запись в матричной форме денежных платежей. Стоки матрицы – альтернативные стратегии поведения. Ее столбцы – возможные состояния внешней среды.

Глава 2. Характеристика ООО «Royal» и технологий принятия решений

2.1 Анализ деятельности ООО «Royal»

Общество с ограниченной ответственностью Производственное объединение "Royal" (ООО ПО «ROYAL») начинает свою историю с 1905 года. Тогда знаменитые немецкие фирмы "Карл Цейс" и "К.Герц" основали оптические мастерские в городе Рига.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7