Особенности системы мотивации персонала ООО "Окна Саратова"

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется: 1) стабильной структурой; 2) наличием всевозможных правил и регламентов; 3) четкими бизнес-процессами и процедурами; 4) увеличением выпуска продуктов/услуг; 5) процессы принятия решений становятся более консервативными; 6) уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае - краха. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных сотрудников.

Следующая стадия развития компании - стадия спада, старения - характеризуется: 1) замедлением темпов роста; 2) появлением громоздкой системы контроля; 3) бюрократизацией процессов; 4) закрытостью для новых идей; 5) снижением мотивации сотрудников; 6) потерями в организационной эффективности.

Как следствие - упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Материальная мотивация.

Целью материальной мотивации является стимулирование работников – поощрение их денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Основные виды материальной мотивации:

1. Заработная плата – совокупность вознаграждений в денежной или/и натуральной форме, полученных работником в зависимости от количества, качества затраченного им труда и результатов деятельности всего предприятия.[15]

Несмотря на то, что заработная плата – доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

- если она непосредственно связана с результатами деятельности;

- если работник придает ей решающее значение;

- если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;

- если она соответствует объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной организации).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение.[16]

Необходимо разрабатывать три ее компонента:

- стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей (оклад);

- ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального пакета (доплаты и надбавки);

- ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные).

Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

2. Участие работников в прибылях и партнерство.

Существуют три варианта участия работников в прибылях:

- только участие в прибылях. Работники получают долю чистой прибыли. Сначала обычно выплачиваются дивиденды в размере пяти или более процентов на капитал привилегированных акций. Затем в соответствии с заранее согласованным планом остатки прибыли распределяются между работниками и владельцами обыкновенных акций. Условие получения работником права на участие в прибылях во многих компаниях – стаж работы в компании 12 месяцев, причем по мере его увеличения некоторые компании допускают повышение доли прибыли. Нередко общая распределяемая сумма прибыли делится пропорционально заработной плате каждого работника. За нарушение работником трудового режима в отдельных компаниях предусматривается уменьшение причитающейся ему доли прибыли;

- участие в прибылях посредством владения акциями. В некоторых компаниях участие в прибылях сочетается с владением акциями. Работники получают как свою долю в прибылях, так и дивиденды по акциям, которыми они владеют. При этом наиболее распространены схемы участия в прибылях, предусматривающие ежегодное получение работниками акций компании вместо доли в прибылях;

- участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства. При этом система партнерства предполагает, что работники принимают определенное участие в управлении предприятием, на котором они работают. Формы такого участия в управлении могут быть разными, в частности: 1) консультации между администрацией и работниками в рамках совета предприятия; 2) присутствие работников на общих собраниях и участие в голосовании как держателей акций; 3) избрание представителей работников в советы директоров.

3. Бонус.

Бонус выплачивается по результатам деятельности работника раз в квартал, полугодие или в год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.[17]

Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручка, объем выпуска.

4. Опционные программы.

Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, командную работу является опционные программы.

Опцион на выкуп акций предоставляет работнику право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях он, как правило, короче). То есть сотрудник получает право выкупать акции компании через несколько лет по текущей цене.

Дополнительные льготы.

С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот – обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны компании.

Дополнительные льготы (сверх льгот, определяемых государством в трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

К дополнительным льготам относятся:

- медицинская страховка на сотрудников и членов семей;

- оплата дополнительных отпусков;

- оплата питания;

- предоставление кредитов, ссуд сотрудникам;

- компенсация транспортных расходов;

- скидки на товары/услуги компании;

- компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера;

- предоставление служебного транспорта;

- страхование жизни от несчастных случаев сотрудников и членов их семей;

- оплата обучения сотрудников (второе высшее образование, обучение иностранным языкам).

Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников.

Нематериальная мотивация.

Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с нематериальной мотивацией, которая имеет иную цель стимулирования работников – создание у них чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого материального вознаграждения.

Основные виды нематериальной мотивации:

1. Team building, или тренинги командообразования.

Их основной целью является сплочение людей, приобретение ими навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Дополнительной задачей данного тренинга может быть и выработка навыков работы.

Можно выделить два принципиально разных варианта тренинга, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, особенности проведения и восприятия:

- Экстремальный, спортивный. Этот вариант хорош тем, что позволяет людям в непривычной обстановке проявить себя и увидеть новые качества друг друга. Как правило, здесь предполагается физическая активность и при условии хорошей подготовки и достойного проведения мероприятие проходит на большом эмоциональном подъеме, потом долго вспоминается и действительно помогает участникам сплотиться и раскрепоститься.

К минусам такого тренинга можно отнести сложность подготовки, особые требования к месту проведения, высокие затраты, а также тот факт, что в нем будут участвовать разные по возрасту, физической подготовке и комплекции люди, и это может вызвать дополнительные затруднения. Наиболее эффективен данный вариант, когда цель тренинга - дать эмоциональную встряску многократно тренированным до этого членам коллектива.

- Без экстремальных, но с нестандартными ситуациями. В этой программе обучение командообразованию чаще всего сочетается с элементами тренинга коммуникативности и креативности. Здесь предполагается большое количество игр, творческих заданий, выполнение которых требует командной работы, но без особой физической активности.

Этот вариант значительно легче в подготовке и проведении с точки зрения организации и выбора места, к тому же не требует существенных затрат. Как правило, он позволяет развить у участников дополнительные навыки. По сравнению с первым видом данного тренинга эмоциональный накал не столь высок. Однако если основная цель - мотивировать людей на командную работу и способствовать их лучшему узнаванию друг друга, то это вполне достойный вариант.

2. Карьерный рост и ответственность.

Для большинства сотрудников, достигших в своем деле мастерства, карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, ответственность и постоянное развитие – немалые ценности. При организации работы этих людей необходимо активно использовать делегирование полномочий, участие в проектных группах. Для творческих личностей, стремящихся к достижению высоких результатов, нет лучшего стимула, чем ответственность за конкретные проекты и радость от достигнутого успеха.

3. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники.

Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. В каждой компании планируются и проводятся такие мероприятия по-разному, в зависимости от бюджета и традиций.

4. Информационные источники:

- Печатные издания. Компания может выпускать собственную газету или журнал от одного раза в месяц до одного раза в год в зависимости от размера издания и потребностей компании. Современные технические возможности печати позволяют сделать это своими силами, без обращения в типографию и без дополнительных затрат. Новости компании, поздравления сотрудников с достижениями, приветствие новичков и тех, кто получил повышение, - все это производит впечатление на людей.

-Внутренний корпоративный сайт. Это вариант сайта, который доступен только сотрудникам компании. Постоянное общее информационное поле - прекрасная возможность для объединения людей. Такой сайт может содержать список сотрудников по отделам с перечислением вопросов, с которыми к ним можно обращаться, фотографии людей, дни рождения, а также последние новости, документы, в которых содержатся общие правила, принятые в компании, фотографии с корпоративных мероприятий.

5.Конференц-звонки.

Это очень важный вид мотивационных мероприятий при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах. Современные средства связи легко позволяют организовать конференц-звонки, в некоторых компаниях даже обеспечивается видеосвязь. Главное в мероприятии - то, что каждый член коллектива чувствует свою принадлежность команде, причем не раз в год на корпоративном мероприятии, а постоянно.

6. Награды.

Это инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. Но он должен варьироваться в зависимости от уровня профессионализма сотрудника.

7. Конкурсы.

Если награды присуждаются по итогам работы за период времени или по достижении сотрудником определенных ступеней карьеры, то конкурсы могут быть бессрочными и однократными. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании.

8. Поздравления сотрудников с достижениями.

Этот инструмент мотивации подразумевает не награждение и не победу в конкурсе, а отдельные поздравления членов коллектива с достижениями в работе, возможно, незначительными в масштабе всей организации, но значимыми с точки зрения развития потенциала каждого сотрудника. Поводом для поздравления могут быть: удачно завершенный проект, важное инновационное предложение, работа в выходные в период бизнес-планирования. Все эти и многие другие достижения или показатели высокого уровня лояльности к компании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, в результате чего сотрудник будет мотивирован на дальнейшие успехи. Такое поздравление может быть в форме устной похвалы, лучше в присутствии других людей, в виде электронного письма (хорошо, если об этом будет знать не только его получатель), в виде небольшого поощрения.

9. Поздравление с личными и гражданскими праздниками, подарки.

В большинстве случаев небольшие подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Причем совершенно не обязательно это делать по каждому поводу, можно выбрать лишь некоторые праздники. В любом случае такое внимание к сотрудникам со стороны компании достаточно высоко ценится и является значимым стимулом.

10. Построение коммуникаций.

Для ключевых сотрудников, как правило, важно быть в курсе дел всей организации и жить не слухами, а фактами. Хорошо простроенная система коммуникаций внутри компании, своевременное оповещение о нововведениях, проектах, стратегических планах оказывают самое благотворное влияние на их мотивацию.

11. Обратная связь.

Это особенно актуально в отношении ключевых сотрудников, которые видят свой немалый вклад в бизнес компании, хотят его увеличить и довольно болезненно воспринимают отсутствие обратной связи с руководителем. Поэтому следует обратить внимание на то, насколько регулярно и конструктивно руководитель обсуждает с сотрудником его деятельность, дает рекомендации по исправлению ошибок. Если подчиненный отлично справляется с работой, это также стоит отметить и обязательно упомянуть о том, как успехи отразятся на его продвижении внутри компании, увеличении дохода, социальных льготах.

12. Выполнение новой, масштабной, нестандартной задачи. Это и вызов профессиональным амбициям, и возможность самореализации.

13.Создание комфортных условий труда на рабочем месте.

14. Положительный имидж компании на рынке труда.

Психологический механизм нематериальной мотивации лучше всего работает, когда сотрудник ощущает недостаток социального признания в жизни.

На людей самодостаточных нематериальная мотивация действует в меньшей степени. Она эффективна непродолжительное время, все ее проявления воспринимаются со знаком «плюс» в начале работы в данной компании, а затем ее значимость постепенно «затухает». Специалист такой категории работает «за интерес». Иными словами, сотруднику важнее любых наград сам процесс, и в этом случае грамоты вряд ли изменят его отношение к делу.

Использование любой дополнительной возможности способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководителям необходимо выбрать для своей организации то, что подходит именно для нее с точки зрения ценностей, корпоративной культуры и традиций, а также если эти методы укладываются в рамки бюджета.

1.3 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных[18]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления[19]. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" [20].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7