Особенности управления персоналом в российских корпорациях

Спустя некоторое время наступает черед так называемого внутреннего обучения, формы которого весьма разнообразны: семинары, круглые столы, конференции в Москве и регионах. Наиболее эффективны двух-четырехдневные корпоративные тренинги, посвященные определенной теме либо нескольким, но объединенным общей логикой, общими задачами и принципами построения. Базовым материалом для каждой из почти 20 внутрифирменных учебных программ служит богатейший опыт корпорации в таких сферах, как продажа, маркетинг, финансы, мерчандайзинг, кадровое управление и т.д.

Большую часть семинаров и тренингов ведут собственные тренеры. Провайдера для каждой учебной программы определяет обязательный конкурс, подводятся итоги и выбираются лучшие. Поэтому тренеры "ВБД" объективно сильнее многих коллег из сторонних учебных центров, подтверждается их победами во многих тендерах, в том числе проводимых другими компаниями. Каждый преподаватель ежемесячно проводит пять-семь тренингов и в течение года осваивает еще два-три новых.

На основе данных примеров, можно сделать вывод, что корпорации не боятся значительных материальных затрат на адаптацию и необходимое обучение новых кадров так как понимают, что персонал – это базовый элемент компании. Если новый сотрудник прошел сложный отбор в корпорацию, значит он действительно ценен для неё и поэтому потеря такого сотрудника будет более затратной, чем расходы на адаптацию.

2.5 Развитие персонала

Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно — профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.

По моему мнению, в корпорациях эти мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны, и выглядят примерно следующим образом:

Рис.№8 Схема планирования развития персонала. ОАО "ГМК Норильский Никель"

Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. На мой взгляд, характерная особенность корпорации в том, что они предоставляют своим работникам большие возможности для развития за счет наличия больших ресурсов и направлений деятельности. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Поговорим о таких методах поподробнее.

Методы обучения подразделяются на два больших блока, а именно: обучение на рабочем месте и вне рабочего места. Исходя из моего исследования, я могу сказать, что все эти методы применяются в корпорациях.

Методы обучения на рабочем месте

Введение в должность. Этот метод обучения в большинстве корпорации еще называют вводная программа, или например, на "Балтике" - вводный курс. Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п.

Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве корпораций, которые я исследовала, существует кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков сотрудников компании через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отрабатывать.

Наставничество. Выше я уже приводила пример наставничества во время адаптации. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения.

Коучинг. Коучинг определяется как наставление, тренировка. Воодушевление или подготовка к экзамену, состязанию, занятия с репетитором и других. Коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Однако основной отличительной чертой коучинга является то, что коуч-менеджер, коуч-преподаватель помогает сотруднику найти именно собственное решение, а не решать проблему за него.

Ротация. На мой взгляд, для корпорации ротация кадров является естественной частью рабочего процесс, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.

Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение задач происходит под контролем руководителя.

Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации создается команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена компании. Этой молодежной команде предоставляется вся информация, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в "боевых" условиях.

Методы обучения вне рабочего места

Метод конкретных практических ситуации. Смысл его заключается в приближении обучающихся к реальному миру. К научению оценивать и принимать в нем верные решения. Данный метод подразделяется на:

Традиционный метод. Участники рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения проблемы.

Метод инцидента. Исследуемый случай описывается достаточно кратко и главная задача - получение более полной информации.

Проектный метод. Связан с решением именно деловых проблем бизнеса.

Метод актуального случая. Производится анализ собственной компании, привлекается руководители компании.

Деловые игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре можно выделить следующие этапы:

1. введение в игру;

2. разделение обучающихся на группы;

3. изучение ситуации;

4. обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы;

5. игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения);

6. подведение итогов игры. Анализ деятельности групп. Оценка исполнения ролей;

7. разработка оптимального варианта;

8. общая дискуссия.

Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача - выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы.

Электронное обучение - дистанционное обучение. Поговорим подробнее об этом методе обучение и приведем пару примеров:

Электронное обучение - это современный метод работы с персоналом, особенно актуальный при наличии множества филиалов, — говорит Марина Новикова, директор по работе с персоналом ОАО "ВымпелКом". — Активная региональная экспансия "Би Лайн GSM" стала одной из основных причин, побудившей внедрить e-learning во всех филиалах компании.

Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно курсы, система управления (learning management system) и политика, регламентирующая правила работы. Система управления, а также 2 из 14-ти обучающих курсов переведены на русский язык и доступны во всех территориально охваченных "ВымпелКомом" регионах. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее.

Приведем еще один пример электронного или дистанционного обучения:

Ранее, я уже говорила о ОАО "ГМК "Норильский никель", который добился существенных успехов в развитии системы адаптации новых сотрудников. Кроме этого в апреле 2007 года открылся Корпоративный университет "Норильский никель". Необходимо отметить, что уже несколько десятков крупных компании имеют свои корпоративные университеты, в том числе "Би Лайн", "Северсталь", "Росгосстрах", "Ингосстрах", "Ростелеком". К настоящему времени в ОАО "ГМК "Норильский никель" разработаны и актуальны около 6 тыс. учебных программ. Ежегодно около 30 тыс. человек проходят обучения в рамках компании.

Постепенно планируется предоставление услуги не только для предприятий и организаций ОАО "ГМК "Норильский никель", дочерних и зависимых обществ, организаций и граждан, проживающих на территориях присутствия компании, но и для внешних компаний. Один из методов направления развития современного образования - дистанционное обучение. Такая система создана в компании. Любой человек, деятельность которого связана с компьютером, получает доступ к дистанционным курсам. Он может выбрать любую необходимую программу, сейчас их 45, но число это постоянно растет. Два курса являются обязательными для всех новых сотудников: адаптационный и ознакомительный. Первый нацелен на обучение использованию информационных сетей и технологий, применяемых в компании. Второй курс в популярной форме знакомит с технологией основного производства компании. Каждый сотрудник, независимо от сферы деятельности и функциональных обязанностей, должен понимать, что лежит в основе производства и бизнес-процессов в компании.

2.6 Социальная политика

Говоря о социальной политики, хотела бы повториться, что корпорации позиционируют себя как лучшие работодатели. Соискатели хотят работать в корпорациях потому, что такие компании в силу своих возможностей предоставляют работнику достойную оплату труда, перспективы карьерного роста, лучшие обучающие программы. Социальная политика корпорации, также как и все выше сказанное, направлена на мотивирование хорошего специалиста работать именно в этой компании, то есть на поддержание положительного имиджа компании как работодателя.

Социальная политика, на мой взгляд, в совокупности является отличительной особенностью корпорации. Социальная политика корпорации отличается полным пакетом социальными гарантиями, жилищными, молодежными, пенсионными программами. Большинство корпорации имеют собственные дома отдыха, лагеря, куда предоставляют путевки своим работникам и их детям. И это далеко не полный список привилегий, которыми наделены работники корпорации. Например, от ОАО "Кировский завод" существует детский сад для детей сотрудников, некоторые корпорации предоставляю сотовую связь работникам, и кроме этого я не беру во внимание таких естественных привилегий для корпорации как развозка и питание. В доказательство моих слов, хотела бы привести пример социальной политики ОАО "РЖД" и разобрать подробнее перечисленные мною социальные программы.

Социальные гарантии: В целом за 2008 год расходы ОАО "РЖД" на обеспечение социальных гарантий, закрепленных в коллективном договоре, с учетом затрат на оздоровление в домах отдыха и санаториях, медицинское обслуживание, страхование, негосударственное пенсионное обеспечение работников, обеспечение бытовым топливом и др., в среднем на одного работника составили 35 тыс. рублей, а для неработающего пенсионера - 6,6 тыс. рублей.

Молодежная программа. В рамках этой программы реализуются следующие проекты: жилищная политика, поддержка молодых семей, отдых, работа с детьми и работниками.

Проекты охватывают все возрастные категории молодежной программы. При этом для каждой возрастной группы существуют самостоятельные проекты, учитывающие интересы целевой аудитории и особенности восприятия основ корпоративной идеологии:

·                    для детей работников ОАО "РЖД" корпоративный лагерь "Дороги будущего";

·                    для подростков, стоящих перед выбором будущей профессии программа "Открытые двери компании";

·                    для студентов выездная смена "Студенческая узловая";

·                    для молодежи проект "Сеть 3Д: Дорога, Дом, Друзья";

· для семейного отдыха и оздоровления, в рамках Года Семьи, программа "Семейный альбом".

Жилищная политика. Согласно Правилам предоставления работникам ОАО "РЖД" корпоративной поддержки при приобретении (строительстве) ими жилых помещений в собственность, для получения корпоративной поддержки требуется встать на учет. Работники ОАО "РЖД", не состоявшие в очереди на улучшение жилищных условий по социальному найму до 1 марта 2005 года, принимаются на учет при наличии оснований и непрерывного стажа работы в ОАО РЖД, включая работу в организациях железнодорожного транспорта, имущество которых внесено в уставный капитал ОАО "РЖД", не менее 3-х лет.

Поддержка молодых семей. Компания предоставляет семьям следующие льготы:

·          Отпуск до 5 календарных дней, в том числе 1 день с оплатой в размере тарифной ставки (оклада), в случаях рождения ребенка, регистрации брака (в том числе детей).

·          Предоставляется один день - 1 сентября - без сохранения заработной платы матерям (опекунам) детей, обучающихся в начальной школе.

·          Одному из родителей при рождении ребенка выплачивается единовременное пособие, в размере двух минимальных размеров оплаты труда в компании.

·          Работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до тех лет, выплачивается ежемесячное пособие в размере минимального размера оплаты труда. При рождении двух и более детей пособие выплачивается на каждого ребенка.

·          Производится оплата пособий по беременности и родам в размере 100% среднемесячного заработка работника.

Отдых. В период летней оздоровительной кампании 2008 года 81 детский оздоровительный объект обеспечивал отдых и оздоровление детей. В оздоровительных лагерях отдыхали около 60 тыс. детей, из них свыше 50 тыс. - дети работников компании.

В период летней кампании 2008 г. реализована программа улучшения здоровья 10 тыс. детей работников компании в детских оздоровительных учреждениях на Черноморском побережье Краснодарского края: "Жемчужина России", "Орленок", "Шахтинский текстильщик", "Уральские самоцветы". Для молодых семей в 2008 году РЖД предложило программу корпоративного отдыха "Семейный альбом".

Работа с детьми и подростками. Компания рассматривает учащихся негосударственных общеобразовательных учреждений, а также учащихся образовательных учреждений профессионального образования железнодорожного транспорта в возрасте от 7 до 17 лет в качестве потенциального кадрового резерва.

Основными объектами, осуществляющими системную профориентационную работу с возрастной категорией "Подросток" являются детские железные дороги.

На сегодняшний день в системе ОАО "РЖД" функционируют 25 детских железных дорог (ДЖД). На детских железных дорогах ежегодно занимается более 12,5 тыс. подростков. Из них почти 4 тыс. – дети железнодорожников. С мая по октябрь 2008 года они перевезли около 250 тыс. пассажиров.

Кроме этого, на объектах ОАО "РЖД" работают спортивные секции, организуются масса конкурсов для работников, реализуют потребность в творчестве, самовыражении в обучении, работе, развитии.

Из данного примера мы можем сделать следующие выводы :

·                      Компания создает благоприятные условия труда, оказывает разностороннюю поддержку и повышает социальную защищенность работников;

·                      Совместный отдых, развлекательные мероприятия, занятие спортом культивируют командный дух, поддерживают позитивные неформальные отношения;

·                      Создает ситуацию успеха, обеспечения возможности для полного использования потенциала в обучении, работе развитии, что является моральным стимулированием.

В заключении, хотелось бы отметить, что большинство изученных мною корпораций проводят аналогичную социальную политику в области персонала, поэтому данный пример является показательным.

2.7 Система оплаты труда персонала

На сайтах 50% исследованных мною корпораций отсутствует раздел о заработной плате. Остальные же говорят о том, что система оплаты труда в их компании основывается в первую очередь на действующем законодательстве РФ. На основе чего, можно сделать вывод, что корпорации самостоятельно устанавливать принципы, формы и системы оплаты труда работников, в зависимости от квалификации, сложности, условий выполняемой работы, и учитывающих конечные результаты труда, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера, в том числе, обеспечивают гарантированный законом минимального размера оплаты труда.

Положения об оплате труда закреплены в коллективном договоре каждой компании. Выделим особенности системы оплаты труда на примере российской корпорации ОАО "КАМАЗ":

Система оплаты труда на ОАО "КАМАЗ"

Минимальный размер оплаты труда устанавливается с учетом индекса роста потребительских цен за истекший год. Индексы роста потребительских цен определяются на основании данных официальных государственных органов.

Всем работникам корпорации ежемесячно выдаются индивидуальные лицевые счета (расчетные листы), не позднее сроков выплаты заработной платы.

Подразделениям корпорации централизованно устанавливаются следующие системы оплаты труда (СОТ):

·                    повременно-премиальная;

·                    коллективный подряд;

·                    нормативная повременно-премиальная.

Для рабочих могут применяться, по согласованию с соответствующей функциональной службой ОАО "КАМАЗ", сдельно-премиальная и косвенная сдельно-премиальная системы оплаты труда.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9