Отбор операторов пейджинговой связи

Стимулы как к более качественной работе, так и к продолжению труда на данной должности в значительной степени зависят от личности самого человека. Главное различие заключается в реагировании людей на две основные группы поощрений: материальные и нематериальные. Тем не менее, можно выделить основные стимулы, на которые "откликается" подавляющее большинство людей. Самый закоренелый прагматик через определенное время начинает испытывать дискомфорт на работе, от которой не получает морального удовлетворения, несмотря на возможное крупное материальное вознаграждение.

Из  материальных стимулов к общим можно причислить размер заработной платы, денежные или иные вознаграждения, эргономически продуманные условия труда, что снижает утомляемость во время рабочей смены, наличие определенных социальных гарантий, любые материальные льготы. Из нематериальных это уверенность в важности своей работы, моральная удовлетворенность от качества своего труда ( в том числе и наличие его положительной оценки со стороны коллег, начальства, друзей), удовлетворительно сложившиеся отношения с трудовым коллективом, высокая оценка занимаемой должности как референтными лицами (теми, чья оценка важна для данного человека: друзья, родственники и т.п.), так и лично самим сотрудником.

Главная особенность материальных стимулов такова, что для сохранения удовлетворенности от их наличия они должны меняться со временем. Одинаковый размер премии у длительно проработавшего сотрудника и новичка может вызвать ощущение несправедливости у первого, а у второго не будет стимула к длительной работе на данной должности. Человек должен осознавать выгоду длительного сотрудничества с компанией. Иначе, исчерпав себя профессионально в данной должности (проще говоря – достигнув того уровня, на котором он справедливо считает себя профессионалом) и не имея дальнейших перспектив для роста в профессиональном или материальном плане, неудовлетворенность материальным достатком, графиком занятости и т.п. может привести сотрудника к выводу о необходимости смены места работы, даже если ранее он рассматривал эту должность как постоянную. Количество льгот в идеале должно быть прямо пропорционально сроку работы. Однако есть и одно "но": в любом случае необходим какой-либо ограничивающий фактор, не позволяющий потерять квалификацию или развить небрежное отношение к работе при достижении "вершин" должности. Необходим разумный баланс между сроком службы и наличием льгот.

В предыдущей главе уже говорилось о желательности заключения контрактов с людьми, заведомо собирающимися проработать в компании длительный срок. Разумеется, разумным будет распределение льгот в пользу этой категории сотрудников, но и здесь необходима золотая середина, чтобы условия для контрактных служащих не отпугивали от должности людей, не собирающихся заключать контракт.

Материальные стимулы могут быть постоянными и периодическими. Постоянные – это те, к которым сотрудник имеет доступ на всем протяжении работы в компании. К ним может относиться пользование определенными материальными объектами или услугами, к ним же причисляются социальные льготы.

В качестве материального стимула, который эффективно и быстро привлечет большое количество потенциальных работников, можно предложить помощь в решении социальных проблем, в частности, проблем с проживанием. Принятым на работу при наличии у них жилищных проблем можно предоставлять оплачиваемое жилье – нечто вроде общежития от предприятия. Поскольку подавляющее большинство сотрудников пейджинговой компании – студенты, и многие иногородние, проблема жилья стоит достаточно остро. Таким образом, предоставление жилья могло бы значительно снизить текучесть кадров.

Более простым, но достаточно эффективным и логичным видом материального поощрения может быть предоставление сотрудникам пейджера на время работы в компании (либо просто пейджера, либо с оплатой абонентской платы).

Для материальных стимулов, выдающихся периодически (премии, некоторые льготы), важным вопросом являются сроки их выплаты и реализации соответствующих льгот. При этом стимулом служат не только и не столько льготы сами по себе, а именно время, в которое реализуется право сотрудника на них.

В любой компании с временным штатом сотрудников существует своя закономерность увольнений. Как правило, пик смены состава приходится на традиционный период отдыха – лето, а также на его окончание; на новогодний и посленовогодний периоды. Причина в том, что большую, если не подавляющую часть сотрудников таких компаний составляют студенты, которые могут как искать себе подработку на освободившееся от занятий время, так и, наоборот, освобождать время для летнего отдыха.

Сессия тоже может вносить коррективы в занятость студенчества: для части из них это время сильной загруженности, для части – свободный период, на или во время которого можно найти подработку. Кроме того, новая сессия с новым расписанием занятий может сделать для студента затруднительной или невозможной работу по прежнему графику. Еще один ключевой момент – окончание ВУЗа. После него бывшие студенты, как правило, остаются на должности лишь на то время, пока ищут основную работу, связанную с освоенной в ВУЗе специальностью или соответствующую их запросам по материальной обеспеченности, возможности карьерного роста и другим критериям, играющим для них важную роль.

Другие категории временно работающих граждан трудно классифицировать по предпочитаемому времени увольнения, так как оно будет зависеть от личных жизненных обстоятельств каждого сотрудника. Кроме этого, существует средний срок работы сотрудников в каждой компании. Существуют и "критические моменты": опрелделенное время работы, после которого по статистике увольняется большая часть из покидающих должность сотрудников. Как правило, этот срок равен периоду адаптации и составляет в среднем месяца два-три, но может и модифицироваться в зависимости от условий труда в компании. Логично помочь сотрудникам преодолеть эту точку не только облегчением условий адаптации (например, более мягкими условиями труда на период адаптации), но и материальными поощрениями. Такое поощрение должно не приходиться на сам переломный момент, а быть отсрочено по времени на месяц-полтора. При этом, во-первых, оно должно быть достаточным для появления желания его получить; во-вторых, сотрудники, разумеется, должны знать о полагающейся премии заранее, причем за достаточно длительный срок, чтобы заранее прошла настройка проработать в компании как минимум до данного вознаграждения.

Примером использования в качестве материального стимула сроков реализации льгот может послужить время предоставления отпуска, считая от начала работы сотрудника в компании. Многих привлекает возможность гарантированного отпуска в летнее время или на тот период, который им необходим. Возможна и такая модификация отпуска как его продление до полутора месяцев или возможность брать отпуск небольшими порциями, буквально по дням. Ни в коем случае нельзя ставить первый отпуск после периода адаптации, так как, с одной стороны, отпуск дает возможность отдохнуть от утомившей работы, а с другой после него период адаптации продлится. Кроме того, резкий контраст утомления и отдыха может вызвать нежелание продолжать работать на данной должности. Тем не менее, лучше не затягивать время предоставления первого отпуска до стандартных одиннадцати месяцев. Вопрос об отпуске лучше решать заранее, при вступлении нового сотрудника в должность. Неплохим является предоставление отпуска через полгода после начала работы. Это явится дополнительной поддержкой после крупной денежной выплаты, которую, как было указано ранее, лучше выплачивать через три – четыре месяца от поступления в компанию.

Удобный график отпусков – один из примеров мотивации временем. В эту же категорию мотиваций включается возможность сотрудника через определенное время менять график своей работы (как указано выше, это является особенно важным для студентов) или брать отгулы – возможно за счет отпуска – предупредив об этом начальство за достаточно небольшой срок до отгула.

Условия труда – важный параметр, который для некоторых является даже определяющим при выборе места работы. При высокой утомляемости сотрудников значительно повышается текучесть кадров. Это особенно справедливо для компаний с преобладанием временного штата сотрудников.

Для нормального труда сотрудников важно грамотно подобрать обстановку в рабочем помещении с эргономической точки зрения. Должны соблюдаться психолого-гигиенические требования; в частности режим работы с компьютером должен составлять 40 минут работы на 10 минут отдыха. для сотрудников пейджинговой связи в связи с сидячей работой нужны, во-первых, диванчики, где можно посидеть и расслабиться. а во-вторых минимальные тренажеры, снимающие нагрузку с позвоночника (такие, например, как турник), так как при частом сидении в течение длительного времени на одном месте могут возникнуть неблагоприятные изменения в позвоночнике и застойные явления в организме. Желательно расположить места отдыха вне видимости со стороны рабочих мест и, вместе с тем, чтобы рабочие места также не были в поле обзора со стороны мест отдыха. Иными словами, идеально для отдыха выделять отдельную комнату.

Несомненно, нельзя забывать и про сами рабочие места. Удобное расположение предметов, необходимых для работы, тщательно отрегулированное освещение (не блеклое, но и не слишком яркое: это принципиально при работе с компьютерами). Предпочтительная окраска стен в светлые теплые тона (бледно-оранжевый, бледно-розовый, желтый - но не ядовито!).

Работа операторов пейджинговой связи, как ни странно может показаться на первый взгляд, достаточно тяжела физически. Основная нагрузка ложится на глаза, руки (сильной нагрузке подвергаются мышцы плечевого пояса) и позвоночник. В связи с этим можно предложить операторам оплачиваемые занятия шейпингом и обучение гимнастике для глаз. Естественно, все это не в строго обязательном порядке, чтобы поощрение не превращалось в наказание, но желательно на каждом рабочем месте иметь брошюрку с кратким описанием гимнастики для глаз.

Обстановка рабочих мест в компании.............. подобрана в соответствии с психолого-гигиеническими требованиями:

для отдыха выделена отдельная комната, где оборудованы места для снятия усталости (диван, отдельная комната – душевая) и еды (обеденный стол, стулья, микроволновая печь, электрочайник);

на каждом рабочем месте висят расписания перерывов;

стены светло-салатового цвета. А насчет идеи покупки квартир, по-моему, стоит ее указать, я, конечно, понимаю, что это нереально, но это, я уверена, действенная мера по снижению текучести. считаю, что оператором больше 1,5 лет нельзя работать (слишком большая утомляемость, психологическая усталость накапливается и девушки начинают плохо выполнять свои обязанности - позволяют грубости с клиентами).

При этом важна обратная связь: оценка эффективности проводимых мероприятий по улучшению условий труда. Можно по окончании каждой смены просить сотрудника оценить по десятибалльной шкале, во-первых, сложность прошедшей смены, а во-вторых степень их усталости по сравнению с началом смены (важно делать акцент именно на сравнение, так как сотрудник может изначально прийти на работу в утомленном состоянии). Компании необходимо прислушиваться к просьбам сотрудников по улучшению условий работы. так как даже кажущиеся незначительными изменения могут снизить утомляемость, повысить производительность труда и соответственно сократить текучесть кадров.

Для тех, у кого работа заведомо временная, составляется график с учетом (по возможности) их пожеланий. Последняя процедура проводится, естественно, после проведения тестов на профпригодность. И еще: можно разделить отбор для контрактников и временных работников. Для первых, например, целесообразно провести ряд тестов, позволяющих в дальнейшем повышать мотивацию к работе - ведь у всех она разная.

2.3 Совершенствование методики отбора операторов в пейджинговой компании.

В пейджинговой компании "        " за ..... лет ее существования сложилась четкая схема подбора лиц на должность оператора пейджинговой связи, включающая в себя все ключевые моменты, отмеченные в предыдущих главах и необходимые для адекватного отбора кандидатов на данную должность. Разработаны и успешно используются следующие документы, регламентирующие процедуры отбора, работы и увольнения сотрудников: анкета для кандидатов на должность операторов пейджинговой связи, тест для определения профессиональной пригодности, должностная инструкция для операторов пейджинговой связи, анкета для увольняющихся из компании. Соответствующие документы приведены в Приложениях 1, 2, 7 и 8. Кроме того, в компании ......... процедура отбора включает в себя проверку речи согласно описанным в главе 2 параметрам. Кандидатам на должность оператора пейджинговой связи в компании                         предьявляются следующие требования к профессиональной пригодности: скорость печатания - не менее ____ ударов в минуту, максимально допустимое количество ошибок и описок - ___ .

Особо следует отметить разработанную в компании методику оценки стресооустойчивости, представляющую собой удачный функциональный аналог теста Розенцвейга. Вопросы для теста взяты из практики работы оператором и специально подобраны таким образом, чтобы на них мог ответить человек, не знающий всей специфики работы оператора пейджинговой связи. Тест включает в себя следующие вопросы:

1) Представьте, следующую ситуацию: на работу не вышло 2 оператора. В связи с этим компания не справляется  с поступающими звонками. Пошел второй час работы. Вы берете очередной звонок. И тут же слышите, раздраженный мужской голос: "Вы что там уснули все? Почему не берете так долго трубку? Я до Вас уже 30 минут дозваниваюсь?". Дальше следует грубые фразы, нелицеприятные (пожалуйста, замените это слово, я просто не могу найти никак синоним) отзывы о компании и об операторах. Вам, наконец-то, удается уловить паузу и сказать данному клиенту... Что именно Вы скажете?

2) Представьте следующую ситуацию: Вы берете трубку, произнося при этом приветственную фразу компании "Компания "...", добрый день!". А в ответ Вам тишина. Вы опят повторяете приветственную фразу. Через несколько секунд, раздраженный голос на том конце провода: "Почему не представляетесь сразу? Откуда я знаю, куда я попал?". Дело в том, что соединение с клиентом произошло позже того, как Вы в первый раз произнесли приветственную фразу. И клиент, таким образом, ее не услышал. Что Вы ответите ему?

3) Представьте следующую ситуацию: Вы приняли очередной звонок. В конце разговора Вы произносите (чуть быстрее обычного) фразу: "Сообщение принято, всего доброго". Отправляете сообщение. Берете следующий звонок. В ответ на приветственную фразу, Вы слышите: "Девушка, я только что передавал сообщения через Вас. Я хотел попросить Вас отправить мое сообщение 2 раза, Вы же не дослушав меня, кинули трубку. Вы такой невоспитанный и невежливый оператор!!! Вам стоит поучиться вежливости!!!" Все это произносится клиентом очень грубо, на повышенных тонах. Ваши действия?

4) Представьте следующую ситуацию: в карточке у абонента стоит его пожелание - отправлять все сообщения только 1 раз. Передающая сообщение женщина просит отправить его на данный абонент 5 раз через минуту. Вы начинаете объяснять, что данный абонент просил отправлять ему сообщения только 1 раз, и Вы не можете отправить его 5 раз. На что женщина начинает кричать в трубку, что передает сообщения она, и что должны выполняться ее пожелания. Начинает оскорблять Вас, обвиняя в невоспитанности, невежливости. Ваши действия.

Помимо оценки вежливости, склонности к конфликтности, стрессоустойчивости (и, в какой-то степени, находчивости), такие вопросы позволяют оценить лексикон и коммуникативные навыки потенциального оператора.

Первичная анкета и анкета на определение профессиональной пригодности позволяют обеспечить компанию необходимым минимумом информации о кандидате как потенциальном сотруднике пейджинговой компании. Должностная инструкция для операторов пейджинговой связи предоставляет новому сотруднику необходимую и достаточную информации о предстоящей ему работе и перспективах на будущее и четко регламентирует субординационные отношения. Анкета для увольняющихся сотрудников дает сведения о причинах увольнения, позволяя соответствующим образом менять политику компании с целью снижения текучести кадров.

Вместе с тем, приведенные документы не являются исчерпывающими. Отбор проводится по минимальным критериям. что связано с быстрой сменой кадров и, соответственно, часто проводимой процедурой отбора для большого количества кандидатов. Тем не менее, за последнее время компания значительно выросла: если до мая 1999 года в ней трудилось 5 операторов, то сейчас – уже 29. Растет престиж компании, как и место, занимаемое ею на рынке услуг пейджинговой связи. Все это делает необходимым строгий контроль за уровнем обслуживания, то есть квалификацией операторов.

В предыдущих главах уже указывались идеальные критерии отбора операторов в пейджинговую компанию и обосновывалась необходимость именно таких критериев. Можно добавить только, что практика вносит свои коррективы в применение описанных тестов. Многое зависит от потребности компании в операторах: при жесткой потребности и невысоком количестве претендентов на должность строгость отбора лучше снизить. В противном случае может возникнуть нехватка операторов и необходимость давать имеющимся операторам дополнительную нагрузку, что приводит к усилению текучести кадров, соответственно снижая и без того невысокую численность сотрудников. И наоборот, при избытке операторов компания может позволить себе повышать требования к их уровню работы. То есть процедура отбора должна быть гибкой и сравнительной: кроме абсолютных критериев (таких как максимально допустимое количество ошибок в диктанте) должны существовать критерии относительные, зависящие от ситуации в компании и количества пришедших на собеседование претендентов на должность оператора пейджинговой связи. Относительные критерии вырабатываются в ходе данного конкретного собеседования при сравнении показателей разных претендентов. Иногда относительные критерии оказываются выше абсолютных (например, при высокой грамотности большинства пришедших на собеседование может снизиться максимально допустимое количество ошибок), но иногда есть смысл снизить один-два критерия, если они не являются принципиальными (например, требования по внимательности).

В целом, оптимальная процедура отбора операторов пейджинговой связи должна:

-           проходить по заранее составленной схеме, позволяющей оценить принципиальные для оператора пейджинговой связи профессиональные и психологические качества претендента;

-           предоставлять достоверные (валидные) данные, пригодные не только в момент профессионального отбора, но и при дальнейшей работе сотрудника в компании;

-           по возможности включать в себя только действительно необходимые тесты, чтобы процедура отбора не становилась громоздкой;

-           быть вариабельной в случае необходимости;

-           отвечать интересам компании;

-           быть несложной в реализации.

Заключение

Таким образом, оптимизируя процедуру отбора на должность оператора пейджинговой связи, используя приведенные выше критерии отбора и рекомендации по ее оптимизации, можно добиться улучшения работы компании в целом, повышения спроса на ее услуги на рынке аналогичных услуг (то есть повышение конкурентоспособности) и дальнейшего развития данной компании.

Страницы: 1, 2, 3, 4