Повышение эффективности управления мотивацией персонала на предприятии
Рис. 2. Факторы, наиболее
значимые для опрошенных.
В результате проведенного
опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные
факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность
карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это
материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого
уровня управления нужен свой подход.
В цехе ОЗЦ не менее
важным является вопрос текучести кадров. Существует два типа текучести кадров:
активная и пассивная. Активная текучесть обусловлено неудовлетворенностью
работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.п.). Пассивная текучесть
связана с неудовлетворенностью организации данным работником (его
недисциплинированность, систематическое невыполнение обязанностей, опоздания,
появление на работе в нетрезвом состоянии и т.д.)
Проанализируем, сколько
работников и по какой причине было уволено из цеха за последние 3 года (см.
таблицу 3).
Таблица 2 Уволенные из
цеха за период с 2006 по 2008 год
Показатель
|
2006г (чел.)
|
2007г (чел.)
|
2008г (чел.)
|
Среднесписочное
число работников
|
109
|
114
|
122
|
Всего:
По сокращению штатов
По собственному желанию
По переводу
Уход на пенсию
За появления
на работе в нетрезвом состоянии и прогулы
|
9
–
5
–
2
2
|
11
–
7
1
1
2
|
14
3
6
2
1
2
|
Из таблицы видно, что
большинство работников, уволенных из цеха за последние три года, ушли по
собственному желанию и практически все они рабочие. Это означает, что условия
созданные для работы не соответствуют потребностям работников.
Для расчета текучести
кадров воспользуемся следующей формулой:
Кт = Чу / З * 100, (2)
где Кт – коэффициент
текучести кадров;
Чу – число сотрудников
уволенных из цеха;
З – среднее число
сотрудников занятых в течение года;
2006 год:Кт = 9 / 109 *
100 = 8,3
2007 год:Кт = 11 / 114 *
100 = 9,6
2008 год:Кт = 14 / 122 *
100 = 11,5
Таким образом, можно
сделать вывод, что в 2008 году по сравнению с 2006 годом коэффициент текучести
вырос на 3,2%. Следовательно, нужно проводить мероприятия по снижению текучести
кадров, иначе руководство понесет потери связанные с:
1.
Снижением
производительности труда у рабочих перед увольнением.
2.
Оформлением
приема и увольнения работников.
3.
Отбором, подбором
и наймом персонала.
4.
Необходимостью
обучения и переобучения новых работников.
5.
Недостаточным
уровнем производительности труда вновь принятых рабочих.
6.
Наличием брака у
вновь поступивших работников.
В рамках исследования
системы стимулирования в цехе ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО» было проведено исследование
мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным
теориям (см. приложении 1).
В опросе
участвовали руководитель, 5 служащих и 116 рабочих.
Оценка результатов проводится по следующей шкале:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
Таблица 3 Степень
удовлетворенности персонала системой материального стимулирования
№
|
Содержание вопроса
|
Кол–во уд. ответов
|
Доля уд. ответов от общего числа
работников
|
Индекс удовлетв.
|
Степень удовлетв.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1
|
Факторы ожидания
|
|
|
|
|
1а
|
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа
приведет к желаемому результату
|
88
|
72%
|
0,72
|
Высокая
|
1б
|
Считаете ли вы, что полученные
результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
|
70
|
57%
|
0,57
|
Средняя
|
1в
|
Какую ценность представляет для вас
получаемое вознаграждение
|
99
|
81%
|
0,81
|
Высокая
|
2
|
Факторы справедливости
|
|
|
|
|
2а
|
Известен ли вам размер вознаграждения
ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
|
50
|
41%
|
0,41
|
Средняя
|
2б
|
Ваша реакция на сведения о более высокой
оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом
|
30
|
25%
|
0,25
|
Низкая
|
2в
|
Как вы оцениваете отношение к себе как к
работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
|
35
|
29%
|
0,29
|
Низкая
|
2г
|
Какова ваша комплексная оценка
получаемого вознаграждения
|
55
|
45%
|
0,45
|
Средняя
|
3
|
Факторы модели Портера–Лоулера
|
|
|
|
|
3а
|
Считаете ли вы, что затраченные вами
усилия на выполнение работы высокие
|
57
|
48%
|
0,48
|
Средняя
|
3б
|
Считаете ли вы себя способным работником
|
112
|
92%
|
0,92
|
Высокая
|
3в
|
Как вы оцениваете свою роль в процессе
коллективного труда на вашем предприятии
|
102
|
84%
|
0,84
|
Высокая
|
3г
|
Уверены ли вы в том, что получаемое вами
вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
|
25
|
21%
|
0,21
|
Низкая
|
По данным проведенного
исследования определена степень удовлетворенности системой материального
стимулирования.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности
соответствуют 4 параметра; средней – 4 и низкой – 3. Однако следует учитывать,
что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению
оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени
удовлетворенности.
В системе мотивации персонала цеха ОЗЦ заработная плата в
полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не
довольны уровнем заработной платы на предприятии.
Таким образом, система
материального стимулирования в цехе ОЗЦ оценивается как удовлетворительная.
Еще одним важным фактором
стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом
анкетирования работников цеха ОЗЦ. В анкете озвучивались параметры морального
стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные
качества трудовой деятельности (см. приложение 2).
В опросе участвовали все
члены коллектива цеха ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО»: руководитель,
5 служащих и 116 рабочих.
Шкала оценки вопросов
аналогична по анализу материального стимулирования.
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
Таблица 4 Степень
удовлетворенности персонала системой морального стимулирования
№
|
Содержание вопроса
|
Кол–во уд. Ответов
|
Доля уд. Ответов от общего числа
работников
|
Индекс удовлетв.
|
Степень удовлетв.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1
|
Факторы ожидания
|
|
|
|
|
1а
|
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа
приведет к возможности карьерного роста
|
84
|
69%
|
0,69
|
Средняя
|
1б
|
Считаете ли вы, что полученные
результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат
|
85
|
70%
|
0, 7
|
Высокая
|
1в
|
Какую ценность представляет для вас
организация отдыха
|
88
|
72%
|
0,72
|
Высокая
|
2
|
Факторы справедливости
|
|
|
|
|
2а
|
Известны ли вам случаи похвалы ваших
коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той,
которую выполняете вы
|
51
|
42%
|
0,42
|
Средняя
|
2б
|
Ваша реакция на более комфортные условия
труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении
|
24
|
20%
|
0,2
|
Низкая
|
2в
|
Считаете ли вы справедливым степень
внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу
|
44
|
36%
|
0,36
|
Низкая
|
2г
|
Какова ваша комплексная оценка
получаемого морального поощрения
|
49
|
40%
|
0,4
|
Средняя
|
3
|
Факторы модели Портера–Лоулера
|
|
|
|
|
3а
|
Считаете ли вы, что затраченные вами
усилия на выполнение работы высокие
|
57
|
48%
|
0,48
|
Средняя
|
3б
|
Считаете ли вы себя способным работником
|
112
|
92%
|
0,92
|
Высокая
|
3в
|
Как вы оцениваете свою роль в процессе
коллективного труда на вашем предприятии
|
102
|
84%
|
0,84
|
Высокая
|
3г
|
Уверены ли вы в том, что получаемое вами
признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к
результатам вашего труда
|
48
|
39%
|
0,39
|
Низкая
|
По данным проведенного
исследования определена степень удовлетворенности системой морального
стимулирования.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности
соответствуют 4 параметра; средней – 4 параметров; низкой – 3 параметр.
Таким образом, степень удовлетворенности организацией и
условиями труда в цехе ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО» оценивается как низкая. Однако
параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки
к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к
низкой степень удовлетворенности.
Показатели степени
удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в цехе ОЗЦ ЗАО «ПК
ЗТЭО», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и
необходимости ее совершенствовать.
Таблица 5 Сравнительный
анализ системы материального и морального стимулирования
Факторы
|
Индекс удовл–сти
материальным стимул–ем
|
Индекс удовл–сти
моральным стимул–ем
|
Степень удовл–сти
материальным стимул–ем
|
Степень удовл–сти
моральным стимул–ем
|
Факторы
ожидания
|
0,7
|
0,7
|
Высокая
|
Высокая
|
Факторы
справедливости
|
0,35
|
0,34
|
Низкая
|
Низкая
|
Факторы модели
Портера–Лоулера
|
0,61
|
0,66
|
Средняя
|
Средняя
|
В результате анализа выяснилось, что высокой степени
удовлетворенности системой морального и материального стимулирования
соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой,
характеризующие отношение работников к существующим системам морального и
материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей
системой вознаграждения и условиями труда.
2.3 Анализ
потребностей персонала
Метод исследования:
анкетирование. Целью анкетирования является анализ потребностей сотрудников
цеха ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО». Количество респондентов в данном анкетировании
составляет 122 человека.
Инструментом в
исследовании потребностей сотрудников цеха ОЗЦ на ЗАО «ПК ЗТЭО» является анкета
(см. приложение 3).
Таблица 6 Анализ
потребностей
№
|
Потребности
|
Кол–во ответов
«есть»
|
Кол–во ответов
«нет»
|
Кол–во ответов
«затрудняюсь ответить»
|
1
|
Высокая заработная плата
|
96
|
20
|
6
|
2
|
Хорошее качество рабочего оборудования
|
93
|
23
|
6
|
3
|
Хорошие условия труда
|
85
|
26
|
11
|
4
|
Гарантия стабильности
|
79
|
30
|
13
|
5
|
Социальный пакет
|
75
|
40
|
7
|
6
|
Стимулирование инициативы сотрудников
|
55
|
55
|
12
|
7
|
Приемлемый график рабочего времени
|
40
|
63
|
19
|
8
|
Разнообразие работы
|
38
|
50
|
34
|
9
|
Уважение со стороны руководства
|
33
|
60
|
29
|
10
|
Благоприятная атмосфера в коллективе
|
27
|
76
|
19
|
11
|
Возможность карьерного роста
|
26
|
42
|
54
|
12
|
Свободный доступ к необходимой
информации
|
26
|
67
|
29
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|