Процессный подход и его роль в построении эффективной компании

Гипертрофированное «разделение труда» привело к перекосам в организационных структурах, рассмотренной в предыдущей статье «департаментализации функций»[7]. Наибольший вред компании приносило превращение в такие крепости функциональных подразделений образующих, так называемую, «цепочку поставок»: маркетинг, проектирование, закупки, производство, сбыт. По этой линии происходило и происходит в компании взаимодействие с клиентом. Любая неэффективность такого взаимодействия сразу же отражается на способности компании к созданию конкурентоспособного ценностного предложения. «Переход к разделению труда и массовому производству привел к резкому снижению цены и к такому же падению качества»[8]. Разделенные «операции», подобно разрезанному на части червяку, зажили своей жизнью, руководствуясь собственными критериями эффективности.

Рис. 7. «Цена» роста производительности за счет разделения труда

Поэтому первую группа принципов реинжиниринга бизнес-процессов, касается «объединения труда», а вернее перехода от «разделения операций» к их объединению, как по вертикали, так и горизонтали. Именно выделение в качестве объектов управления «сквозных межфункциональных процессов» ориентированных на клиента и формирование института их владельцев отражает смысл процессного подхода. Такое выделение позволяет предприятию гибко реагировать на информацию, полученную с рынка, причем реагировать так, что сигнал, поступивший, скажем, со стороны отдела продаж, мгновенно воспринимается и обрабатывается всей системой. Большинство предприятий имеют несколько бизнес-направлений, ориентированных на разные группы потребителей с различными требованиями. Ресурсы предприятия (люди, оборудование) сгруппированы по функциональным областям - подразделениям, имеющим свои задачи и свои критерии оценки эффективности деятельности. Такая специализация способствует росту производительности функциональной области, но принципиально не учитывает специфику требований каждой группы клиентов. Лишь подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур и восстанавливающий «разорванные связи» с потребителями, может быть назван процессным. Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить постоянно меняющиеся потребности клиентов и создает преимущества на насыщенных рынках, где действует модель ценностной конкуренции.

Однако у нас продолжаются споры о «правильном» выделении процессов. Во многих встречавшихся нам СМК по-прежнему границы процессов проводят по подразделениям. У последней позиции много сторонников, как среди менеджеров, так и среди консультантов (придуман даже специальный термин - «сегментированное управление бизнес-процессами»). Такая позиция отвечает сегодняшнему уровню управленческого мышления наших руководителей, да и при внедрении меньше «заморочек». Хочется «измениться не меняясь».

Свою лепту в неразбериху с выделением процессов внесла и неточная терминология, применяющаяся в российской деловой литературе. Во всем мире бизнес-процессом называется сквозной (кросс-функциональный процесс), создающий ценность для клиента, за которую он платит деньги. Например, Глоссарий Европейского Фонда менеджмента качества (EFQM) специально выделяет «End to end processes» - потоки ценностей, пересекающий границы отделов и организаций в целях создания или поставки продукции или предоставления услуг. О таких процессах собственно и говорилось в трудах отцов методологии реинжиниринга бизнес-процессов Давенпорта[9], Хаммера и Чампи[10].

После этой врезки целесообразно дать некоторые разъяснения для любителей процессов типа «Закупки», «Производство», «Продажи» и т.п. Такая группировка деятельности выделяет функциональные системы, рассмотренные в предыдущей статье. Только на нижнем уровне этих систем выделяются «функциональные процессы», которые входят в различные цепочки создания ценности и, соответственно, в сквозные бизнес-процессы. В некоторых случаях допускается использование единого функционального процесса для нескольких цепочек. Но, в большинстве случаев, цепочки, выделяемые для различных клиентских сегментов, требуют особой последовательности действий на каждом этапе. Процессы «закупок» или «продаж» для сегмента «премиум» могут сильно отличаться от аналогичных процессов требуемых для низкоценовых сегментов. Поэтому в центре внимания процессного подхода находятся «сквозные бизнес-процессы» (часто они еще называются - «основные процессы»), которые, как мы уже говорили, являются особыми объектами управления. Для них выделяется «владелец» - лицо, участвующее в выработке стратегии по своему направлению, несущее ответственность за организацию (конструкцию) бизнес-процесса, наделенное соответствующими правами и полномочиями. Именно этот владелец задает требования к функциональным процессам «цепочки поставок», работает над их балансировкой, для получения наилучшего результата на выходе.

На вопрос «каким образом организовать управление сквозными процессами» существуют два базовых ответа. Один из них - это Lean Production (Бережливое производство)[12], которое предлагает практичсеки полностью разделить бизнес-процессы ориентированные на разные группы потребителей, вплоть до выделение отдельных производственных мощностей. Другой путь, которые предполагает использование существующих мощностей, ориентированных на «массовое» или крупносерийное производство - это логистическая оптимизация, рассмотренная в начале статьи. Но теперь критерием оптимальности становится не только «минимальные суммарные затраты», но максимизация ценности (качества) для целевых клиентских групп.

Итак, сквозные бизнес-процессы определяют структуры современных компаний, выбравших «процессный подход» в качестве организационной стратегии. Эти процессы, непосредственно направленные на удовлетворение потребностей клиентов должны не только определять направления совершенствования функциональных процессов по цепочке поставок, но должны также задавать требования и обеспечивающим их процессам.

Вспомним диаграмму Ишикавы[13], определяющую факторы, влияющие на качество результата на выходе. Эту модель можно применять как для установления причин разовых отклонений, так и при планомерном поиске возможностей улучшения процессов. Для этого, кроме фактора, отнесенного к той или иной первичной группе (5М), следует определить и обеспечивающий процесс, результаты которого непосредственно влияют на данный фактор. Процесс, создающий конечный результат, всегда находится в системе других процессов (управление, измерение и контроль, поставки, обеспечения).

Рис. 8. Процессное расширение диаграммы Ишикавы

Например, если следовать далее «процессной логике» можно заметить, что оборудование для выполнения операции, которое является в Основном процессе фактором «Механизм», будет Результатом деятельности по другому процессу, например, Техническое обслуживание и ремонт оборудования (ТОиР). Выходом этого процесса будет работоспособное оборудование. Процессы обеспечения тоже создают ценности для внутреннего потребителя. И тем самым влияют на выход основных бизнес-процессов. Поэтому сеть связанных процессов можно расширить следующим образом.

Рис. 9. Сеть процессов, на базе диаграммы Ишикавы

Таким образом, «вирус совершенствования» распространится по всей организации, что приведет к общему повышению эффективности бизнеса.

С процессами управления сложнее. Собственно, процесс, как последовательность действий т.е. технология передачи информации и формирования управленческого воздействия на каком-то носителе там не главное. Главное применяемые методы управления. Они определяют эффективность. Результат там - желаемое состояние объекта управления. Поэтому, оптимизация управленческих процессов это особая область деятельности, которая лишь частично может использовать методы, применяемые для основных и обеспечивающих процессов.

И в заключении обратим внимание на еще одно существенное изменение в управления организацией, связанное с «процессным подходом».

При управлении сквозным процессом, в котором задействованы десятки, а иногда и сотни людей, следует оставить в стороне такие правила, как уровень управляемости («Не более семи подчиненных!») и т.п. Руководителю нет необходимости знать, что делает в каждый момент каждый из участников процесса. Но он должен видеть в документах точную картину этого процесса, чтобы выстраивать его. Выход очевиден - необходима четкая документированность как процессов, так и системы менеджмента в целом. Надо сказать, в менеджменте сейчас происходит смена парадигм - старой («менеджмент - это искусство управленческой борьбы»)[14] на новую, определяющую менеджмент как «технологию организации деятельности». Роль руководителя в процессно-ориентированной компании кардинально изменилась. Если ранее руководитель позиционировался как Начальник, который наделяет полномочиями, отслеживает выполнение работы и наказывает за ошибки, то в новой парадигме руководитель - Лидер, конструктор системы, действующий в партнерстве с сотрудниками. Ошибки же интерпретируются как ошибки системы. Для традиционного менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности не была востребована, поскольку связь степени «организованности деятельности» с рыночным успехом компании была неочевидна. В процессной компании знания об организации деятельности и качество организационных регламентов имеют важнейшее значение. Процессный подход заставляет концентрировать внимание на точности описания и согласованности взаимодействия участников процесса, так как эти аспекты являются основными источниками достижения успеха при конкуренции на новых рынках.

Как же все-таки внедрить «процессный подход»?

Если задачей предыдущих разделов было правильное понимание «процессного подхода», то в заключении попробуем в качестве подведения итогов рассмотреть последовательность шагов, которые должна предпринять компания для постановки «процессного управления». (Такое пожелание также было в исходном запросе компании, который мы рассматривали в начале статьи). Известно, что труднее всего, всего давать ответы на самые простые вопросы. Особенно, если они касаются такой сверхсложной системы, каковой является организация. Для ответа на вопрос «какова должна быть последовательность действий, чтобы выстроить эффективную организацию» может потребоваться не одна статья. Возможно весь цикл, который мы сейчас представляем. Тем не менее, попробуем.

Поскольку мы занимаемся проектами такого рода уже достаточно много времени, мы определили для себя две основные причины, инициирования подобного проекта. Либо у бизнеса должна быть некая проблема, от решения или не решения которой существенно зависят конкурентоспособность и вообще перспективы компании. Либо это те редкие случаи, когда «драйвером проекта» является «большая мечта», желание резко улучшить показатели бизнеса.

Очень трудно увлечь персонал, вызвать его энтузиазм проблемами сокращения издержек. Хотя эта задача не безнадежна. Существуют специальные технологии HR-поддержки[15], которым это по силам. Вообще, целые системы менеджмента, например, ТОП[16] или «Шесть сигм»[17], с ее «черными» поясами и прочими прибамбасами, были созданы для того, чтобы вовлечь персонал в довольно-таки скучное дело достижения операционного совершенства и операционной эффективности.

Гораздо лучше, всеобщая борьба за совершенство воспринимается как составная часть больших идей и больших целей, которые формируют лидеры компании. Причем так, чтобы каждый увидел себя в этом светлом будущем. Фактически в проекте выделяются две составляющие: проектирование новой процессной модели и управление изменениями (change management). Вовлекать персонал компании в проект постановки процессного управления необходимо с самого начала, но по ходу развития проекта приоритеты смещаются от проектирования к change management. Обучение персонала новым инструментам управления, проведения презентаций, популяризации успехов, выявление очагов сопротивления, принятие мер по их преодолению (беседы, обсуждения) и т.п. - все это обычно входит в комплекс, упомянутой ранее, HR-поддержки проекта, направленной на то, чтобы изменения закрепились в сознании и поведении сотрудников. HR-поддержка ведется на протяжении всего проекта и является необходимым условием вовлечения персонала в проект и в дальнейшую деятельность по непрерывному совершенствованию процессов. Об этом будет отдельная статья. Сейчас же мы больше остановимся на вопросах организационного дизайна - вопросах новой организации работ.

Итак, Главная цель подобного проекта - описание, оптимизация и постановка непрерывного совершенствования процессов. Здесь сразу делается допущение - процессов важных для успеха бизнеса компании в первую очередь. Это основные бизнес-процессы и связанные с ними процессы обеспечения и управления, влияющие на их эффективность. Если надо просто упорядочить деятельность по всем процессам, то это другой проект - постановка регулярного менеджмента. Но и в этом случае надо понимать, что все процессы улучшить нельзя - не хватит ресурсов. Поэтому надо выявить на чем сосредоточиться в первую очередь

Одной из важных целей проекта также является создание в компании «центра компетенций[18]» по организационному развитию, подготовка специалистов, способных поддержать в дальнейшем технологии, применяемые в проекте. Рабочая группа (Центр компетенций), может выполнять функции управления данным проектом, а в дальнейшем и всеми будущими проектами организационного развития (Проектного офиса).

В таком проекте можно выделить несколько этапов. В каждом из них мы выделим ряд задач следующего уровня. Будем считать, что все они решаются последовательно. И, наконец, насколько позволяют размеры статьи, приведем их содержание[19]. Будем, рассматривать его в качестве путеводителя по проектам такого класса.

Этап 0. Инициирование и организация проекта

Задача 0.1. Объяснить задачи и методологию ведения проекта

Задача 0.2. Сформировать команду изменений - рабочую группу проекта

Задача 0.3. Передать технологии бизнес-инжиниринга, применяемы в проекте

Задача 0.4. Определить систему мотивации участников проекта

Задача 0.5. Согласовать план-график проекта и правила его корректировки

Этап 1. Выделение критических процессов, подлежащих улучшению

Задача 1.1. Формализовать организационно-функциональную модель компании

Пояснения: На этом шаге «грубо» фиксируется организации работ в компании. Вся информация фиксируется в электронной модели. Сначала это инструмент консультанта, но постепенно в ней начинают работать сотрудники компании.

Задача 1.1.1. Определить цепочки создания ценности и системы обеспечения основной деятельности

Задача 1.1.2. Определить основные системы управления

Задача 1.1.3. Определить распределение задач по звеньям организационной структуры

Задача 1.2. Формализовать бизнес-стратегии по основным направлениям и определить критически важные процессы:

Задача 1.2.1. Выделить критические факторы успеха в ценностном предложении (КФУ1)

Задача 1.2.2. Выделить процессы по цепочке создания ценности (критические процессы) от которых зависят КФУ1,

Задача 1.2.3. Определить стратегические требования к этим процессам (КФУ2)

Пояснение: КФУ - это главные цели принятой конкурентной стратегии по каждому бизнес-направлению. Именно они определяют, какие ценности мы представляем клиентам лучше других, где мы можем построить процессы так, чтобы качественно их предоставить или получить выигрыш по издержкам

Этап 2. Описание критических процессов, подлежащих улучшению

Задача 2.1. Определить состав операций критических процессов

Задача 2.2. Выполнить графическое описание процесса, как последовательности операций

Задача 2.3. Назначить основные показатели характеризующие эффективность критических процессов

Пояснение: Показатели нужны, чтобы оценивать эффекты от дальнейшей оптимизации. Принципы формирования показателей будут подробно рассмотрены в статье этого цикла, посвященной контроллингу.

Задача 2.4. Анализ статистики (при наличии) или постановка измерений показателей

Задача 2.5. Стабилизация критических процессов

Пояснение: Необходимо отделение «случайных» от «системных» причин нестабильности, устранение случайных причин вариаций. Пока показатели «скачут» улучшения невозможны - процесс находится в неуправляемом состоянии.

Задача 2.5. Регламентация критических процессов «как есть»

Этап 3. Оптимизация процессов[20]

Задача 3.1. Определить целевые значения показателей оптимизируемых процессов

Пояснение: Исходя из требований бизнес-стратегии и текущего состояния этих показателей

Задача 3.2. Определить критические факторы (КФУ3), влияющие на данные показатели

Организация (оргструктура, методы, регламенты, технологии)

Сырье и материалы

Технические средства

ИТ-поддержки

Персонал

Система измерений

Задача 3.3. Определить процессы обеспечения и управления, влияющие на данные факторы

Задача 3.3. Выявить возможности быстрых улучшений (Quick Wins) и провести их в жизнь

Задача 3.4. Выработать необходимые мероприятия по системным изменениям

Задача 3.5. Инициировать и реализовать проекты улучшений на основе выработанных мероприятий

Пояснение: Способность к своевременной реализации таких проектов относится к области «стратегической эффективности»

Этап 4. Создание системы постоянного улучшения критических процессов

Пояснение: Разработать и внедрить контур BPM (Business process management):

Задача 4.1. Поставить регулярный мониторинг процессов и анализ показателей

Задача 4.2. Поставить анализ возможностей улучшений и выработка предложений

Задача 4.3. Разработать систему подачи и обработки предложений по улучшениям

Задача 4.4. Разработать систему мониторинга реализации улучшений

Задача 4.5. Поставить систему мотивации за улучшения (моральной и материальной)

Этап 5. Постановка мониторинга бизнес-стратегии и поиска новых критических процессов

Пояснение: Разработать и поставить контур CPM (Corporate Performance management): пересмотр и мониторинг бизнес-стратегии на постоянной основе

Задача 5.1. Поставить регулярный поиск и анализ новых стратегических идей, определения требований к операционной модели

Задача 5.2. Организовать процесс перевода требований в систему КФУ

Задача 5.3. Поставить управление проектами развития

Задача 5.4. Поставить систему стратегического мониторинга и коррекции стратегии

Таким образом, сегодня реализуются на практике идеи процессного подхода и непрерывного совершенствования, заложенные отцами «менеджмента качества» еще тогда, когда компьютеры делали первые шаги.

Закончим наше рассмотрение обширной цитатой из все еще актуальной статьи Ю.П. Адлера в журнале «Стандарты и качества»:

«Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайдзен». Кайдзен - это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга»[21].

Список литературы

 [1] «Семь нот менеджмента», 5-е издание, доп. - М.: «ЭКСМО», 2002.

[2] Григорьев Л.Ю. О роли СМК в общей системе управления предприятием // Методы менеджмента качества. -2009. - № 4.

[3] Почему термин система, с нашей точки зрения, здесь уместнее, чем «бизнес-процесс» также можно понять из предыдущих статей этого цикла (например, «Системный подход и оптимизация организаций» \\. Методы менеджмента качества, 2009, № 8-9)

[4] Григорьев Л.Ю., Корышев И.И. «Стратегия компании и цели в области качества» // Методы менеджмента качества. -2009. - № 7

[5] Расшифровку аббревиатур обоснуем чуть позже.

[6] «Мне были нужны только руки, но я получил в придачу еще и голову» (Генри Форд)

[7] Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В., «Системный подход и оптимизация организаций» \\. Методы менеджмента качества, 2009, № 8-9

[8] Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) - американский специалист в области качества, академик Международной академии качества

[9] Davenport T.H., "Process Innovation: Re-engineering Work through Information Technology". Harvard Business School Press, Boston, 1993.

[10] Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе/Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997

[11] Помимо стандартов серии ISO9000, процессами серьезно занимаются множество других - например стандарты системной инженерии ISO/IEC 15288:2008, 26702:2007, 42010:2007 и особенно 24774:2007 (руководство по описанию процессов). Свой взгляд на понимание процесса и методов его описания имеется и разработчиков наиболее популярной сейчас нотации BPMN.

[12] Lean (англ.) - тощий, худой, поджарый. Варианты русского перевода (применительно к производству): поджарое, стройное, синхронное, гибкое, тонкое, малозатратное, совершенное, бережливое, рачительное, щадящее, экономное… рациональное. Последний перевод (рациональное) нам представляется предпочтительным и наиболее соответствующим английскому оригиналу, где эпитет lean часто применялся к истинному джентльмену, который не делал лишних движений. «Бережливость» - это в России ассоциируется скорее со скупостью. Но не будем особенно спорить со сложившейся традицией. Хотя можно и вообще использовать термин «Лин» без перевода. Так поступает, кстати, компания ОРГПРОМ, которая продвигает эти методы в России

[13] Григорьев Л.Ю., Корышев И.И. «Стратегия компании и цели в области качества» // Методы менеджмента качества. -2009. - № 7

[14] Тарасов В. «Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления», Добрая книга, 2009

[15] От HR - human resource. Содержание той технологии раскрыто чуть дальше.

[16] Известная консультационная компания McKinsey лет тридцать назад предложила методологию организации и проведения масштабных проектов сокращения издержек «снизу вверх», программу ТОП - тотальной оптимизацией производства

[17] Методология «Шесть сигма» (six sigma) была разработана компанией Моторола в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов

[18] Название «Центр компетенций» выбрано исходя из его особой роли в компании, которое можно охарактеризовать как «управление управлением». Организация деятельности входит в состав компетенций любого руководителя. Но готовить сбалансированные организационные решения масштаба компании, а также возглавлять постоянную работу по повышению эффективности процессов компании (за счет их лучшей организации) должно данное подразделение.

[19] Для лучшего понимания содержания работ по этапам 1 и 2 желательно прочитать наши статьи, посвященные структуре и стратегии компании в предыдущих номера журнала

[20] Методы оптимизации процессов возможно заслуживают отдельной статьи. Здесь приведен простейший пример оптимизации на основе модели Ишикавы и методологии Quick Wins. Из простых методов можно также рекомендовать 5W + 1H, который рассматривался на страницах журнала «Методы менеджмента качества»

[21] Ю.П. АДЛЕР, «Восемь принципов, которые меняют мир», Журнал "Стандарты и качество", №7, 2002 г.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта <http://www.bibliofond.ru>

Страницы: 1, 2