Процесс управления организационными коммуникациями в ТФОМСе ЕАО

В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность.

Вежливость – это выражение уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах.

Корректность – умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, когда появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения.

Тактичность также одно из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта – это прежде всего чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, поставить его в неловкое положение

Скромность в общении означает сдержанность в оценках, уважение вкусов, привязанностей других людей.

Точность также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно.

Предупредительность – это стремление первым оказать любезность, избавить другого человека от неудобств и неприятностей.

Также руководитель с высоким уровнем коммуникативной культуры должен учиться владеть:

• эмпатией – умением видеть мир глазами других, понимать его так же, как они;

• доброжелательностью – уважением, симпатией, умением понимать людей, не одобряя их поступки, готовностью поддерживать других;

• аутентичностью – способностью быть самим собой в контактах с; другими людьми;

• конкретностью – умением говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовностью отвечать однозначно на вопросы;

• инициативностью – способностью «идти вперед», устанавливать контакты, готовностью браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать;

• непосредственностью – умением говорить и действовать напрямую;

• открытостью – готовностью открывать другим свой внутренний мир и твердой убежденностью в том, что это способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренностью;

• восприимчивостью – умением выражать свои чувства и готовностью принимать эмоциональную экспрессию со стороны других;

• любознательностью – исследовательским отношением к собственной жизни и поведению, готовностью принимать от людей любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором самооценки.

Работник начинает лучше понимать других, если познает следующие аспекты собственной личности:

– собственные потребности и ценностные ориентации, технику личной работы;

– свои перцептивные умения, т.е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп;

– готовность воспринимать новое во внешней среде;

– свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и других культур;

– свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды;

– свои способы персонализации внешней среды, т.е. основания и причины, по которым что-то во внешней среде рассматривается как свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина.

Для  развития коммуникаций внутри организации также необходимо поддерживать культуру общения, для чего следует развивать следующие социально-психологические умения:

а)       психологически верно и ситуативно обусловленно вступать в общение;

б)      поддерживать общение, стимулировать активность партнера;

в)      психологически точно определять «точку» завершения общения;

г)       максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение;

д)      прогнозировать реакции партнеров на собственные действия;

е)       психологически настраиваться на эмоциональный тон собеседника;

ж)    овладевать и удерживать инициативу в общении;

з)       провоцировать «желательную реакцию» партнера по общению;

и)      формировать и «управлять» социально-психологическим настроением партнера по общению;

к)      преодолевать психологические барьеры в общении;

л)      снимать излишнее напряжение;

м)     психологически и физически «соответствовать» собеседнику;

н)      адекватно ситуации выбирать жесты, позы, ритм своего поведения;

о)      мобилизовываться на достижение поставленной коммуникативной задачи.

Для достижения коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответствен­ность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого реше­ния. Организационные меры призваны, прежде всего:

Во-первых, они должны сфор­мировать у всех участников процесса реализации решения од­нозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить мес­то каждого отдела и служащего в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необхо­димые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.

Во-вторых, организационные меры обеспечивают каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффектив­ного участия в реализации решения.

Для решения первой задачи могут быть использованы со­брания, совещания, на которых необходимо четко сформули­ровать суть принимаемого решения и возможные пути дости­жения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоле­ния. Необходимо обеспечить обмен мнениями, с тем, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить те возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи.

Участники совещания могут предложить, например, па­раллельное осуществление каких-либо действий вместо по­следовательных, что сократит время и снизит затраты. Могут выявиться психологические противоречия, которые будут препятствовать слаженной работе. Учет всех вышеперечислен­ных и многих других обстоятельств до начала реализации ре­шения положительно скажется на его эффективности.

Учитывая возможность искажения информации, о чем го­ворилось в главе 1, целесообразно, чтобы эти общие совещания проводил руководитель либо члены Правления ТФОМСа, имеющие пра­во принимать ответственные решения, для того чтобы возни­кающие в ходе совещания вопросы решать на месте.

Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее должна решаться в микроколлективах (в отделах) или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, осо­бенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предсто­ящей работы или должны выполнять новые для них функции.

Цель беседы — убедиться в том, что исполнитель правильно понял задачу, не испытывает стресса от необходимости ее вы­полнения, разъяснить то, что понято неправильно, и ободрить, если исполнитель сомневается в своих способностях и силах.

Непосредственно перед началом работы следует провести инструктаж, включающий рассмотрение технологических мо­ментов реализации решения. Для инструктажа могут быть ис­пользованы ознакомление с документами, предварительная тренировка для отработки навыков, деловая игра, моделиру­ющая возможные ситуации при реализации решения или чисто словесное объяснение понятий, необходимых для реализации решения. В результате проведенной работы у всех участников должно сформироваться чувство уверенности в успешном решении проблемы, должна быть создана атмо­сфера взаимопомощи, взаимодоверия и взаимоподдержки, полного доверия членов коллектива руководителю и комфорт­ного психологического климата в коллективе.

Роль руководителя, в задачи которого входят личное распо­рядительство и вмешательство в критических ситуациях, в процессе реализации решения чрезвычайно важна. Личное распорядительство предполагает включение руководителя в момент возникновения непредвиденных обстоятельств или возникновения конфликта между участниками процесса реа­лизации решения.

Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации ре­шения, и потому задача руководителя — исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объектив­ность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входят также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений.

Сущность контроля — в постоянном поис­ке наиболее эффективного пути достижения целей, в преду­преждении проблем и потерь, изучении и мобилизации пози­тивных тенденций в процессе управления. Задача контроля — выявить причины отклонений. Они могут быть многочисленны и разнообразны. Перечислим не­которые из них:

а)       ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;

б)      небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени;

в)      сознательное сопротивление группы исполнителей, саботи­рующих реализацию решения;

г)       недостоверная информация о ходе выполнения решения и т.п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными мо­ральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его само­любию. Непризнание же ошибки чревато серьезными послед­ствиями, признание — ущерб авторитету.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и строгий выговор, и даже увольнение некоторых сотрудни­ков. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Минимизация отрицательных психологических последст­вий контроля может быть обеспечена соблюдением некоторых принципов:

а)       контроль должен осуществляться систематически, что поз­волит на ранней стадии выявить негативные моменты;

б)      объектами контроля должны быть явления и процессы, иг­рающие существенную роль в реализации решения, а не ча­стности и детали;

в)      все сотрудники должны контролироваться, иначе возникнут сплетни, слухи, разговоры о «любимчиках»;

г)       результаты контроля должны быть обязательно доведены до контролируемого в максимально вежливой форме. Нельзя высказывать обвинения  человеку,   следует  оценивать его действия. Негативная оценка не должна даваться публично, она должна сообщаться только в личной беседе и желатель­но только в том случае, если человек сознательно плохо ра­ботает или не понимает, что плохо работает. Публичная не­гативная оценка, особенно если она дается как противопо­ставление   позитивной  деятельности  других  сотрудников, возможна только как крайняя мера;

д)      недостатки в проведении инструктажа обнаружатся в лич­ной беседе, если сотруднику предложить оценить его работу самому. И если оценка будет низкой, следует попросить со­трудника сформулировать ее причину.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри ТФОМСа должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими  сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда.

Заключение

Итак, коммуникации представляют собой контакты, связи с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Цель коммуникации — добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Основными элементами, без которых коммуникационный процесс не может происходить являются:

Отправитель — это любой индивид (сотрудник), формулирующий смысл того, что и почему он хочет передать другому участнику процесса коммуникации.

Кодирование — перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения лица и т.п.).

Сообщение — информация, которую отправитель передает желаемому получателю, формируется в результате кодирования.

Получатель — индивид, воспринимающий сообщение отправителя.

Декодирование — процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму.

Обратная связь — присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю — кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т.д. Дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызвало ли оно ожидаемую реакцию.

Успех коммуникации заключается в реальном получении отправленного сообщения. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

В работе перед нами были поставлены следующие задачи:

1.                  Проанализировать сущность коммуникаций в организации;

2.                  Исследовать элементы и этапы коммуникационного процесса ТФОМСе ЕАО, применяя метод анкетирования;

3.                  Выявить недостатки организационных коммуникаций в ТФОМСе ЕАО;

4.                  Предложить мероприятия по совершенствованию коммуникационных процессов в исследуемой организации.

В результате проведенных исследований коммуникаций в ТФОМСе было установлено, что:

1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум
имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими – это самый характерный для такой организации, как ТФОМС. При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций.

4. По пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в ТФОМСе ЕАО происходят по горизонтальному признаку из-за малого количества структурных единиц, но периодически возникают и вертикальные  коммуникации.

Благоприятный социально-психологический климат в ТФОМСе, в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями:

1. Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации.

2. В межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу.

3. Существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.

В результате проведенных наблюдений за коммуникациями в государственной некоммерческой организации ТФОМС ЕАО, а также анкетирования сотрудников, выявлено, что преобладающими барьерами в установлении контактов между субъектами организации при передаче и восприятии информации являются следующие:

1. Невнимательность, причиной которой является усталость, и частое погружение в свои мысли работников из-за рутинного характера деятельности (75%).

2.  Потери в процессе передачи или хранения, связанные с недостаточным присутствием необходимого этапа коммуникаций - обратной связи (20%).

3. Отсутствие передачи и неразъясненные предположения, которые заключается в том, что руководитель, по мнению персонала, не всегда считает нужным информировать коллектив о тех или иных решениях или причинах, побудивших его принимать их (4%).

4. Страх, который, скорее всего, связан не с личными качествами руководителя, а с временным психологическим самочувствием коммуникатора и реципиента (около 1%).

Территориальный Фонд обязательного медицинского страхования ЕАО, стремясь достичь определенные цели в процессе реализации программы Правительства ЕАО и решений Правления, должен, несомненно, улучшить качество работы служащих.  При этом необходимо учитывать следующее:

1. Повысить эффективность коммуникаций, используя различные каналы передачи информации и контроль за обратной связью.

2. Учитывать профессиональные и социальные группы работников, среднюю продолжительность работы сотрудников в организации, способ, как наладить организационные коммуникации с рядовыми работниками, занимающиеся обслуживанием сторонних лиц.

3. Использовать различные способы коммуникаций: личная беседа с сотрудниками, рассылка циркуляров, распространение информации, используя электронные каналы связи.

4. Вовлекать сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций: подготовка сообщений в областной прессе о делах организации и ее перспективах; положение дел в области обязательного медицинского страхования; информирование населения о законах, принятых областной Думой и новых законопроектов, рассматриваемые в Государственной Думе и Министерстве Финансов РФ; приведение статистической информации и комментарии к ней.

5. Поощрять инициативу со стороны служащих (премирование, награды, информирование о деятельности отличившегося работника на собрании Правления ТФОМСа).

6. Постоянно следить за уровнем социально-психологического состояния коллектива, проявлять заинтересованность состоянием дел каждого работника, утренние посещения всех отделов.

7. Вовлекать на общие собрания рабочего коллектива членов Правления ТФОМСа: депутатов  Законодательного Собрания, представителей органов исполнительной власти ЕАО.

Конкретными мероприятия, которые можно предложить в данный момент, это:

1. Организация мест современными средствами оргтехники и созданию внутренней компьютерной сети.

2. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления – создание специального подразделения по обработке входящей информации.

3. Вовлечение сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций:

1) подготовка сообщения в областной прессе о выплате пособий нуждающимся в срок до 15.01.06 с назначением ответственного сотрудника – Иванову И.А.;

2) подготовка сообщения о законах, принятых областной Думой и новых законопроектов, рассматриваемые в Государственной Думе и Министерстве Финансов РФ в срок до 20.01.06 с назначением ответственных лиц по одному из каждого отдела;

3) подготовка  статистической информации за отчетный период и комментарии к ней, ответственного назначить нач. отдела ОМС Панову В.А.

4.Подключение к сети «Интернет».

Таким образом, цель и задачи, поставленные в работе, были успешно решены: изучен теоретический материал, касающийся темы работы, проведено исследование этапов коммуникативного процесса и коммуникативных сетей в исследуемой организации, выявлены  недостатки организационных коммуникаций и проведены мероприятия по их улучшению в ТФОМСе ЕАО.

Список использованной литературы

1.                  Закон Российской Федерации "О медицинском страховании граждан в Российской Федерации" N 1499-1 от 28 июня 1991 года

2.                  Постановление Законодательного Собрания ЕАО от 26.12.2001 N 65 (ред. от 31.05.2005) "О Положении  о территориальном фонде обязательного медицинского страхования Еврейской автономной области».

3.                  Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. — Махачкала, ИПЦ Даггосуниверситета, 1998. – 154 с.

4.                  Алексеев А.А. Громова Л.A. Поймите меня правильно (как найти свой стиль мышления, обрести взаимопонимание с людьми). – СПб., 1993. – 343 с.

5.                  Бенедиктова В.И. О деловой этике и эстетике. – М., 1994. – 264 с.

6.                  Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала. Справочник по управлению персоналом. 2004. №8. С. 96.

7.                  Бахарев А.Р. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций. Справочник по управлению персоналом. 2004. №9. С. 50.

8.                  Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2001. – 213 с.

9.                  Бодуан Ж-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство: Пер. с фр. М.: ИНФРА-М, 2001. – 352 с.

10.             Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. – 216 с.

11.             Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. – 248 с.

12.             Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. – 197 с.

13.             Введенская Л.А., Павлова Л. Г. Деловая риторика: Учебное пособие для вузов. – Ростов н/Д, 2001. – 452 с.

14.             Голикова Е.И. Анализ межличностных отношений. Справочник по управлению персоналом. 2004. №7. С. 88.

15.             Гохман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации. – М., 1997. – 358 с.

16.             Гришина Н.В. Давайте договоримся. – СПб., 1992. – 378 с.

17.             Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – 254 с.

18.             Громкова М.Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 387 с.

19.             Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. — М.: Издательство ЭКМОС, 2001. – 173 с.

20.             Джи Б. Имидж фирмы: Планирование, формирование, продвижение. СПб.: Питер, 2000. (Серия «Теория и практика менеджмента»). С. 54.

21.             Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. 2-е изд., испр. СПб.: СОЮЗ, 1997. – 357 с.

22.             Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов— М.: Флинта ФМПСИ, 2000. – 389 с.

23.             Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации: Учебное пособие. Под ред. д.э.н. проф. Гапоненко А. Л. – М.: Издательский Дом «Социальные отношения», 2003. – 184 с.

24.             Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей. Справочник по управлению персоналом. 2004. №4. С. 54.

25.             Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999. – 356 с.

26.             Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения: Монография. М.: РАГС, 2000. – 147 с.

27.             Кузнецов И.Н. Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 431 с.

28.             Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2001. – 369 с.

29.             Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998. – 245 с.

30.             Малов А.А. Построение службы персонала «с нуля». Справочник по управлению персоналом. 2004. №12. С. 68.

31.             Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? Справочник по управлению персоналом. 2004. №4. С. 86.

32.             Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер, 1996. – 677 с.

33.             Практикум по курсу «Управление персоналом». – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. С. 35.

34.             Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2000. – 186 с.

35.             Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. М.: Изд-во РАГС, 2002. – 394 с.

36.             Панасюк А.И. Как убеждать в своей правоте. Современные психотехнологии убеждающего воздействия. — М.: Дело, 2001. – 350 с.

37.             Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования. — М.: Аспект Пресс, 2000. – 247 с.

38.             Почепцов Г.Г. Имиджмейкер. Паблик рилейшинз для политиков и бизнесменов. – Киев, 1995. – 454 с.

39.             Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. – М:. Центр, 1998. С. 127.

40.             Ребник С.Б. Деловое общение: Психологические аспекты. – М., 2000. – 376 с.

41.             Рюэгг-Шпиорм И., Ахтенхаген Л. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость? // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6. С.74.

42.             Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов н/Д, 1997. – 354 с.

43.             Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2002. – 448 с.

44.             Сорока В.А. Нравится ли сотрудникам работать в вашей компании? Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 90.

45.             Социальное партнерство в трудовых отношениях: Сб. материалов / Сост. П.М. Кудюкин. – СПб.: СЗКЦ, 1992, С.3.

46.             Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питр, 2001. – 546 с.

47.             Форминовская Н.И. Речевой этикет и культура общения. – М., 1989. – 269 с.

48.             Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2001. – 176 с.

49.             Чернышов   В.Н., Двинин А.Л. Человек и персонал в управлении. — СПб.: Энергоатомиадат, Санкт-Петербургское отделение, 1997. – 186 с.

50.             Шибутани Т. Социальная психология. Пер. с англ. В.Б. Ольшанского. — Ростов-на-Дону.: Феникс, 1998. – 341 с.

51.             Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. – 278 с.

[1] Эксперт. 2001. №36. С. 86.

[2] Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7