Пять трактатов о восхождении к лучшей жизни

Пять трактатов о восхождении к лучшей жизни

Чтобы увидеть звезды, нужно открыть глаза.

Китайская мудрость

Пять трактатов о восхождении к лучшей жизни

или,

Как достичь устойчивого развития государства посредством системного совершенствования организаций

Петр Калита

Предисловие

Как вывести страну из затянувшегося кризиса? Что сделать, чтобы повысить конкурентоспособность экономики, наполнить госбюджет, обеспечить безопасность и в целом улучшить качество жизни граждан? Эти вопросы постоянно на повестке дня и общественности, и правительства. В качестве панацеи рассматриваются такие средства, как: инновации, налогообложение, техническое регулирование, усиление государственного контроля и защиты прав потребителей, корпоративная социальная ответственность и т.д. и т.п. Однако эти средства рассматриваются и применяются не взаимоувязано, а результаты их применения не отвечают ожиданиям.

В чем же причины и где та главная дорога, которая может привести к успеху? В настоящей работе сделана попытка дать ответ на этот вопрос. Проблема и пути ее решения рассмотрены с высоты «птичьего полета», что позволило доступно и наглядно описать разные аспекты, выстроить их с учетом взаимосвязей и сделать акцент на главное звено, без которого проблему «ни обойти» ни «объехать» никак не возможно в условиях любой политической системы.

Трактат первый

Лидеры и аутсайдеры

Известный ученый в области совершенных организаций профессор Вадим Лапидус утверждает, что российские предприятия в массе в сравнении с мировыми лидерами имеют производительность ниже до 10 раз, а дефектность - выше до 1000! раз (соответственно, значительно выше и себестоимость – авт.). Аналогичная ситуация имеет место и в других постсоветских государствах. Основные причины – низкий уровень делового совершенства этих предприятий и, прежде всего, несовершенный менеджмент.

В мире существует несколько методик и шкал, которые позволяют профессионально оценить уровни совершенства любых предприятий. Такая методика со шкалой есть и в Европе. Если условная идеальная организация по этой шкале соответствует 1000 баллам, а самые лучшие европейские организации оцениваются в 650-800 баллов, то лидеры Беларуси, Казахстана, России, Украины, других постсоветских стран сегодня достигают 500-600 баллов. Это очень высокий уровень, несмотря на то, что до общеевропейских лидеров им еще весьма далеко. Но такие предприятия можно, как говорится, «пересчитать на пальцах». А важнейшим показателем, которым можно охарактеризовать любую постсоветскую страну в целом, является соотношение уровней совершенства основной массы ее предприятий и основной массы предприятий развитых стран Европы. Многолетняя практика оценивания позволяет сделать вывод, что в постсоветских странах это где 150-250 баллов, а в развитых европейских странах - примерно 300-450 баллов. А это очень большой разрыв. И это тот фактор, который определяет нынешнее состояние конкурентоспособности национальных экономик и качества жизни в наших странах. Все это наследие более чем 70-летнего тотального дефицита, а также той политики в отношении производителей продукции (услуг), которая практикуется на протяжении почти двух десятилетий после развала СССР.

На Международной конференции победителей наград за качество, состоявшейся в Украине (АР Крым, пос. Судак), один из наиболее ярких топ-менеджеров России В.Сорокин выступил с блестящим докладом, который назвал «Преимущества аутсайдера». На опыте своей компании он продемонстрировал, как отстающее предприятие, изучив ошибки и «творческие зигзаги» очень сильных конкурентов, сумело существенно сократить путь и выйти в мировые лидеры.

В совершенствовании организаций мировое сообщество экспериментирует, руководствуясь стремлением добиться максимальных результатов, и, естественно, на пути возникают ошибки и зигзаги, свойственные для первопроходцев.

Постсоветские страны в части делового совершенства, с одной стороны, существенно уступают развитым странам, но, с другой – имеют шанс не повторять чужие ошибки и зигзаги, а, осмыслив проблемы, с которыми сталкивались предшественники, и, выявив свои сильные стороны, найти собственный более короткий путь к цели и таким образом наверстать упущенное.

Однако чтобы постсоветская страна стала процветающей, необходимо, прежде всего, философию дефицита, укоренившуюся за 70 лет на генном уровне, вытеснить философией насыщенного рынка. Нужно научиться жить на основе принципов непрерывного совершенствования и постоянных улучшений. И понять, что государство сможет достигать долгосрочных системных улучшений только тогда, когда оно начнет развиваться преимущественно как общество созидания, а не потребления и накопления. Что все потуги в глобальной конкурентной борьбе экономик станут успешными, только когда будет осмыслено, что главными «штыками» и в созидании, и на рыночном поле боя являются непосредственно предприятия (компании, организации). И государство должно создавать благоприятные условия для их развития. Потому что только предприятия формируют добавленную стоимость и способны решить основные общегосударственные проблемы, такие как: конкурентоспособность, ресурсосбережение, наполнение бюджета, создание рабочих мест, борьба с бедностью и многие другие. И только та страна может стать процветающей, в которой процветающим станет большинство ее предприятий.

Резюме. Предприятия постсоветских стран в части делового совершенства значительно уступают ведущим компаниям развитых стран (лидерам). Однако, находясь в роли аутсайдеров, они имеют шанс изменить ситуацию к лучшему, если не будут повторять ошибок и «зигзагов» первопроходцев. У них есть реальная возможность подниматься к вершинам делового совершенства быстрее, чем это делали их зарубежные конкуренты, и при более рациональном расходовании ресурсов.

Трактат второй

Фантазии и реалии

Чтобы достичь делового совершенства и приблизиться к уровню продвинутых компаний, нужно хорошо понимать, что происходит в развитом мире, иметь неуёмное желание стать лучшими и быть способными к принятию нетривиальных решений. Как говорят, для достижения успеха на рынке в условиях превышения предложения над спросом и глобализации нужно уметь «заглядывать за горизонт», предвидеть развитие событий и работать «на опережение». Принятию эффективных решений способствуют изучение и освоение лучшего мирового опыта, в том числе путем участия в конференциях, симпозиумах, семинара, мастер-классах, дискуссиях и т.п. Однако нужно отдавать себе отчет, что далеко не всегда передовой опыт продвинутых компаний развитых стран может быть перенесен на предприятия постсоветских стран в чистом виде и немедленно. Решения об использовании лучшего опыта, даже таких успешных компаний как Тойота, нужно принимать осмысленно и взвешенно, с учетом реалий и фактической готовности. Говоря о возможности применения на предприятиях постсоветских стран подходов и инструментов, используемых лидерами мировой экономики, можно выделить две основные проблемы.

Первая проблема заключается в том, что большинство предприятий в наших странах объективно не готово к сиюминутному использованию лучших мировых практик. Главной причиной этого является неподготовленность людей – их менталитет, отношение к жизни и работе, уровень квалификации и т.п. Если быть откровенными, надо признать, что уже среди учеников в школах, начиная с советских времен, важным поводом для гордости было умение списать, ответить, не выучив урок и тому подобное. Старательный ученик рисковал получить унизительное клеймо «зубрилы» и «самого умного». Такое отношение переносится и на работу на предприятиях: во многих случаях сотрудник скорее будет гордиться тем, что он смог перехитрить руководителя, а не тем, как он точно и аккуратно выполнил задание. Понятно, что такие сотрудники попытки прямолинейного внедрения современных методов мотивации или вовлечения персонала в лучшем случае проигнорируют, а в худшем – сделают темой для внутрифирменных анекдотов. Грамоты от руководства для сотрудников могут быть как предметом гордости, так и темой обсуждения «пусть они заберут свои бумажки и дадут больше денег». На заседаниях кружков качества могут обсуждаться как области для совершенствования процессов, так и результаты вчерашнего футбольного матча. Конечно, такая ситуация не есть окончательным диагнозом и не означает, что руководство предприятия может забыть о современных практиках менеджмента. Но их внедрение не может быть формальным. Главной задачей должно стать не «обеспечить участие всего персонала в кружках качества» (на предприятии с авторитарным управлением этого можно достичь одним приказом, если не думать о реальной эффективности), а «сделать так, чтобы сотрудники захотели активно участвовать в совершенствовании предприятия, например – через кружки качества». Понятно, что вторая задача является более сложной и комплексной, но без ее решения нет смысла делать следующие шаги. Длительность периода «подготовки к внедрению лучшей практики менеджмента» может быть разной и зависит от многих факторов: предыдущего опыта предприятия, численности сотрудников, квалификации персонала, его возраста и т.д. Одни предприятия готовы к работе по этой практике с момента создания, другие не придут к ней никогда (в той же Японии или США имеется множество компаний, которые не применяют эти практики и не ставят перед собой задач по их применению). Конечно, на «переходном этапе» предприятие вынуждено будет применять подходы и методы управления, отличающиеся от тех, которые описаны в учебниках по менеджменту. Но важно, чтобы они не мешали развивать персонал и готовить его к будущей работе на новом уровне. Например, если на предприятии штрафуют или увольняют работников за дефекты, появившиеся по независящим от них причинам, переход на этот уровень не состоится никогда.

Вторая проблема. Если для общей философии менеджмента можно выделить универсальные концепции (постоянное совершенствование, творчество, вовлечение персонала, развитие партнерских отношений и т.д.), то для конкретных методов и инструментов сделать это намного сложнее, если вообще возможно. Путей для реализации универсальных концепций существует много и каждое предприятие должно искать свои собственные решения. И чем больше продвинуто предприятие, тем более уникальным и неповторимым будет его набор подходов, методов, инструментов. При этом сложно сказать, что какой-то из подходов является наилучшим и что его внедрение принесет пользу любому предприятию. Но весьма важное значение имеют отличия в системах ценностей предприятий, в их философии, даже в характере руководителей. Ричард Бренсон, Джек Уелч и Тайити Они, судя по их книгам, являются очень разными людьми с разными ценностями, что не помешало каждому из них создать великие компании, совершенно не похожие друг на друга. Однако в менеджменте часто наблюдаются попытки абсолютизировать какие-то методы и подходы (например, «шесть сигм») или опыт отдельных предприятий (например, Тойоты), объявить их универсальной панацеей и путем к успеху. Слепое следование такой «моде» может принести немало вреда конкретному предприятию. Опыт лучших компаний должен использоваться не для слепого копирования, а для попыток найти свой путь реализации универсальных концепций. Так, отказ от запасов сырьевых ресурсов, эффективно практикуемый лучшими компаниями мира, без соответствующей подготовки может привести к остановке предприятий в бывших советских странах, где еще не сформированы соответствующие условия. Отказ от входного контроля качества для большинства отечественных предприятий связан со значительными рисками, в то время как лучшие компании развитых стран давно уже это практикуют, объединяясь в длинные технологические цепочки, базирующиеся на отлаженных системах управления, высокой степени технологической дисциплины и доверия. Для предприятий постсоветских стран не всегда возможно организовать систематический анализ работы своего оборудования у отечественных потребителей без подготовительной работы, т.к. большинство этих потребителей не собирают соответствующую информацию или относят ее к разряду конфиденциальной.

Невозможность применения лучшей деловой практики может быть обусловлена также спецификой самого предприятия. Так, в фармацевтической отрасли, атомной энергетике, других сферах, отличающихся сложностью технологии и повышенными рисками, ограничены возможности широкого привлечения производственного персонала к обслуживанию технологического оборудования (включая разработку и пересмотр схем такого обслуживания). В фармацевтической промышленности практически невозможно спрогнозировать влияние изменений в продукции на пациента (включая побочные эффекты). А поэтому, хорошо зарекомендовавшее себя в компаниях других отраслей массовое вовлечение персонала в процессы постоянных улучшений продукции, здесь не могут широко практиковаться без проведения длительных исследований. Подобных примеров можно привести много.

Резюме. Чтобы сократить путь, проложенный успешными компаниями, аутсайдеры должны знать лучшую мировую практику и находить для своего совершенствования прогрессивные порой нетрадиционные решения, прежде всего в части менеджмента. Однако во избежание негативных последствий, эти решения, в том числе о прямом использовании опыта продвинутых компаний, должны приниматься осмысленно и с учетом реалий.

Трактат третий

Тотальное и локальное

В постсоветских странах в среде широких кругов руководителей компаний и, как ни странно, многих специалистов из профессиональных организаций в сфере качества, а также на государственном уровне еще широко бытует мнение, что конкурентоспособность может быть обеспечена средствами технического регулирования, усилением и расширением контроля, надзора и обязательной сертификации продукции. Если же речь заходит о системах менеджмента, то здесь многие считают достаточным для конкурентоспособности наличие сертификата по ISO 9001. Реже упоминаются другие стандарты на системы менеджмента: ISO 14000, OHSAS 18000, ISO 22000 и т.п. В единичных случаях рассматриваются методы менеджмента, ориентированные на качество продукции и услуг. В этой связи не могу воздержаться от комментариев.

Техническое регулирование вообще не имеет отношения к конкурентоспособности. Это средство исключительно для предупреждения появления на рынке продукции, опасной для здоровья людей, их имущества и природной среды. Техническое регулирование оперирует едиными нормами, обязательными для всех. Ниже этой нормы – преступление. Выше нормы – выходит за рамки технического регулирования.

Государственный контроль и надзор важны для защиты от потенциально опасной продукции, однако их усиление вовсе не гарантирует улучшения ситуации с безопасностью и качеством на рынке.

Безопасность и качество продукции, безусловно, имеют первостепенное значение. Но заниматься выявлением и устранением дефектов продукции – это затратное и мало эффективное дело. Низкое качество продукции – это уже следствие, а основное внимание нужно уделять анализу и предупреждению причин. Это с одной стороны. С другой – кроме качества продукции есть еще ее себестоимость. И выпускать продукцию приемлемого качества недостаточно, чтобы компания имела долговременный стабильный успех. Есть также такие важные свойства, как цена, сервисное обслуживание продукции, обязательность компании в отношениях с потребителями и т.п. Поэтому в мире уже давно основной акцент делается не на продукцию, а на организации, производящие продукцию. Как говорят, занимаются в основном «курицами», а не «яйцами». Здоровая курица всегда несет одинаково качественные яйца. А совершенная организация не производит опасную и некачественную продукцию, обеспечивая при этом приемлемые уровни производительности, себестоимости и других важных параметров.

Совершенство организации – наиболее эффективное и перспективное вложение ресурсов. Но, увы, на сегодня в Украине, например, даже систем управления качеством по ISO 9001 в пересчете на 1000 жителей меньше чем в Китае - в три с половиной раза, в Испании - более чем в 30 раз, в Италии - почти в 40 раз! А реально работающих сертифицированных систем по экспертной оценке - не более 20 процентов. И в других постсоветских странах приблизительно такая же ситуация.

При этом всегда нужно помнить, что совершенство организации – это не только система менеджмента качества, но еще многое другое. Не следует также забывать, что любые стандарты – это не вершина, а только консенсус между сильными и слабыми сторонами, т.е. это только некий средний уровень. Из этого следует, что в условиях перенасыщенного рынка соответствие стандарту еще не дает гарантии конкурентоспособности и явно недостаточно для обеспечения социально-экономического прорыва. Поэтому весьма важно осознать, что же происходит в развитом мире в области совершенствования предприятий.

Всеобщее управление качеством. Обобщенная лучшая практика ведения любых дел, в частности бизнеса, накопленная в мире за все времена, в сконцентрированном виде отображена в 8-ми концепциях Всеобщего управления на основе качества (Total Quality Management, TQM). Концепциями TQM руководствуются десятки тысяч компаний всех континентов, которые стремятся достичь высшего совершенства. В интерпретации EFQM (ведущей европейской организации в сфере совершенства) концепции совершенства в версии 2009-го года - это: Достижение сбалансированных результатов; Добавление ценности для потребителей; Управление через видение, вдохновение и честность; Управление через процессы; Достижение успеха через людей; Выращивание творчества и инноваций; Построение партнерских отношений; Принятие ответственности за стабильное будущее.

Для практического использования этих концепций применяют модели совершенства (модели идеальных организаций). Наиболее известные среди них: японская модель имени Деминга, американская модель имени Болдриджа и европейская модель (Модель EFQM). Модель EFQM всесторонне описывает любую организацию через 9 критериев: Лидерство; Стратегия; Персонал; Партнерство и ресурсы; Процессы, продукты и услуги; результаты, которые относятся к Потребителям, Персоналу и Обществу; Ключевые результаты. Эти критерии представлены в виде 32-х подкритериев. Сравнение конкретной организации с моделью позволяет определить все ее сильные стороны и все слабые стороны (области для усовершенствования) по каждому из 32-х подкритериев. Получение и анализ информации о лучшей мировой и отечественной практике (в разрезе областей для усовершенствования) позволяет организации разработать конкретную целенаправленную инновационную программу усовершенствования на определенный период времени. Как следует из концепций TQM и Модели EFQM, совершенные организации по своей природе являются социально ответственными по отношению к трудящимся, потребителям и обществу. Проявляя заботу о социуме, бережно взаимодействуя с окружающей средой и достигая высоких экономических результатов, они вносят вклад в устойчивое развитие человечества.

В системе мотивации предприятий к участию в процессах совершенствования важное место занимает систематическое профессиональное оценивание и признание достигнутого ими уровня, в том числе в рамках конкурсов, проводимых в различных масштабах: местном, национальном, региональном, континентальном. В мире более 70 стран ведут национальные награды качества, применяя упомянутые модели совершенства: японскую, американскую и европейскую. Украинские организации по инициативе Украинской ассоциации качества (УАК) уже 15 лет совершенствуются на основе Модели EFQM. Одной из ценнейших инноваций УАК стало создание Лестницы делового совершенства, интегрированной в Схему уровней совершенства EFQM. Эта Лестница позволяет любой организации с любым начальным уровнем целенаправленно и последовательно продвигаться к уровню совершенства, достигнутому лучшими компаниями Европы. Механизм восхождения общеизвестный и заключается в следующем: оценка и выявление сильных сторон и областей для усовершенствования; получение новых знаний о лучшем опыте; разработка инновационной программы совершенствования; выполнение программы. После выполнения мероприятий программы организация вновь оценивается, т.е. сравнивается с моделью. И снова: области для совершенствования - знания - программа ... Виток за витком, по спирали, все выше и выше. Так «шаг за шагом» компании поднимаются по лестнице совершенства, приближаясь к европейским лидерам. Таким образом, создается основа для осмысленного, целенаправленного, долговременного, последовательного и системного совершенствования любых организаций.

Страницы: 1, 2