Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути ее совершенствования

Не менее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

-        сохранять или повышать производительность труда персонала;

-        быть гибкой;

-        быть экономичной;

-        умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия[4].

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

«Промедление — смерти подобно…» — слова, точно определяющие текущую ситуацию. С чего начать антикризисное управление персоналом?

Как указывалось выше, в большинстве компаний расходы на персонал — наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.

К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5 процентов, а не 10 или 20. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно, так как программы по обучению, из экономии, тоже свернули.

При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.

Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, — руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.

Примерный план действий в кризисный период:

1.    выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса;

2.    оптимизировать структуру компании под новую стратегию;

3.    провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений;

4.    провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой;

5.    провести организационно-штатные мероприятия;

6.    ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Как можно минимизировать сопротивление персонала изменениям в работе компании во время кризиса?

Если ответить коротко, то персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так.

Особое место в обсуждаемых темах западными экспертами занимает управление сотрудниками, которые остаются в компании после сокращений. Бытует мнение, что в ситуации кризиса больше всего не повезло тем, кто не смог сохранить свое рабочее место. И, наоборот, те, кто продолжает работать — просто счастливчики, им и мотивации дополнительной не требуется (спасибо Маслоу и его иерархии потребностей). Практика же заставляет усомниться в истинности этого предположения. В материалах западных экспертов сотрудников, переживших первую волну сокращений называют «оставшиеся в живых».

По росту количества обратившихся в службу у занятости в странах Западной Европы, волна сокращений только нарастает. Управление сокращением — сложный и малоприятный труд, мало кто из специалистов по управлению персоналом порадуется перспективам.

Традиционно большая часть забот посвящается тем, с кем компания расстается, а те, кто остаются в компании, часто в пренебрежении. Но вряд ли кто-то будет оспаривать факт, что в ходе программы реструктуризации персонала все сотрудники испытывают стресс и неуверенность в завтрашнем дне. «Оставшиеся в живых» испытывают чувство вины и сожаления по отношению к уволенным коллегам и друзьям, руководители обращают внимание на общее падение настроения и повышение уровня стресса. По мере того, как все больше сотрудников покидает организацию, их оставшиеся коллеги принимают на себя их обязанности, а уровень стресса и разочарования продолжает расти.

Самая большая сложность для специалиста по управлению персоналом — мотивировать к работе этих сотрудников, которые больше не питают иллюзий по поводу свей компании. В краткосрочной перспективе демотивированные работники снижают производительность и эффективность. В долгосрочном плане низкая вовлеченность и лояльность сотрудников влияют на способность компании выжить в сложных условиях и выстроить новые, нацеленные в будущее принципы работы бизнеса.

Неудивительно, что основная роль в процессе мотивации, по мнению специалистов, отводится линейным менеджерам. Руководители первого уровня должны приложить все усилия к тому, чтобы у сотрудников сложилось ощущение корректности происходящего процесса и правильности принимаемых решений. Более того, создание позитивного настроя у «оставшихся в живых» рассматривается как ключевой фактор, влияющий на успешное прохождение организацией этапа сокращения штата.

Специалисты по управлению персоналом предлагают менеджерам конкретные несложные принципы, которых следует придерживаться в работе с персоналом:

1.     ясно объяснять причины сокращения штата и дальнейшие шаги компании. Сотрудники скорее примут решение о сокращении, если будут знать истинные причины. Нужно четко донести до сотрудников текущую ситуацию, причины изменений, планируемые дальнейшие действия, а также все меры поддержки для тех, кто будет сокращен;

2.     использовать прозрачный, честный, непредубежденный процесс в планировании сокращений. Безусловно, существуют требования законодательства к процедуре сокращения штата. Если организация следует им, создается честная и прозрачная процедура. Важно помнить при этом, что ключевой фактор здесь — восприятие сотрудников, оно окажет влияние на гладкость всего процесса. Практика консультантов по управлению персоналом показывает, что вовлеченность сотрудника в процесс изменений в компании (будь то индивидуальное участие или через представителей профсоюзов) может изменять представление сотрудника о честности и справедливости. А это в свою очередь влияет на лояльность и преданность организации. Сотрудники и представители профсоюза должны получать достаточную информацию о критериях предстоящего отбора. Увольняемые сотрудники должны иметь, по возможности, альтернативу, например, перемещения внутри компании или переводе на другую работу, в другой офис. Совершенно естественно, что оставшиеся в компании сотрудники продолжают волноваться за свое будущее и его безопасность. Им важно знать, что в случае новой волны сокращений в будущем, с ними обойдутся так же справедливо;

3.     убеждаться, что линейные менеджеры компании обладают соответствующими навыками, чтобы работать в ситуации сокращения штата. Несмотря на кризис, процесс управления персоналом не останавливается: оставшиеся сотрудники нуждаются в коммуникации, поддержке, одобрении, оперативной информации и планировании будущего. Большая часть этих обязанностей ложится на плечи линейных менеджеров. И их успешность зависит от способности мотивировать и вовлекать в работу сотрудников. К такой работе менеджеров надо готовить, поскольку речь пойдет о ежедневной работе с эмоциональной реакцией на перемены. Другая группа навыков, которая очень пригодится, касается влияния, умения воодушевлять, давать чувство осмысленности целей в будущем;

4.     разговаривать с оставшимися сотрудниками один на один, выслушивать их опасения. Все сотрудники, и уходящие, и «оставшиеся в живых», имеют свое мнение по поводу сокращений вообще, и по поводу действий своего руководителя в этой ситуации, в частности. Важно, чтобы сотрудники не боялись высказать свое мнение и опасения — без того, чтобы им напоминали, что «вас-то не уволили, вам-то чего так волноваться». Менеджеры должны проводить регулярные встречи и конфиденциальные беседы с сотрудниками, чтобы элементарно успокаивать их в отношении будущей занятости и поддерживать их в процессе приспособления к новым условиям работы;

5.     транслировать позитивное, направленное вперед видение будущего. Важно, чтобы высшее руководство компании поддерживало стратегию работы с «оставшимися в живых», и вся организация видела и чувствовала это, особенно линейные менеджеры. Руководство должно коммуницировать ясный, здоровый взгляд на будущее организации, подчеркивать важность корпоративных ценностей, выражать уверенность в навыках и адаптивных способностях остающихся сотрудников. Каждый остающийся в компании человек должен видеть свое место в этой общей картине будущего и чувствовать важность своего личного вклада в его построение.

2. Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»

Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис» (ООО «НИИЭВМсервис») создано в 1991 году государственным предприятием «Научно–исследовательский институт электронных вычислительных машин» (ГП НИИЭВМ) и пятью физическими лицами. Форма собственности – коллективная.

За время своей деятельности на рынке информационных технологий ООО «НИИЭВМсервис» записало в свой актив более шестидесяти реализованных проектов различной сложности и назначения для заказчиков в Республике Беларусь, России, Украине и других странах СНГ.

Основные этапы развития:

1991 год. Зарегистрирована компания " НИИЭВМсервис ".

1992 год. Появление первых крупных Заказчиков: Белорусская железная дорога, трест "Севморнефтегеофизика" (г.Мурманск, РФ), Центр информатики (г.Мурманск, РФ), Белорецкий Металлургический комбинат (г.Белорецк, РФ).

1993 год. Среди Заказчиков - МВД Республики Беларусь, МВД Российской Федерации, ПО "Имени Ленинского Комсомола" (г.Комсомольск-на-Амуре, РФ), АО "ГАЗ" (г.Нижний Новгород, РФ). ООО «НИИЭВМсервис» наряду с корпорацией IBM и другими организациями Республики Беларусь выступило в качестве учредителя СП "IBA".

1994 год. Реализованы первые проекты для Белорусского межбанковского расчетного центра (БМРЦ), Челябинского Металлургического комбината (г. Челябинск, РФ), Областного управления статистики (г. Екатеринбург, РФ). Начаты работы в области ERP-систем: разработана первая автоматизированная подсистема "Начисление и учет заработной платы", получившая в том же году диплом I Республиканского конкурса бухгалтерских программ за лучшую разработку в классе программ автоматизации заработной платы.

1995 год. Разработана и внедрена в СП ОАО "Спартак" (г.Гомель) первая версия сетевой автоматизированной системы управления предприятием. Создан корпоративный вычислительный центр на платформе S/390. Открытие второго офиса.

1996 год. Подсистема "Начисление и учет заработной платы" становится лауреатом V Московского конкурса программного обеспечения в области бухгалтерского учета и финансов.

1997 год. Произведена первая поставка IBM9672 для РУП "ПО "Беларуськалий". Подсистема "Начисление и учет заработной платы" становится лауреатом VI Международного конкурса программного обеспечения в области финансов и бизнеса.

1998 год. Подписаны соглашения о сотрудничестве с компаниями Beta Systems Software AG и ORACLE. Реализованы первые проекты на базе продуктов этих компаний в БМРЦ. Количество пользователей подсистемы "Начисление и учет заработной платы" превысило 200.

2000 год. Реализован крупный проект на базе IBM9672 для ПО "Удмуртнефть" (г.Ижевск, РФ). Разработана и внедрена в РУП "ПО "Беларуськалий" первая очередь автоматизированной системы "Управление железнодорожным транспортом".

2001 год. Заключено соглашение о сотрудничестве с компанией Tern. В рамках этого соглашения начаты работы и получены положительные результаты от внедрения разработок в вычислительном центре Белорусской железной дороги. В компании создано отделение, обеспечивающее полное круглосуточное техническое обслуживание средств вычислительной техники Заказчика.

2002 год. В центральный вычислительный комплекс Национального Банка Республики Беларусь внедрен первый в Беларуси программный комплекс средств защиты и контроля информации на базе программных продуктов Beta Systems. В РУП "ПО "Беларуськалий" внедрена подсистема "Управление материально-техническим обеспечением" на 120 рабочих мест.

2003 год. Совместно с компанией IBA реализован проект по созданию вычислительного центра Минской центральной таможни. Разработан и внедрен ряд крупных автоматизированных подсистем для МВД Республики Беларусь, Светлогорского целлюлозно-картонного комбината, Белорусской железной дороги.

2004 год. Совместно с компанией IBA проведена кардинальная модернизация Главного вычислительного центра Белорусской железной дороги, в результате чего ВЦ становится самым современным и мощным в Беларуси.

2005 год. Белорусский металлургический завод и Белгосстрах признали автоматизированные системы нашей разработки "Управление персоналом" и "Учет кадров" лучшим решением; начато внедрение. Реализован проект по запуску и вводу в эксплуатацию первой в Беларуси конвертовальной системы Kern K686 для ООО "Мобильная цифровая связь" (VELCOM). Заключены партнерские соглашения с компаниями Computer Associates International и Cisco Systems. Статус партнерства с ORACLE повышен до уровня "Сертифицированный партнер".

2006 год. Продолжаются работы по дальнейшей модернизации и дооснащению крупных вычислительных центров. Среди наших Заказчиков - Национальный банк Республики Беларусь, Белорусская железная дорога, Минская центральная таможня, "Белинвестбанк", "Беларусбанк".

2007 год. Совместный с СП "IBA" проект для АСБ “Беларусбанк” по внедрению модуля HR системы SAP/R3. ООО «НИИЭВМсервис» – резидент парка информационных технологий.

2.1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис» (ООО «НИИЭВМсервис») является коммерческой организацией и решением Минского горисполкома от 29 июня 2001 года № 880 зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100160718 [5].

ООО «НИИЭВМсервис» (далее Общество) является юридическим лицом согласно законодательству Республики, имеет в собственности обособленное имущество, созданное за счет вкладов Участников, а также произведенное и приобретенное Обществом в процессе его деятельности, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является субъектом права частной собственности.

Исполнительным органом Общество является директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью Общества.

Директор несет ответственность за результаты работы Общества, соблюдение требований Устава, выполнение обязательств перед Общим Собранием Участников Общества.

Директор действует на основании контракта, подписанного Председателем Собрания. Условия контракта утверждаются Собранием. Директор подотчетен по всем вопросам своей деятельности Собранию. Полномочия директора могут быть прекращены досрочно по решению Собрания.

Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения) [5].

Хозяйственная деятельность Общества осуществляется в соответствии с порядком, определенным законодательством Республики Беларусь. Хозяйственные отношения Общества с юридическими лицами и гражданами строятся на основе договоров.

Общество реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством Республики Беларусь, - по регулируемым ценам и тарифам.

В Обществе в соответствии с законодательством и согласно сформированной им учетной политике организуется и ведется бухгалтерский и иной учет финансовой и хозяйственной деятельности, его филиалов и представительств составляется и представляется бухгалтерская (финансовая), статистическая и иная отчетность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7