Разработка предложений и рекомендаций, направленных на стимулирование нематериальной мотивации

1 517 813 000 х 0.35 = 531 234 550 (руб.)

То есть, 531 234 550 рублей продукции и услуг приходится на сторонние организации. Как отмечалось выше, потери, связанные с отказом размещения заказов составляют 25% от общего числа сторонних заказчиков. Учитывая это, можно рассчитать общий объем заказов (Vо) от сторонних организаций составив пропорцию:

75% - 531 234 550 (руб.)

100% - Vо

Vо = 531 234 550 х 100 / 75 = 708 312 733 (руб.)

То есть 708 312 733 рублей составляет тот объем, который имел бы место, если все обратившиеся организации разместили бы свои заказы. Отсюда можно рассчитать упущенный объем:

708 312 733 - 531 234 550 = 177 078 183 (руб.)

То есть продукция и услуги объемом в 177 078 183 рублей будут упущены в 2009 году из-за недостаточной мотивации труда работников. Этот объем является только упущенным. Если же все сроки выполнялись вовремя, то и количество заказов на порядок было бы больше.

Опрос сотрудников БМЗ показал, что подавляющее большинство хотело бы трудится в той организации, где глубоко интегрированы теоретические основы нематериальной мотивации (рис. 5).

Рис. 5. Количество сотрудников, желающих нововведений в области мотивации

Можно сделать вывод, что для персонала БМЗ характерен огромный потенциал, который не используется, так как минимум 70% персонала несмотивированы. При успешном внедрении теории в практику выявится огромный экономический и социальный эффект.

Социокультурный подход в управлении персоналом основывается на использовании комплекса воздействующих на персонал ценностей. Ценности могут оказаться объединяющими и разъединяющими, реальными и декларируемыми, прогрессивными и устаревшими, принятыми и отторгаемыми. Поэтому актуальной задачей современного управления в отношении персонала, будет адекватное описание приоритетных рыночных ценностей, формирующих этические экономические отношения между заинтересованными общественными группами организации. Поэтому даже малое, но информационно и ценностно согласованное воздействие на персонал будет развертывать потенциально богатые человеческие ресурсы, скрытые в экономических структурах.

В этом отношении особую роль играют корпоративная, организационная культура и культура менеджмента. Современные ценности, лежащие в основе корпоративной, организационной культуры и культуры менеджмента, формируют совершенно иное отношение персонала ко всем процессам, протекающим внутри и вовне современных социально-экономических систем, позволяют запустить механизм их самоорганизации.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании и персонал, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Позитивная трудовая атмосфера в организации, основанная на достойном поощрении всех хорошо работающих сотрудников, способствует взаимоусилению их потребности в социальных контактах и признании. В случаях отсутствия возможности обеспечить каждому работнику необходимую степень признания, можно оказывать содействие удовлетворению этой потребности за пределами работы или же дать возможность время от времени выполнять какие-либо специальные функции, способные компенсировать нехватку признания. Это позволит снизить негативный эффект от неудовлетворения данной потребности в рабочем окружении. Для выявления персонала с неудовлетворенной потребностью в признании целесообразно регулярно проводить в организации соответствующие опросы, тесты и беседы. Такие беседы должны быть тщательно подготовлены и отличаться искренностью выражения признания. Установлено, что если признание воспринимается как неискреннее, то оно негативно воздействует на мотивацию его адресата.

Для эффективной мотивации специалистов следует использовать детальные описания предъявляемых к их работе требований. Это позволит им четко представить потребности организации, свою роль и функции в их реализации. Сотрудники будут лучше понимать, за какие творческие идеи они получат одобрение руководства, а какие инициативы не найдут у него поддержки. Очертив рамки желательного и нежелательного поведения, сотрудникам нужно предоставить максимальную свободу проявления творческих потребностей, являющихся доминантными в их мотивации.

Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогают преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, дает предприятию прочность и позволяет успешно развиваться.

Таким образом, эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления.

В настоящее время вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Таким образом, социально – экономическими следствиями процесса совершенствования нематериальной мотивации являются:

- труд становится для человека не только средством получения заработка, но самовыражения физических и интеллектуальных способностей. Человек сам по своей инициативе склонен получать знания, накапливать опыт работы, использовать их на производстве;

- у работников предприятия развивается стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия;

- обеспечивается активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий;

- происходит процесс гуманизации труда, исключающей подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы;

- повышается корпоративная культура;

- повышается эффективность функционирования производственного социума;

- как следствие вышеперечисленных пунктов, высокая производительность и качество труда.

Выводы и предложения

Формирование и внедрение систем мотивации поведения работников не является одномоментным делом, это достаточно длительный, рассчитанный не на один год, процесс внесения существенных изменений в действующие системы стимулирования, постепенного их изменения. Отсюда целесообразность разработки перспективного плана проведения такой работы. План должен основываться на обстоятельном анализе, потребностей в стимулировании поведения, оценке необходимых средств на внедрение систем. Если окажется, что желательно было бы пойти на широкое применение систем мотивации поведения, то, ориентируясь на возможные объемы средств на эти цели, следует определить приоритеты по преобразованию действующих систем, т.е. с каких участков, каких групп работников целесообразно начинать работу, на какие целесообразно переносить работу дальше и т.д.

Что касается средств, то, очевидно, что это те средства, которые могут быть выделены на увеличение денежных и безденежных доходов работников. Они зависят от многих внутренних и внешних причин, но главным является эффективная работа предприятия и те цели, которые определены по предприятию на текущий и перспективный периоды. Поскольку во внедрении систем заинтересованы работники предприятия, они могут быть вовлечены в поиски и реализацию резервов производства. При этом может быть установлено, что все дополнительные ресурсы, изысканные работниками в связи с намечаемым внедрением систем стимулирования, должны направляться на их внедрение. В перспективном плане должны быть определены основные подразделения предприятия, которые должны отвечать за разработку и внедрение систем стимулирования поведения.

Наряду с перспективным планом по каждой, планируемой к задействованию системе мотивации поведения, должны разрабатываться свои планы или мероприятия. В этих планах должен быть определен весь комплекс мероприятий и работ, который необходим для эффективной разработки и внедрения системы. Необходим дальнейший анализ тех условий, применительно к которым должна быть разработана и внедрена система стимулирования. В этой связи должны быть оценены организационные, технические, социально-экономические и другие условия, в том числе технический уровень оборудования, методы управления и качественный состав работников, занятых на данном участке или участках. Должны быть точно взвешены те средства, которые понадобятся на внедрение системы и источники покрытия этих средств. Источник средств имеет немалое значение. Одно дело за счет издержек производства, другое прибыли, третье не предусмотренных планом резервов экономии.

Цель работы – изучить теоретические основы нематериальной мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере Бугульминского механического завода открытого акционерного общества «Татнефть» (БМЗ) выполнена.

В работе раскрыта сущность теоретических аспектов нематериальной мотивации, а именно: социально-экономическая сущность понятия нематериальной мотивации, виды нематериальной мотивации, зарубежный опыт нематериальной мотивации персонала.

В работе сделан анализ деятельности Бугульминского механического завода ОАО «Татнефть», в том числе и нематериальной мотивации персонала, который показал, что нематериальноя мотивация присутствует. Однако степень мотивации низка и далека от совершенной. В связи с этим в работе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией. А именно необходимо:

- развивать личность работника;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника;

- в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности работника в различных обстоятельствах;

- расширить социальный пакет в учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

В работе дано обоснование социального и экономического эффекта мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации, а именно:

- труд становится для человека не только средством получения заработка, но самовыражения физических и интеллектуальных способностей. Человек сам по своей инициативе склонен получать знания, накапливать опыт работы, использовать их на производстве;

- у работников предприятия развивается стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия;

- обеспечивается активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий;

- происходит процесс гуманизации труда, исключающей подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы;

- повышается корпоративная культура;

- повышается эффективность функционирования производственного социума;

- как следствие вышеперечисленных пунктов, высокая производительность и качество труда.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1.                 Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. - М.: «Дашков и К», 2002. - 180 с.

2.     Бюллетень Госкомтруда СССР. 1985. №11 с дополнениями и изменениями от 30.04.98 г.

II. Специальная литература

3.                 Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология формирования. М., 2002 – с.268

4.                 Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С.120

5.                 Алехсеевский, B.C. - Менеджмент и синергетика устойчивого развития. М., 2003. с. 254

6.                 Андреев, В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 1998. – №10, с.179

7.                 Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. – с. 174

8.                 Бовыкин, В. И. Новый менеджмент. – М.: Экономика, 1997. – с. 243

9.                 Бурлаков, Г.Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом. – 1998. - с. 356

10.             Бурмистров, А. - Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - с. 247

11.             Варнеке, Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие. М.: МАИК«Наука/Интерпериодика», 1999, 280 с.

12.             Волгин, Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). – М.: Универсум, 1994. – 274с.

13.             Волгин, Н.А. Опыт подготовки и стимулирования труда государственных служащих в Японии / Н.А. Волгин; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – М.: РАГС, 1998. – 75с.

14. Волгин, Н.А. Бестарифная оплата труда: опыт, анализ, предложения. М., 2001. с.117

15. Волгин, Н.А., Доходы и занятость: мотивационный аспект М., 2004. с. 130

16. Волгин, Н.А., Николаев, С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). М., 2004. 235с.

17. Волгин, Н.А. и др. Стимулирование производительности труда. Брянск, 2005. с.270

18. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала. – М.: ЮРИСТЬ, 1998. с. 208

19.             Виханский, О. С., Наумов, А.И. Практикум по курсу “Менеджмент”. – М.: Гордарика, 1998.

20.  Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: БИНОМ, - 1997. с. 70

21. Вознаграждение работников фирмы // Человек и труд. 2004. №5.с43

22. Гадушаури, Г. В., Литван, Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 1998. с. 250

23. Генкин, Б. М., Конакова Г. А., Кочетков В. И. и др. Основы управления персоналом. – М.: Высш. шк., 1997. с.342

24.  Гришанина, Н. В., Лопашина, Г. С. и др. Основы менеджмента. – М.: Юрайт, 1999.

25.              Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

26.             Дубина, И. Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М: Academia, 2009. с.211

27. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Учебное пособие. М.: «Вильяме», 2000. с.272

28. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. – с. 327

29. Десслер, Г. Управление персоналом. М., 1997. с.87

30. Егоржин, А.П. Управление персоналом. М., 2001 с.186

31. Еремин, А.Л. Ноогенез и теория интеллекта. Краснодар: Издательство «Советская Кубань», 2005, с.356

32.             Иноземцев, В.Л. За пределами экономического общества: Постиндустриальные теории и постэкономические тенденции в современном мире. М.: Академия, 1998, с.639

33.             Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

34.             Комаров, Е.И. Жданкин, Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. Управление персоналом, 2006, № 23 с.401

35.             Красовский, Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. М., 2007. с.314 Маслов, Е.В. - Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова . – ИНФА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. – 312 с.

36. Кибанов, А.Я., Баткаева, Е. Н. и др. Управление персоналом организации. М., 1997

37. М.Г. Илларионов, И.С. Осадчий. Основы управления персоналом: Учебное пособие. Казань: Изд-во Казан. гос. техн. ун-та 2008, 328 с.

38. Основы управления персоналом: Учеб. Для вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, , В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М.Генкина. – М.: Высшая школа, 1996 – 383с.

39. Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Режим экономии и сотрудники (С. Прусская, "Консультант", N 9, май 2006

40. Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Нематериальная мотивация персонала (А.И. Сувернева, "Отдел кадров",N 1, июль 2008 г.)

41. Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Нематериальная мотивация ИТ-Персонала (А.В. Хахалин, "Управление персоналом", N 6, март 2005 г.)

42. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп.. – М.:Юнити, 2002. – 560 с.

43. Управление персоналом: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – ИНФА-М, 1997 – 512с.

44. Полянина, А. – Мотивация свободным временем. «Управление персоналом» – научно – практический и теоретический журнал, №2(180)/2008 с.41

45.             Комарова, Е. - Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника ХХI века. «Управление персоналом» – научно – практический и теоретический журнал, №8(186) 2008 с.57

46.             Холодков, А.В. – Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий «Управление персоналом» – научно – практический и теоретический журнал, 12(188)/2008 с.42

47.             Нефедова, К. - Мотивационный подход к оценке карьеры «Управление персоналом» – научно – практический и теоретический журнал, №6(184) 2008 с.33

48.             Цветаев, В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.

III. Текущий архив

49. Положение «О Бугульминском Механическом заводе ОАО «Татнефть» от 27.08.97 с изменениями и дополнениями от 12.10.01

IV. Источники удаленного доступа

50. http://www.econweb.ru

51. http://www.regul-consult.ru

52. http://www.hr-journal.ru

Приложение 1

Типы мотивации

*Источник: Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Нематериальная мотивация персонала (А.И. Сувернева, "Отдел кадров",N 1, июль 2008 г.)

Приложение 3

Анкета

Занимаете ли Вы управляющую должность:

1) да           2) нет

Ваш возраст:

1) 21-30      2) 31-45      3) старше 45

Пол:

1) мужской          2) женский

Выберете те факторы мотивации, которые наиболее важны для Вас:

1) Бесплатные обеды                                          

2) Оплачиваемые транспортные расходы                           

3) Удобный график работы                              

4) Достойная заработная плата                                  

5) Премия за выслугу лет                                           

6) Премия от прибыли компании в конце года         

7) Благоприятная атмосфера в коллективе                

8) Наличие медицинской страховки                          

9) Скидки на приобретение продукции компании    

10) Хорошая организация рабочего места

11) Абонементы в спортивные учреждения

12) Возможность карьерного роста

13) Обучение или повышение квалификации за счет компании

14) Оплата мобильного телефона

15) Корпоративные мероприятия

16) Ежегодные бесплатные поездки в дома отдыха

17) Наличие комнаты отдыха

18) Возможность получить кредит на личные нужды

Принимаете ли Вы участие в культурных мероприятиях, организованных заводом:

1) да, во всех                                   3) да, но только во внутренних

2) да, но только в выездных  4) нет        

Приняли ли Вы участие в культурных мероприятиях при лучшей их организации:

1) да, во всех                                   3) да, но только во внутренних

2) да, но только в выездных  4) нет        

Есть ли у Вас предложения по улучшению эффективности труда:

1) да           2) нет

Предлагали ли Вы инициативы руководству:

1) да                              3) нет, не решаюсь

2) да, но мне отказали  4) нет

Приходится ли Вам трудиться во внерабочее время:

1) да, я часто остаюсь после рабочего времени для выполнения своих обязанностей

2) мне часто приходится трудиться в выходной день

2) нет

Желаете ли Вы нововведений в области мотивации:

1) да           2) меня устраивают условия на данный момент 3) затрудняюсь ответить

Приложение 4

Необходимые факторы мотивации для сотрудников БМЗ

*Источник: собственные наблюдения на основе опроса сотрудников БМЗ

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7