Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий на примере ОАО "Смоленский авиационный завод"

В то же время, принимая во внимание низкий уровень автоматизации бизнес-процессов, слабую активность инновационной деятельности в начале 2000-х годов, а также малый срок существования полноценной ИТ-службы на предприятии, можно отметить, что уровень зрелости инновационных процессов в ИТ-сфере, в целом, соответствует статусу информационных технологий на предприятии.

В заключение отметим, что основными препятствиями на пути развития инновационных процессов в ИТ-сфере являются:

·                    отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях не позволяет обеспечить им требуемое внимание со стороны высшего руководства и бизнес-подразделений на этапе разработки и не дает необходимой поддержки на этапе реализации;

·                    слабое понимание самой службой ИТ необходимости стратегического управления инновациями приводит к формированию малоэффективного портфеля проектов;

·                    слабая организационная культура и слабая направленность организации на изменения, не позволяющие полноценно реализовать инновации.

Не смотря на то, что бизнес проявляет мало интереса к ИТ-направлению, руководителям ИТ-службы уже сейчас необходимо задуматься о перспективах развития ИТ, что положит начало развитию процессов стратегического управления службой в целом и инновационными процессами в частности. Становление качественных и эффективных (в том числе и с инвестиционной точки зрения) подходов к организации ИТ и инновациям позволит ИТ-службе внести свою достойную лепту в развитие и модернизацию предприятия, а также обеспечить необходимую рентабельность проектов и приемлемый уровень риска.

2                   Направления совершенствования

2.1           Предложения по совершенствованию

Предложения, вносимые в рамках данной работы, направлены, прежде всего, на развитие инвестиционной составляющей в инновационных процессах, полностью или частично протекающих в функциональной области информационных технологий.

Исходными допущениями автор принял следующее:

·                    В виду текущего экономического кризиса, руководство предприятия, уделявшее крайне мало внимания управлению ИТ, в целом готово рассмотреть предложения по оптимизации информационных процессов в ИТ сфере в целях получения реальной отдачи от инвестиций.

·                    Фокус инвестиций и инноваций в 2011-2016 годах будет направлен на производство, доля инвестиций в ИТ не будет превышать 7%.

·                    Реструктуризация производств приведет к тому, что основной акцент «стратегических задач» будет смещен на снижение расходов, в том числе в ущерб результативности, т.е. сокращение функционала служб будет приветствоваться, хотя проекты оптимизации без снижения стоимости будут также приемлемы.

·                    «Основная цель» постоянного роста дохода сотрудников будет пересмотрена в сторону сохранения уровня доходов.

·                    Требования к рентабельности, заложенные в стратегических целях (10%), будут пересмотрены в сторону увеличения до 12-15%.

·                    Все затраты на информационные технологии, в том числе стоимость поддержки внедренных решений и проектов, включаются в совокупную стоимость владения и должны рассматриваться в качестве инвестиций.

·                    Головная организация (ОАО «КТРВ») постепенно начнет предпринимать действий по концептуальному управлению системами стратегического управления ИТ на дочерних предприятиях в течение 2012-2014 годов.

·                    По материалам западных публикаций, средняя эффективность инвестиций в ИТ, в условиях отсутствия системного подхода при уровне зрелости процессов 1,0-1,5 составляет 103%; средняя эффективность при уровне зрелости 2,5-3,0 достигает 120-125%.

Учитывая, горизонт планирования располагаемых программ стратегического развития (до 2014 года), глубину составления бюджетов (не более 1 года), оптимальным горизонтом планирования для разработки предложений автор принял 2010-2012 годы.

Как автор отметил выше, основными препятствиями на пути развития инновационных процессов в сфере ИТ являются: отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях (как следствие отсутствие внимания руководства к ИТ), малоэффективный портфель проектов (в связи со слабым вниманием ИТ-службы к вопросам стратегического управления), слабая организационная культура в целом, не способствующая инновациям.

С учетом выявленных проблем, автор предлагает применить эволюционный (а не революционный) подход к оптимизации стратегического управления инновационными процессами. Учитывая горизонт планирования, основные предложения будут направлены на 2010-2012 годы, т.е. первый этап изменений. С учетом текущего состояния предприятия и системы управления ИТ, можно ожидать, что полный цикл изменений будет реализован к 2018 году.

Цели полного цикла изменений:

·                    реализация эффективной и оптимальной информационной поддержки в продуктовых и бизнес инновациях;

·                    обеспечение управляемости инвестиций в сфере ИТ.

Критерии достижения целей полного цикла:

·                    существование роли CIO на предприятии (как полноправного участника коллегиального исполнительного органа предприятия);

·                    служба ИТ имеет статус центра прибыли;

·                    реализация процессного подхода ITG, уровень зрелости процессов (не менее 30 из них) управления информационными технологиями – 2,5 и более;

·                    реализация системы проектного управления инновационными процессами в ИТ;

·                    система реализации стратегии ИТ на базе BSC.

Направление достижения целей (в рамках реализации принципов IT Governance):

·                    обоснование ценности для бизнеса от ИТ;

·                    обеспечении прозрачности затрат и оценка эффективности инвестиций в ИТ сфере;

·                    система управления рисками в инновационных ИТ-проектах.

В отличие от целей полного цикла изменений, общим направлением первого этапа является создание спроса на инвестиционный портфель ИТ-проектов со стороны высшего руководства при поддержке среднего руководящего звена (как заказчика и потребителя решений). Целевой тенденцией к изменениям на этом этапе автор считает «разморозку» и начальную адаптацию сложившейся организационной культуры.

Проанализировав тенденции развития и кадровый потенциал ИТ-службы, автор пришел к выводу, что на протяжении первого этапа ключевым агентом изменений должен стать профессиональный аудитор-консультант, привлекаемый за пределами организации. Автор считает, что ключевыми «спонсорами» со стороны высшего руководства следует рассматривать руководителя экономической службы (в должности зам. Генерального директора) и руководителя финансовой службы (в должности зам. Генерального директора по финансам). При этом агент изменений должен находиться в прямом подчинении финансовому «спонсору». Таким образом, основным двигателем изменений станет внешний по отношению к ИТ службе аудиторский комитет, который на первое время возьмет на себя все функции, связанные с разработкой методик, принципов и процессов, а также функции экспертного аудитора инвестиций в сфере ИТ.

Цели первого этапа изменений:

A.               Подготовить ИТ службу к реорганизации (с подцелями):

a)                 разработка ИТ-стратегии и принципов ее реализации;

b)                 освоение проектного подхода для управления рисками и работы с  инвестициями в сфере ИТ;

c)                  формирование стратегического потенциала ИТ-службы для эффективной реализации перспективных проектов;

d)                 реализация подотчетности финансовому аудитору;

B.                Привлечь внимание высшего руководства организации к финансовому потенциалу ИТ-проектов:

a)                 продемонстрировать возможность управления стоимостью и рисками в операционной и инвестиционной деятельности ИТ;

b)                 разработка и реализация прозрачных методов оценки инвестиционной деятельности ИТ службы;

c)                  эффективная (в финансовом отношении) реализация двух политически значимых ИТ проектов.

C.               Вовлечь руководителей бизнес подразделений в инновационные процессы ИТ сферы:

a)                 разработка и публикация перечня рекомендаций и лучших практик по внедрению информационных инноваций в бизнес-процессах;

b)                 активные консалтинговые услуги руководителям бизнес подразделений об ожидаемой эффективности их проектов;

c)                  показательная реализация двух значимых проектов с участием информационных инноваций.

D.               Стимулировать тенденции принятия организационных изменений:

a)                 приоритезация потребностей бизнес-подразделений и лоббирование их интересов в ИТ-службе, защита нефинансовых результатов инвестиционных проектов;

b)                 ограничение инновационных процессов в подразделениях, не приемлющих изменения.

Критерии достижения цели «А» первого этапа:

·                          существование документированной ИТ-стратегии;

·                          реализация политики обеспечения ИТ-проектов кадрами;

·                          обоснование (и защита) ИТ-инвестиций с точки зрения отдачи и синергии портфеля проектов;

·                          служба ИТ управляет рисками проектов.

Критерии достижения цели «В» первого этапа:

·                          разработка системы финансовых инструментов оценки стоимости и рисков проектов, разработка системы финансовых и нефинансовых инструментов оценки отдачи проектов, разработка принципов управления рисками в ИТ-проектах, реализация отдельного от службы ИТ аудита проектов;

·                          ежемесячное представление отчетности в службу ПЭО об эффективности ИТ-инвестиций и результатах аудита проектов;

·                          достижение значимых для руководства финансовых и нефинансовых положительных результатов по двум проектам, имеющим политическое значение на корпоративном уровне и направленных на интеграцию бизнес-служб (подготовка отдельного отчета для руководства по каждому из них);

·                          проведение презентации для высшего руководства о системе оценки инвестиционной деятельности ИТ-службы и перспектив создания центра прибыли.

Критерии достижения цели «С» первого этапа:

·                          разработка типовых информационных инноваций для подразделений предприятия (не менее трех);

·                          совещания с руководителями ключевых подразделений о перспективах внедрения проектов (не менее трех ключевых подразделений);

·                          анализ проектов подразделений на предмет оптимизации информационного обеспечения и увеличения финансовой отдачи (не менее 50% будущих и одного текущего проекта).

Критерии достижения цели «D» первого этапа:

·                          проведение стратегического анализа инвестиционной значимости подразделений предприятия – формирование паспорта подразделений;

·                          выбор ключевых подразделений внедрения инноваций в сфере ИТ (не менее трех подразделений);

·                          выработка и широкая реклама идей проектов, предполагающих инновации в подразделении с участием ИТ службы (не менее двух на каждое ключевое подразделение).

Для достижения поставленных целей необходимо реализовать следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y.

Рассмотрим подробнее цели, содержание, ограничения и необходимые ресурсы каждого из проектов.

                  I.                   Проект «организация аудиторского комитета».

Цель проекта: создать целевую группу, обеспечивающую независимую от ИТ-службы разработку финансовых нормативов и требований, а также выполняющую аудиторские функции в отношении ИТ-проектов.

Содержание проекта: подбор, набор и ротация специалистов для формирования и расформирования целевой группы.

Перспективы проекта: развитие процессов PO03, PO04, ME01, ME04; опыт работы комитета может быть использован для создания глобального аудиторского комитета в рамках предприятия.

Ограничения: срок существования комитета не должен превышать полтора года, в дальнейшем функции должны быть поделены между службой ИТ, ПЭО и ФСО, либо комитет должен получить статус постоянного и расширить свои функции в соответствии с требованиями внутренней системы аудита предприятия.

Ресурсы: начальник комитета (з/п. 30 тыс. руб.); ведущий специалист (з/п 20 тыс. руб.); специалист (з/п 15 тыс. руб.);представитель службы ПЭО (30% рабочего времени); представитель службы ФСО (30% рабочего времени).

Общие затраты ресурсов: 77 тыс. руб./мес. + накладные расходы.

Риски: привлечение некомпетентных специалистов, двойная подчиненность сотрудников ПЭО и ФСО.

               II.                   Проект «Стратегический анализ»

Цель проекта: получить эффективное понимание роли и месте существующей информационной системы в цепочках создания ценностей.

Содержание проекта: провести анализ информационной системы и оценить уровень оказываемых услуг; провести анализ цепочек создания ценности и выявить ключевых клиентов информационных инноваций.

Перспективы проекта: часть собранной информации будет воспринята проектом разработки ИТ-стратегии; основа для процессов PO01, PO02, PO03.

Ограничения: анализ цепочек создания ценностей должен быть ограничен информационной системой и перспективами внедрения инноваций сферы ИТ.

Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4