Разработка стратегического плана развития ЗАО "Лилия"

Проводится количественная оценка характеристик экспертным путем по 100-бальной шкале, то есть предприятию, обладающему наилучшими показателями по данной характеристике, присваивается наибольший балл [1]. Ранжирование характеристик проводится с использованием показателей удельного веса. Интегральная оценка поможет определить сильнейшего конкурента по выбранным характеристикам.

Оценив, таким образом, позиции предприятия в условиях конкуренции, можно построить профиль конкурентных преимуществ (Таблица 9).

Таблица 9 – Профиль конкурентных преимуществ компании

Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам предприятия, с положительными - сильным сторонам. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам, носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков).

Приведенная в таблице балльная оценка дополняется ранжированием характеристик, с использованием показателя удельного веса, значимости отдельных характеристик в общей их совокупности. Это позволит получить интегральную оценку конкурентной позиции предприятия. Оценив положение анализируемого предприятия и конкурентов, можно выявить сильные и слабые стороны анализируемого предприятия, а также сравнить интегральные оценки и сделать выводы об относительных конкурентных позициях предприятий.

Таблица 10 - Сильные и слабые стороны организации.

Исходя из выявленных сильных и слабых сторон организации, нужно выбрать правильную стратегию.

5.2 SWOT – анализ

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии [6].

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (таблица 11).

Таблица 11 - Матрица SWOT-анализа

После позиционирования угроз было выявлено, что:

-        к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

-        к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Для компании ЗАО "Лилия" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

6. Разработка видения, миссии, ценностей и целей организации

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой [4]. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на московском рынке. Поэтому видение ЗАО "Лилия" - расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели.

Таким образом, миссию компании ЗАО "Лилия" можно сформулировать в виде девиза: "Мы поможем создать уют в каждом доме".

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 7).

Компания определила для себя следующие ценности:

- создавая уникальную мебель, мы стремимся оправдать ожидания наших покупателей, чтобы каждый человек смог найти себе мебель по душе. Мы заботимся о наших покупателях, осуществляя высококачественный сервис, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

- мы работаем, чтобы наша торговая марка ассоциировалась с неизменно высоким качеством, престижем, естественностью, душевностью, здоровьем, традициями, а также высоким профессионализмом сотрудников, отличным уровнем сервиса и выполнением всех данных обязательств.

- мы четко видим перед собой цель и неустанно движемся к ней. Мы ставим перед собой более сложные задачи, чем просто удержание лидерских позиций в отрасли.

- мы делаем все, чтобы эффективно использовать имеющиеся ресурсы для улучшения качества, разнообразия и уникальности наших товаров и услуг.

- мы приглашаем к сотрудничеству всех, кто хочет выполнить нашу миссию вместе с нами, разделяя наши цели, задачи и принципы. Мы стремимся в своей работе уважать интересы своих партнеров, отчетливо представляя себе, что залог успеха в бизнесе - в надежных партнерских отношениях.

7. Формирование стратегии бизнеса и её оценка

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО "Лилия", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

В целях оценки качества процесса стратегического планирования на предприятии эксперты в области менеджмента ответили на следующие вопросы:

- Соответствует ли данная стратегия видению, миссии и целям предприятия?

- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?

- Согласуются ли между собой общая, конкурентная и функциональные стратегии предприятия?

- Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

- Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?

- Учитывает ли стратегия угрозы и возможности окружения?

- Предполагает ли стратегия рост неэкономических показателей (рост имиджа предприятия, улучшение условий труда его сотрудников, улучшение условий обслуживания клиентов и т. п.)?

- Приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ?

- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Заключение

Объект - закрытое акционерное общество "Лилия", основанное в начале 1996 г. Основной деятельностью ЗАО "Лилия" является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих их партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2009 год он составляет 32% от итогов 2008 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

На данную организацию факторы макросреды оказывают в основном только положительное влияние, а факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.

В настоящее время мебельная промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2000-2008г. объем производства мебели на территории России увеличился в 4 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год. Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции. В стратегическую группу исследуемого объекта (ЗАО "Лилия") входят также "Мебель-Дизайн" и "Пирамида" - организации, имеющие не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции и реализующие продукцию по средним ценам. В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами [2]. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Оценив положение анализируемого предприятия и конкурентов, мы выявили сильные (достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность) и слабые (сбои в снабжении, недостатки в рекламной политике, средний уровень цен, низкий уровень сервиса (дополнительные услуги), не полная загруженность производственных мощностей, неучастие персонала в принятии управленческих решений, недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений) стороны анализируемого предприятия.

Для компании ЗАО "Лилия" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Список использованных источников

1.                 Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400с.

2.                 Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. 237 с.

3.                 Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы в пер. с англ. - М ИНФРА-М, 2006. – 184 с.

4.                 Виханский С.В. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с.

5.                 Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие.- 2-е изд., испр. – М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К", 2004. – 594 с.

6.                 Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство "Экзамен", 2005. – 288 с.

7.                 Методические указания к выполнению письменных работ. – Курган: Академия труда и социальных отношений, 2006. – 44с.

8.                 Проблемы теории и практики управления - 2004, №3. С. 54

9.                 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело 2005. – 447с.

10.            Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 2008. – 140 с.

11.            Объяснительная записка к годовому отчету за 2008 год ЗАО "Лилия"

12.            Пояснительная записка к анализу хозяйственной деятельности ЗАО "Лилия"

Страницы: 1, 2, 3, 4