Разработка стратегии фирмы
Руководителям ОАО «ТрансЛогистикУрал» на первоначальном этапе следует большее внимание уделить персоналу, а именно сделать акцент на обучении персонала, доведение до персонала ориентиров для достижения целей всей организации.
3 Анализ внешней и внутренней среды организации Анализ внешней среды
помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные
результаты - время для разработки системы раннего предупреждения на случай
возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления
плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий.
К внешней среде ОАО «ТрансЛогистикУрал»
относятся:
покупатели с их
демографическими характеристиками;
конкуренты;
партнеры - экспедиторы;
финансовые учреждения;
рекламные агентства;
таможенные и другие
государственные службы;
законы РФ,
нормативно-правовые акты и т.д.;
экономическая ситуация
в стране;
политический климат;
культурные традиции.
3.1
Описание факторов внешнего окружения
1. Социальные
ухудшение финансового
положения клиентов,
способность клиентов в
некоторых случаях диктовать свои условия, менее выгодные для ОАО «ТрансЛогистикУрал».
2. Технологические
использование
передового технологического потенциала;
автоматизация
процессов;
учет и внедрение
новшеств погрузочно-разгрузочных работ;
реализация технологий
средств связи - факторы, способствующие постоянному развитию организации.
3. Экономические.
Нестабильная экономическая ситуация в
стране также отражается на состоянии организации. Имеется воздействие ряда
неблагоприятных факторов:
неблагоприятная для организации
кредитно-денежная политика правительства;
постоянно изменяющаяся налоговая
политика государства;
падение обменного курса
рубля относительно мировых валют.
4.
Экологические.
Экологическая ситуация в РФ также
оказывает своё влияние по средства следующих неблагоприятных факторов:
удорожание всех видов энергии и
отсутствие энергосберегающих технологий;
не предсказуемые погодные условия;
исчерпаемость природных ресурсов
(лесоматериал) в приближенных зонах;
угроза глобальных экологических
катаклизмов;
5. Политические.
признание РФ страной с рыночной
экономикой;
отношения между экспедитором и клиентом регулируются
Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "О
транспортно-экспедиционной деятельности", Правилами и договором
транспортной экспедиции;
отношения между экспедитором и перевозчиками на
различных видах транспорта регулируются Гражданским кодексом Российской
Федерации, транспортными уставами и кодексами;
Повышенный интерес к организации проверяющих
органов.
3.2 Анализ текущей ситуации
Анализ внешней среды
Фактор: КЛИЕНТЫ
|
Проявление
фактора
|
Влияние
на компанию
|
Действия
(опережающие или реагирующие)
|
|
Клиент
имеет возможность выбора экспедиторской компании
|
+
держит в тонусе
-
мероприятия по удержанию, дополнительные издержки
|
Построение
отношений с клиентами, минимизирующих уход
|
|
Обратная
интеграция – самообеспечение клиентами своих транспортных потребностей
|
-
падение продаж, прибыли
|
Предоставление
услуг клиентам с уровнем сервиса и ценами, которые будут ниже его собственных
расходов на содержание транспортно-логистической службы.
Регулярные
встречи с крупными клиентами с целью иметь по ним актуальную информацию
(выявление потребностей и желаний). Иметь под рукой оценочные цифры для сравнения.
|
|
Требование
к сокращению временных издержек
|
+
использование новых технологий
+
оборачиваемость средств
+
повышение продаж
-
снижение качества
|
Постоянный
мониторинг технологий во всех областях, связанных с перевозками.
Постоянное
совершенствование информационных систем.
|
|
Желание
кредитования
|
-
нагрузка на финансы компании
-
увеличение «дебиторки»
|
Договоренности
с банками об оптимальном кредитовании
|
|
Желание
получения полного комплекса услуг, связанных с организацией перевозки груза
|
-
влияние на имидж при невозможности оказания комплексной услуги
+
возможность повышения продаж
+
возможность увеличения прибыльности
|
Быть
в курсе потребностей клиента. Не только удовлетворять имеющиеся потребности
клиента, но и создавать новые.
|
|
Потребность
в избавлении от собственных транспортно-логистических служб
|
+
повышение продаж
+
богатейший опыт
-
затраты на обучение персонала
|
Исследования
рынка на предмет в такой потребности.
Подбор
персонала необходимой квалификации.
|
|
Неумение
спланировать собственные перевозки
|
-
замораживание средств в предоплатах поставщикам
-
трудность планирования доходов/расходов
+возможность
расширения спектра предлагаемых продуктов за счет, например, услуги планирования
перевозок клиента
|
Развитие
транспортно-логистического аутсорсинга
|
Фактор: КОНКУРЕНТЫ
|
Проявление
фактора
|
Влияние
на компанию
|
Действия
(опережающие или реагирующие)
|
|
Предложение
услуг-заменителей (авто- авиаперевозки)
|
-
снижение цен, снижение доходности
+
возможность диверсификации
|
Альянсы
с конкурентами
|
|
Использование
собственного подвижного состава
|
-
сокращение количества клиентов
-
снижение цен
|
Необходимость
вкладывать средства в собственный подвижной состав
|
|
Ценовое
давление – демпинг
|
-
снижение цен, снижение доходности
+
снижение затрат
|
Альянсы
с поставщиками
|
|
Административный
ресурс
|
-
рост расходов на преодоление административных барьеров
+
приобретение собственных лоббистов во власти
|
Поддерживание
отношений с властями
|
|
«Охота
за головами»
|
-
Потеря сотрудников
-
Потеря клиентов
-
Снижение продаж, доходности
+
Имидж успешной компании
|
Выстраивание
систем роста, обучения и мотивации персонала
|
Фактор:
ПОСТАВЩИКИ
|
Проявление
фактора
|
Влияние
на компанию
|
Действия
(опережающие или реагирующие)
|
|
Монополизм
основного перевозчика ОАО «РЖД»
|
-
зависимость от политики РДЖ
+
отслеживать ограниченное количество крупных поставщиков услуг
|
Лоббирование
интересов через структуры, приближенных к руководству РЖД
|
|
Ужесточение
условий оплаты
|
-
Потребность в крупных оборотных средствах
|
Оптимизация
«оборотки». Внедрение системы автоматического принятия решений по
распределению финансов.
|
|
Снижение
качества оказываемых услуг
|
-
недовольство клиентов
-
уход клиентов
|
Совместные
с поставщиком мероприятия по повышению качества услуг
|
|
Повышение
цен на услуги
|
-
увеличение затрат, снижение доходности
|
Мониторинг
поставщиков, ререход к другому поставщику
|
|
Вероятность
предоставления услуг нашим клиентам напрямую
|
-
уход клиентов
-
снижение цен
|
Построение
структуры услуги таким образом, чтобы она не состояла из единственной
перепроданной позиции. Сопутствующие услуги.
|
Анализ внутренней среды (по базовой многофакторной модели)
Система качества.
Качество – есть оценка
сравнения с эталоном, стандартом. Система качества – комплексный подход к
поддержанию нужного уровня качества по различным направлениям деятельности
компании. Ключевой момент – регулярное отслеживание и корректировка.
|
Признак
|
Балл
|
Фактическая
оценка
|
Аргументы
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Качество
услуги/товара
|
Не
хуже, чем у конкурентов
|
Постоянное
улучшение потребительских ценностей товара/услуги
|
Сертифицированный
товар/услуга, способная предугадывать требования потребителей
|
2
|
Не
готовы предвосхищать потребности клиентов
|
|
Качество
управления
|
Принятие
в целом верных решений первым лицом компании
|
Коллегиальный
управляющий орган
|
Сертификация
по ISO
|
1,5
|
Нет
сертификации, нет опыта коллегиальной работы
|
|
Качество
персонала
|
Подбор
персонала для выполнения функций. Отсутствие регулярных аттестаций, обучения
|
Подбор
персонала для достижения намеченных целей. Обучение персонала под наболевшие
задачи. Периодические аттестации
|
Управление
ключевыми компетенциями. Постоянный мониторинг рынка труда. Регулярные аттестации/обучение
персонала
|
2
|
Рынок
труда не отслеживается. Нет желания сильно трясти персонал
|
|
Качество
финансов
|
«Посмертный»
учет денег
|
Работающие
и корректируемые бюджеты
|
Системы
оптимизации финансовых потоков. Управленческий учет
|
2
|
Управленческий
учет не налажен
|
|
Качество
отношений с контрагентами
|
Обслуживание
имеющихся потребностей
|
Работающие
системы CRM
|
Формирование
потребностей
|
1,5
|
Информация
о взаимоотношениях собирается, но слабо анализируется и не учитывается для
формирования потребностей
|
|
Качество
технологий
|
Работа
по имеющимся технологиям
|
Мониторинг
новых, улучшение имеющихся
|
Разработка
и внедрение новых
|
2,5
|
Проведение
научных изысканий, но в остаемся в области теории
|
|
Итоговое
значение
|
1,9
|
|
Общий свод
|
Ось
|
Бальная
оценка
|
Расхождение
|
Аргументы
|
Приоритет
приложения усилий
|
|
Фактическая
|
Оптимальная
|
|
Маркетинг
|
2
|
3
|
1
|
Нет
анализа поставщиков и клиентов. Отсутствие досье конкурентов. Отстутствие
маректинговой стратегии
|
Выстраивание
маркетинга
|
|
Сбыт
и продвижение
|
2,5
|
3
|
0,5
|
Отсутствие
положения по скидкам. Квалификация продавцов недостаточно высокая
|
|
|
Логистика
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
Производство
и технологии
|
2
|
2
|
-
|
|
|
|
Стратегическое
управление
|
1,5
|
2,5
|
1
|
Не
определена ответственность для исполнителей. Нерегулярность анализа и
корректировки стратегии
|
Обучение
управленцев и делегирование полномочий
|
|
Оперативное
управление
|
2
|
3
|
1
|
Отсутствие
формализации технологии изменений в организации. Оргструктура не минимизирует
численность. Низкая скорость принятия решений. Бюджеты, определящие
полномочия, отсутствуют
|
|
Система
качества
|
1,9
|
2,5
|
0,6
|
|
|
|
Финансы
|
2
|
3
|
1
|
Отсутствие
механизмов оперативной корректировки планов движения денежных средств. Нет
документа «Ценовая политика». Планирование краткосрочное (1 год)
|
Переход
у автоматизированному управленческом учету
|
|
Персонал
|
1,5
|
2
|
0,5
|
Нет
программы развития персонала. Численность не оптимизирована. Нет системы
премирования
|
|
|
Непрофильные
активы
|
-
|
-
|
-
|
|
|
3.3
Описание конкурентной среды
Степень
зависимости от клиентов.
Степень зависимости от количества
клиентов у ОАО «ТрансЛогистикУрал» высокая и напрямую связана с объёмами предлагаемых
услуг. Также наблюдается высокая зависимость от того на сколько клиент является
крупным, на сколько стабильно его производство, на сколько производство клиента
зависит от сезонности. При работе с крупными клиентами ОАО «ТрансЛогистикУрал»
может спрогнозировать прибыль последующих месяцев.
Степень зависимости от партнеров - экспедиторов.
Партнеры - экспедиторы предоставляют
коды, подтверждающие оплату тарифов на перевозку грузов в страны СНГ и ближнего
Зарубежья. Степень зависимости высокая, но порой затрудняется из-за различий в
часовых поясах, из-за национальных праздников и т.д.
Интенсивность конкуренции
Так как основной
деятельностью организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» является перевозка
железнодорожным транспортом, то автомобильный, речной, морской, воздушный
транспорт можно отнести к конкурентам. Если рассматривать эти виды транспорта
по трем критериям (качество, цена, безопасность), то получается, что
железнодорожный и воздушный транспорт занимаю лидирующие позиции по качеству
обслуживания, но воздушный транспорт имеет достаточно высокие цены на перевозки
и не так безопасен, как другие виды транспорта. Автомобильный транспорт ничем
не уступает по качеству и безопасности железной дороге, но цена немного выше.
Наименьшим спросом пользуется морской и речной, так как этот транспорт не
совсем удобен, не обеспечивает полную безопасность, хотя и имеет сравнительно
высокое качество, не высокие цены.
3.4
SWOT
–
анализ
Страницы: 1, 2, 3
|
