Разработка стратегии функциональной системы

Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то развивается. Поэтому в данном контексте, прежде всего надо подчеркнуть, что финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса, причём как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.

Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.

Таким образом, финансовая стратегия является универсальной стратегией, и, кроме того, через неё происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организацию.

Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в том, что деятельность по её разработке и контролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизованных.

Система целей. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.

В случае построения дерева стратегических целей организации, методика формирования финансовой ветви дерева, т. е. системы целей финансовой стратегии, может быть следующей:[4]

Шаг 1. Определение базового формата. Устанавливается общее дерево стратегических целей организации, например из четырёх уровней.

Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне 1 общего дерева стратегических целей задаётся только одна интегральная или общая финансовая цель организации.

Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии.

На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата финансовой стратегии.

Шаг 4. Задание стратегических указаний по финансам. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по финансам, которые полностью соответствуют указаниям установленного формата финансовой стратегии.

Краткое описание базового формата.

1. Показатели корпоративной стратегии

Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии (особенно по всем её ключевым позициям) в финансовой стратегии должны быть представлены обязательно. Сводные стратегические показатели могут быть представлены в варианте, когда корпоративная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. Возможны и другие построения общей стратегии организации; например, как системы функциональных стратегий.

2. Решения по оптимизации корпоративных финансов, Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идёт

именно о стратегический решениях, так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические финансовые вопросы.

3. Финансово-инвестиционная стратегия

Прежде всего, по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации.

Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своём полном объёме, — это отдельный достаточно сложный объект управления; а каждое конкретное стратегическое решение по инвестициям, как правило, требует специального серьёзного анализа и обоснования.

4. Лизинг

В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект лизинговой деятельности организации.

5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами Данная позиция касается только стратегических решений по размещению акций организации, а также по другим операциям с её ценными бумагами.

6. Решения по финансовым рынкам

Стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе. При этом разделение, например, на отечественные и зарубежные рынки, может быть обусловлено только различиями в режимах их правового регулирования.

7. Стратегические альянсы

К данной позиции относятся только сами решения по различным стратегическим альянсам, исключая тактику и технику осуществления таких решений.

8. Решения по венчурному капиталу

Имеются в виду именно стратегические решения — без излишней конкретизации по моделям, механизмам и т. д.

9. Поглощения и слияния

Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих финансовых показателях.

Стратегические указания. Цели и указания финансовой стратегии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации.

Конкретные действия.

1.    Система стратегических указаний и конкретных действий финансовой стратегии должна быть разработана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

2.    На каждый текущий тактический период в общем бизнес-плане организации в разделе «Финансовый план» по каждому стратегическому указанию финансовой стратегии должна разрабатываться и утверждаться локальная система конкретных действий организации.

Так, на конкретный период тактического управления конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующими позициями бизнес-плана организации. А в следующий тактический период конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям, установленным именно для этого периода. При этом с самого начала конкретные стратегические указаниям финансовой стратегии уже могут быть сформулированными и утверждёнными по всем годам заданного стратегического периода. Что не исключает возможность их уточнения на каждый текущий тактический период. Так, если финансовая стратегия как подсистема корпоративной стратегии была утверждена на пятилетний период, то система конкретных указаний финансовой стратегии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, например, такие конкретные действия по реализации финансовой стратегии как разработка финансовых показателей бизнес-плана на конкретный год, должны осуществляться согласно стратегическим указаниям именно на этот год, которые были сформулированы в финансовой стратегии на пятилетний период.

Стратегический финансовый баланс.[5] В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы. Например, на пятилетнюю стратегическую перспективу можно установить систему следующих стратегических балансов: на 2 года, на 3 года, на 5 лет. Стратегические балансы должны составляться по существенно более укрупнённым, т. е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчётными) годовыми балансами организации. Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии. Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации. Традиционно — посредством стратегических балансов — решают задачу оптимизации именно доходной части, т. е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупнённым источникам. Например, на заданную стратегическую перспективу можно оптимизировать структуру поступлений по следующим трём агрегированным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлечённые средства.

Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трёх основных направлений:

1)   полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и реализующих продукт организации; 2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации; 3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм.

Но для того чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем трём указанным направлениям. Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Функциональный аспект корпоративной стратегии здесь представлен продуктово-маркетинговой стратегией, стратегией использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой стратегиями. Другими словами, третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий.

По вышеизложенным стратегиям можно сделать основные выводы и заключения о том, что эти стратегии имеют базовый и фундаментальный характер, для предприятия использующее стратегические направленности в построении и налаживании функциональных систем своего аппарата управления, а также необходимо отметить, что основное внимание нужно выделить финансовой стратегии, которая имеет неотъемлемый характер и предназначение в успешном ведении бизнеса.

2. Функции и структура управления

2.1 Функции управления и их роль в формировании структур управления

В общем виде выделяются два наиболее важных типа классификации функций управления: с позиций объекта управления и с позиций субъекта с различными разновидностями.

К функциям управления, отражающим характер (черты) объекта управления, относятся:[6]

1.  Функции, отражающие структуру народного хозяйства —промышленность и её отрасли, сельское и лесное хозяйство, транспорт, строительство, торговля, общественное питание, заготовки, материально-техническое снабжение и сбыт, жилищное и коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание, просвещение, наука, искусство и т. д.; причём каждая отрасль в свою очередь классифицируется на подотрасли;

2.   Функции, отражающие структуру предприятий и учреждений, локальные территориальные уровни — республики, края, экономические районы (области, города, районы); функции управления участком, цехом, предприятием и объединением, территориальным комплексом и районом, государством;

3.   Функции, отражающие стадии процесса производства. В управлении на любом уровне производства выделяются функции управления собственно процессом производства и функции управления другими стадиями производства: снабжением, сбытом, финансами и т. д.;

4.   Функции, отражающие составные элементы и параметры процесса производства. В производстве участвуют люди и средства производства. Соответственно могут обособиться и отдельные участки управленческой деятельности: управление кадрами, управление обслуживанием оборудования, управление организацией труда, управление технологией производства и т. д.

К функциям управления, отражающим черты самого управления, относятся:

1.   Функции, отражающие стадии управления по времени, которые выступают как последовательные этапы реализации управляющего воздействия.

2.   Функции, отражающие структуру объекта управления.

Сделаем выводы о том, что под функцией управления понимается обособившаяся часть управленческой деятельности, которая обладает определённым единством содержания. Это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения труда и специализации в сфере управления. Такое определение функции управления позволяет найти её объективную основу и преодолеть элементы субъективизма при определении понятия «функция управления».

2.2 Иерархический тип структуры управления

Различают несколько типов организационных структур управления:[7]

1.   Линейная структура — образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения руководителю следующего, более высокого уровня. Применительно, например, к современному крупному деревообрабатывающему заводу линейным управлением можно считать следующую схему: директор завода — его заместитель по производству — начальники цехов — старшие мастера — мастера.

2.   В линейно-штабной структуре создаются специальные подразделения (штабные службы) при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими- либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления силами штаба специалистов по отдельным функциям.

3.   При функциональном типе структур все виды работ по управлению распределяются между различными функциональными подразделениями, каждое из которых выполняет определённый круг работ. Функциональная структура требует иерархии органов отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях управления. При этом типе структур наиболее полно реализуется принцип специализации управления. Однако при этой системе коллектив часто получает противоречивые указания от различных функциональных подразделений, появляется проблема межфункциональной координации, нарушается принцип единства руководства, принцип единоначалия.

4.   Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Линейно-функциональная структура обеспечивает новое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные — консультировать, информировать, координировать и планировать. При этом связи руководитель — подчинённый строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчётен только одному лицу.

5.  Программно-целевое управление является наиболее эффективной и современной формой управления в тех организациях, которые постоянно обновляют свою продукцию и реализуют целый ряд долгосрочных, независимых друг от друга проектов. Суть этой системы в том, что наряду с линейными и функциональными руководителями вводятся специальные должности «руководители программ», или «руководители проектов». Их задача —управлять «по горизонтали», подчиняя себе на некоторое установленное время деятельность всех подразделений пред приятия — от исследования до реализации нового продукта. Существует две основных разновидности программно-целевого управления: чисто проектная и матричная. В обеих формах руководитель проекта является держателем сметы работ и графика. При матричной структуре руководитель проекта определяет только, что и когда должно быть исполнено той или иной службой, а начальник службы решает, кто и каким образом должен выполнить задания руководителя проекта.

6.  Особый тип организации управления представляют собой гибкие структуры, которые обычно базируются на сочетании формального и неформального соединения коллективов. При этом из работников определённых специализированных подразделений формируются временные группы, связанные с выполнением каких-либо заданий, с тем, чтобы после их выполнения они возвращались в свои подразделения или образовывали новые временные группы.

Сформулируем основные выводы о важнейших показателях эффективности структуры и деятельности аппарата управления − прежде всего, высокая управляемость, мобильность важнейших элементов системы, её гибкость, т. е. способность перестраиваться в зависимости от конкретных условий. Хорошее управление — это минимум времени для прохождения решений, приказов, распоряжений от высшего руководителя до непосредственного исполнителя, минимум ступеней управления. За каждым звеном управления должно быть оставлено реальное право на решение подведомственных ему вопросов. Орган управления без прав — это лишний орган. Следует иметь в виду, что множество ступеней управления создаёт так называемую «нейтральную зону». При этом работники управления теряют непосредственный деловой контакт как с исполнителями в сфере производства, так и с руководителями вышестоящего органа управления. В связи с этим различают ещё такие разновидности организационного типа структур, как проектные, матричные, бригадные, дивизионные формы организации управления, а также состоящие из рабочих групп, перевёрнутых пирамид.

2.3 Органический тип структур управления

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 2.[8]

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Таблица 2

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Из выше приведенной таблицы можно сделать выводы о том, что органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. А так же, в заключении отметим что развитие функций управления сопровождается образованием функциональных органов управления производством и находит своё выражение в организационной структуре управления предприятием. Между тем организационные структуры управления предприятиями зачастую далеки от оптимальных вариантов. Аппарат управления, вернее структура любого предприятия, должна строиться с учётом объединения функционирования всех обособленных функций управления. Это вовсе не значит, что все звенья единой структурной системы должны копировать друг друга, как часто бывает на практике. Нет необходимости на мелких предприятиях иметь точно такую же структуру, как и на крупных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно отметить и сделать выводы о том, что стратегическое управление современным предприятием, функционирующим в условиях нестабильной рыночной экономики, можно представить как динамичное перемещение менеджмента по траектории с нечеткими координатами между двумя известными позициями: централизованная и рыночная экономика. При этом применяемые концепции и модели стратегического управления базируются как на 15-летнем опыте российского менеджмента, западных технологиях внутрифирменного управления, так и на образцах советской модели управления, последние можно отнести к большинству российских предприятий. В этих условиях факторы кризисных явлений в стратегическом управлении определяются, во-первых: большим количеством разрозненных проектов и несопоставимой информации; во-вторых, слабой адаптацией корпоративной и функциональных стратегий организации относительно стадии ее жизненного цикла; в-третьих, наличием центробежных тенденций внутри предприятия.

Начиная с XX столетия всё шире стал пропагандироваться коллективный труд как самое совершенное организационное начало для выполнения любого задания. Ключевая особенность в основе этого представления, разделяемая практически всеми теоретиками менеджмента и большинством практиков, лежит в понимании того, что должен быть один правильный вид организационной структуры.

В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: чёткое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Сегодня стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Организационная структура — не самоцель, а инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников.

В данной работе мы рассмотрели и дали понятия и оценку основным направлениям разработки стратегии функциональной схемы:

·     Производственная стратегия;

·     Стратегия управления персоналом;

·     Финансовая стратегия;

·     Функции управления и их роль в формировании структур управления;

·     Иерархический тип структуры управления;

·     Органический тип структур управления;

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.           Баумен Клифф. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. /Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006г −482с.

2.           Бородин В. А. Стратегия управления инновационной фирмой.—Новосибирск: ЭКО, 2006.- 742с.

3.           Виссема Ханс. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2004г. − 452с.

4.           Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.:Гардарика, 2004г. Голубков Е. П. Какое принять решение? — М., 2005г.-452с.

5.           Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. В 2-х ч. – Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2005. – 119с.

6.           Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2003г.-682с.

7.           Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономист, 2002.-456с.

8.           Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: Новосибирск: ИНФРА-М, 2003.- 520с.

9.           Попов С.А. Стратегическое управление. Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров. – М.: ИНФРА-М, 2006г.-720с.

10.       Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Сост.: Васильев С.В.; Нов ГУ им. Ярослава Мудрого. — Великий Новгород, 2004.-524с.

11.       Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и стратегии: Учеб. для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005с.- 356с.

12.       Томпсон А.А., мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: ИНФРА–М, 2001.- 724с.

13.       Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М.: Дело, 2005г. – 447с.

[1] Баумен Клифф. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. /Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006г −482с.

[2] Виссема Ханс. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2004г. − 452с.

[3] Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. В 2-х ч. – Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2005. – 119с.

[4] Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: Новосибирск: ИНФРА-М, 2003.- 520с.

[5] Попов С.А. Стратегическое управление. Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров. – М.: ИНФРА-М, 2006г.-720с.

[6] Семенов А.К. Терминология менеджмента: словарь. – М.: Маркетинг, 2004с. – 224с.

[7] Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и стратегии: Учеб. для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005с.- 356с.

[8] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М.: Дело, 2005г. – 447с.

Страницы: 1, 2