Разработка управленческого решения при управлении персоналом

Разработка управленческого решения при управлении персоналом

Разработка управленческого решения при управлении персоналом

Введение

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций и выбора правильных управленческих решений.

В управлении персоналом эффективные коммуникации и надежные решения являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Принятие решений – неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации, т.е. в системе управления персоналом.

Цель данной работы – доказать, что процесс принятия управленческих решений в управлении персоналом и процесс коммуникаций являются связующими процессами в управлении персоналом.

Задачи исследования:

– Раскрыть сущность коммуникаций в системе управления персоналом.

– Раскрыть сущность принятия управленческих решений в управлении персоналом.

Объект работы – управленческие решения в управлении персоналом.

Предмет работы – процесс принятия управленческих решений в рамках управления персоналом.

1. Процесс принятия управленческих решений в управлении персоналом

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители. [4, С. 251]

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

1.1 Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Методология принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

– методологию управленческого решения;

– методы разработки управленческих решений;

– организацию разработки управленческого решения;

– оценку качества управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

– возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

– выбор критериев, по которым будет принято решение;

– разработка и формулировка альтернатив;

– выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

– утверждение (принятие) решения;

– организация работ по реализации решения – обратная связь.

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др. [10, С. 136]

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

– стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

– бинарное решение («да» или «нет»);

– многовариантное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

– инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. [7, С. 394]

1.2 Процесс принятия управленческих решений в планировании персонала

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

– формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

– увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

– планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Для создания типового плана работы с персоналом в организации менеджеру необходимо принимать ряд управленческих решений.

Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность. [11, С. 526–527]

Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность – это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.

Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации [1, С. 107–109].

Для того, чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал.

Таким образом мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд определенных управленческих решений: решение об анализе работ, организации работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на предприятии, решение о разработке требований, предъявляемых к персоналу, требований набора и т.д.)

Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:

– увеличение затрат на персонал;

– давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;

– технологические изменения;

– рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение как для крупной, так и для малой организации.

Развитие – это деятельность, направленная на изменение характеристик объекта управления в связи с изменившимися условиями деятельности.

К методам управления развитием персонала относят:

– Профессиональное обучение

– Подготовка резерва руководителей

– Развитие карьеры

– Затраты организации на развитие персонала.

Из вышеперечисленного следует, что для обучения и развития персонала, менеджер принимает управленческие решения об определении потребности в обучении, об анализе общих производственных целей и политики организации, об анализе плана технического обновления, об анализе индивидуальных планов развития, а также заявок и пожеланий обучаться самих сотрудников, оценке обучения и т.п. [3, С. 350–351].

Понятие карьера в настоящее время рассматривается в основном в двух значениях: первое – карьера человека в жизни этого человека, и второе – карьера индивидуума внутри организации.

Карьера (career) – это результат позиции и поведения в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным поведением.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие виды внутриорганизационной карьеры:

– Вертикальная;

– Горизонтальная;

– Центростремительная;

– Ступенчатая. [11, С. 538]

В совершенных организациях менеджеры по персоналу выполняют функцию планирования карьеры, т.е. определения стратегии и этапов развития и продвижение специалистов. Основой этого процесса является сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающихся в составлении программ профессионального должностного роста [1, С. 185].

В целях планирования карьеры персонала менеджер продолжает принимать управленческие решения: решение о продвижении того или иного работника в должности, решение об увеличении заработной платы, о создании программы работы с резервом, об оценке результатов труда сотрудников и т.д.

1.3 Процесс принятия управленческих решений в организации труда

Под организацией труда понимаются конкретные форм и методы, соединение людей и техники в процессе труда.

Различают две стороны организации труда: естественно-техническую и социально-экономическую.

Формируя общие требования к организации труда следует помнить, что методы работы должны отвечать:

– Экономической целесообразности деятельности организации, т.е. повышать производительность труда, эффективность занятости работников, лучшее использование всех ресурсов и равная напряженность труда.

– Должен выполнятся социальный критерий труда, в рамках которого труд должен быть привлекательным для работника.

– Организация труда должна учитывать психофизиологические факторы работников.

Организация труда включает в себя организацию рабочего места.

Планирование рабочего места – это определение типа рабочего места, исходя из его классификации.

Организация рабочего места – это система мероприятий по его планированию, оснащению средствами и предметами труда, размещению в определенном порядке, обслуживанию и аттестации.

Организация рабочего места – это деятельность по его оснащению и планировке. [4, С. 843]

К организации труда относится также режим труда и отдыха работников, к которому предъявляются следующие требования:

– Соблюдение общей продолжительности рабочего времени, установленного законодательством.

– Обеспечение равноправного чередования времени работы и времени перерывов.

– Обеспечение полного использования оборудования и рабочего времени для повышения производительности труда.

Здесь же следует рассматривать вопрос об адаптации персонала.

Профессиональная и организационная адаптация персонала.

Процесс адаптации определяется в системе управления персоналом как необходимый этап в деятельности вновь нанятого сотрудника.

Основные задачи управления процессом:

– практическая проверка правильности решения о найме сотрудника;

– обеспечение его скорейшей профессиональной и психологической адаптации на новом рабочем месте;

– уточнение реальных деловых возможностей сотрудника, в том числе и нераскрытого на прежнем месте работы потенциала;

– окончательное определение базовой профессиональной категории сотрудника и, соответственно, применяемой к нему типовой схемы последующего развития. [4, С. 845]

Прикладные методы адаптации персонала:

– Испытательный срок.

Испытательный срок – универсальный и широко распространенный метод, имеющий не только контрольную, но и мотивационную направленность. Особенно актуален в условиях действия российского трудового законодательства, т. к. позволяет уволить профессионально непригодного сотрудника как «удовлетворительно не прошедшего испытательного срока» без соблюдения традиционной, искусственно усложненной процедуры. (ст. 70 и 71 ТК РФ)

Страницы: 1, 2, 3, 4