Разработка управленческих решений на предприятии на примере ЗАО "Внешторгсиб-М"
Итак, на данном предприятии существует функциональный принцип
построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации. Функции головного офиса «Внешторгсиб – М» заключаются
в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений
сосредоточен в головном офисе. В ЗАО «Внешторгсиб – М» конечный результат
отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на
его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Для увеличения
конкурентоспособности предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М» важно иметь четко
определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно
хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования
предприятия. Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило
для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться
общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет
соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на
внутреннюю структуру предприятия.
Существующая же
технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего
уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.
2.2 Процесс принятия управленческих решений на
предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
Принятие
управленческих решений основывается на определенной документации. Все
документы, которые обращаются в системе документооборота, ЗАО «Внешторгсиб – М»
разделены следующим образом и представлены в приложении 3.
Процесс принятия решений отражается на всех аспектах
управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации
решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» состоит из следующих этапов:
1.Подготовка управленческого решения
2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого
решения
3.Выполнение управленческого решения
4.Планирование управленческого решения
5.Контроль за выполнением решения
Таблица 2.4 Распределение полномочий при этапах технологии
принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб – М»
Этапы управленческого решения
|
Субъекты управленческого решения
|
Подготовка управленческого решения
|
Генеральный директор
|
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого
решения
|
Генеральный директор
|
Выполнение управленческого решения
|
Все отделы и подразделения
|
Планирование управленческого решения
|
Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер,
ком. директор, директора подразделений
|
Контроль за выполнением решения
|
Генеральный директор
|
Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений
сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме
принимает только один человек генеральный директор.
С помощью матрицы
управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при
принятии управленческих решений на предприятии.
«1» обозначена
фактическая ответственность.
«2» - общее
руководство.
«3» - необходимость
консультироваться.
«4» - «возможность»
консультироваться.
«5» - необходимо
ставить в известность
Таблица. 2.5 Распределение
полномочий при принятии решений
|
Директор
|
Информ. отдел
|
Фин. отдел
|
Бухгалтерия
|
Одел кадров
|
Торговый отдел
|
Подразделения
|
Планирование деятельности
|
1
|
5
|
3
|
3
|
5
|
3
|
5
|
Проведение анализа деятельности
|
1
|
5
|
2
|
3
|
5
|
3
|
5
|
Финансовое планирование
|
2
|
5
|
1
|
4
|
5
|
5
|
5
|
Бухгалтерский учет
|
2
|
5
|
2
|
1
|
5
|
3
|
3
|
Маркетинговое планирование
|
1
|
5
|
2
|
2
|
5
|
2
|
5
|
Снабжение компании товаром
|
2
|
5
|
3
|
5
|
5
|
5
|
4
|
Документальное оформление торгово-технологических операций
|
1
|
5
|
3
|
4
|
5
|
4
|
5
|
Управление человеческими ресурсами
|
1
|
5
|
4
|
5
|
3
|
4
|
4
|
Оценку уровня принятия
решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6 Оценка
уровня принятия решений персоналом предприятия
Лицо, принимающее решение
|
Оценка качества принятия решений
|
Пояснения
|
Директор
|
3
|
Слишком авторитарные решения, редко использует мнения
других специалистов
|
Главный бухгалтер
|
3
|
Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и
возможности
|
Финансовый директор
|
4
|
Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью
директора
|
Коммерческий директор
|
4
|
Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью
директора
|
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)
|
3
|
Решения шаблонные, опираются на указания генерального
директора
|
Директора подразделений
|
3
|
Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и
возможности
|
Торговый персонал
|
3
|
Не проявляют самостоятельности, опираются на указания
генерального директора, директора подразделений
|
Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у
лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в
основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения
поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в
фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» авторитарный. Принятие управленческих решений
сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО
«Внешторгсиб – М» принимает только один человек генеральный директор
Информирования персонала о текущих результатах деятельности
предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность
постфактум.
2.3 Типовые проблемы предприятия ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
О неэффективности существующего механизма принятия решений на
предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» говорит тот факт, что на предприятии
устаревшая система управления.
Сфера розничной
торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные
компании – это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги
для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и
услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые
покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим
лицам.
Как сфера обслуживания
розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют
магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому
затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в
отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест
сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям
услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает
продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.
Соответственно одной
из проблем ЗАО «Внешторгсиб – М», является не хватка квалифицированного
торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов – консультантов,
так после нового года уволились сразу четыре продавца.
В ходе работы был проведен устный
опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 26 из 36 сотрудников.
Проведем анализ полученной
информации.
Размер заработной платы.
80% опрошенных отметили среднюю
удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное
стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации
системы премий и бонусов для поднятия показателя.
Перспективы профессионального и
служебного роста.
Опрос показал, что более половины
сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.
Руководству стоит проявлять большую
заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том,
что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику
больше ответственности за выполнение определенной работы.
Взаимоотношения с непосредственным
руководителем.
80% опрашиваемых ответили, что их не
удовлетворяет данный показатель.
Важность и ответственность
выполняемой работы.
Только 40% опрошенных работников
удовлетворяет этот показатель. Это связано с небольшой численностью персонала.
Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом
положении фирмы.
Взаимоотношения, сложившиеся с
коллегами по работе.
60% опрошенных ответили, что их
вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует
реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений
между работниками.
Возможности для проявления
самостоятельности и инициативы в работе.
Все опрошенные ответили, что их не
удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ЗАО «Внешторгсиб – М»
следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.
ЗАО «Внешторгсиб – М» до сих пор в какой-то мере удается
конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности
устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого
качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать
свою рыночную нишу.
Важным для формализации экспертной информации является
способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков
объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В
зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки
содержат больший или меньший объем информации.
В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов
надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково
компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд
вопросов, чем два индивидуума.
Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны
предприятия. Эксперты на первом этапе анализа оценили весомости каждого из
перечисленных параметров для отрасли. Вес параметра характеризует его важность,
приоритет, в общей совокупности показателей.
Далее приведем,
обобщенный анализ сильных и слабых сторон предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М»,
представленного в таблице 2.7.
Таблица 2.7 Анализ
сильных и слабых сторон ЗАО «Внешторгсиб – М»
Составляющие внутренней среды
|
Эффективность составляющих
среды
|
Важность
|
Очень
сильная
|
сильная
|
нейтральная
|
слабая
|
очень
слабая
|
высокая
|
средняя
|
низкая
|
Маркетинг:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Репутация организации и
товаров
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Рыночная доля
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
Качество товаров
|
+
|
–
|
–
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Производственные издержки
|
–
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
–
|
–
|
Затраты на распределение
|
–
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
+
|
|
Эффективность продвижения
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Эффективность работы
сбытовиков
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
–
|
+
|
–
|
Финансы:
|
|
|
|
|
|
|
|
–
|
Финансовая стабильность
|
–
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
–
|
–
|
Задолженность
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
|
+
|
–
|
Уровень запасов
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
|
+
|
–
|
Цена акций
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Уровень инноваций
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Финансовый учет
|
–
|
–
|
–
|
+
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Организация и кадры:
|
–
|
–
|
–
|
–
|
–
|
|
–
|
–
|
Предпринимательская
ориентация
|
-
|
-
|
+
|
–
|
–
|
+
|
+
|
–
|
Уровень организации
управления
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
-
|
+
|
–
|
Квалификация руководства
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Квалификация персонала
|
–
|
–
|
–
|
+
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Рациональность
распределения прав и ответственности
|
–
|
–
|
–
|
+
|
+
|
–
|
+
|
-
|
Система ценностей:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Наличие традиций, символов,
ритуалов
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Система мотивации
|
–
|
–
|
–
|
+
|
–
|
+
|
–
|
–
|
Психологический климат в
коллективе
|
–
|
–
|
–
|
|
+
|
+
|
–
|
–
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|