Развитие организационной структуры управления как условие эффективного менеджмента
·
своевременное
обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что,
безусловно, ведет к постоянному повышению качества;
·
в общем, эта
модель включает в себя почти все преимущества предыдущих структур;
Недостатки оргсхемы из
семи подразделений:
·
недостаток один –
нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия,
необходимые ему для жизнедеятельности и развития;
1.4
Методы
разработки организационных структур управления
Структура управления
производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная
система. Она сочетает в себе как технологические, экономические,
информационные, административно-организационные взаимодействия, которые
поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и
социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются
уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем
руководства.
Специфика проблемы
проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не
может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего
варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному,
математически выраженному критерию оптимальности. Это
количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе
сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки,
моделирования организационных систем с деятельностью руководителей,
специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных
решений.
Процесс
организационного проектирования состоит
в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в
котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении,
оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов
организационных решений. Проектирование организационных структур управления
осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1)
аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4)
организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов
управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными
характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного
окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К
методу аналогий относятся выработка типовых структур управления
производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода
аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается
в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и
различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных
характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов
управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований,
эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход
представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о
характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей
в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных
отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата
управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений
является средством повышения общего уровня организации управления
производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм
управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.
Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не
однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной
периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы
организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых
рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры
управления.
Экспортно-аналитический
метод состоит в обследовании и
аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными
специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы
выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе
аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его
формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности
организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений
экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области
организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и
всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами
аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В
первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей,
проблем, "узких мест" в системе управления действующей
производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь
создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных
проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение
экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа
отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления,
обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами
(ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).
К экспертным методам
следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования
организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на
передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение
которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по
рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем
управления. Принципы формирования организационных структур управления являются
конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или
коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных
принципов формирования организационных структур могут служить такие, как "построение
организационной структуры, исходя из системы целей", "отделение
стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание
функционального и программно-целевого управления" и целый ряд других.
Особое место среди экспертных
методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных
структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей
организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная
технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на
принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и
технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая
порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных
решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем,
отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также
требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффекта внести
организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное
представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их
последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации
целей предусматривает выработку системы
целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и
последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия
системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
·
разработка
системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для
увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов
(независимо от распределения этих видов деятельности по организационным
подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);
·
экспертный анализ
предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной
обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности
целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений
руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их
целей, и т. п.;
·
составление карт
прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так
и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется
сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и
управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение
которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется
подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на
утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Метод организационного
моделирования представляет собой разработку
формализованных математических, графических, машинных и других отображений
распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для
построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по
взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов
организационных моделей:
·
математико-кибернетические
модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи
и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с
помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели
многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной"
динамики и др.);
·
графоаналитические
модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие
табличные и графические отображения распределения функций, полномочий,
ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их
направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты
группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать"
варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями
руководства и т. п. Примерами могут служить "метасхемные" описания
материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими
действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы
процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями
производства и управления и др.;
·
натурные модели
организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их
функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся
организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые
перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные
эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и
организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие
игры—действия практических работников (участников игры), основанные на заранее
установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том
числе с помощью ЭВМ);
·
математико-статистические
модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и
характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора,
анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в
сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости
численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик
организации; зависимости показателей специализации, централизации,
стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других
характеристик и т. п.
·
Процесс
проектирования организационной структуры управления должен быть основан на
совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции
и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей,
экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных
прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для
углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на
стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых
организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и
модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических
обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода
решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также
от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых
наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией
разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
Глава 2. Анализ
организационной структуры управления департамента (отдела) продаж компании АПИ
2.1 Характеристики
компании
Краткая характеристика
компании
В 1993 году появился
первый региональный центр Сети Консультант Плюс в Нижнем Новгороде - компания
"АПИ". Уже 15 лет большинство предприятий и организаций доверяют
поставлять правовую информацию именно нам. Компания "АПИ"
Нижегородская Сеть распространения правовой информации Консультант Плюс. В
настоящее время клиентами Консультант Плюс являются более 5000
организаций во всех регионах Нижегородской области.
Компания "АПИ",
это:
-
стабильный рост и
постоянное развитие;
-
большой выбор
бесплатных сервисных услуг для пользователей;
-
дополнительные
сервисы: подписка на бухгалтерские журналы, тематические семинары;
-
социальная
ответственность нашего бизнеса- информационно-правовая поддержка нижегородских
вузов, студентов и простых граждан Нижегородской области;
-
профессиональные
сотрудники, любящие свое дело, и, конечно же, специалисты более 5000
Нижегородских организаций, регулярно обслуживающие системы Консультант Плюс в
нашей компании.
2.2 Анализ структуры
управления департамента продаж компании АПИ.
Структура управления
отдела продаж в компании АПИ является Линейно-штабной. Основу составляет, так
называемый "шахтный" принцип построения и специализация
управленческого процесса. По каждой подсистеме департамента формируется
иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху
донизу. Информационный сектор является специализированным подразделением,
который не обладает правами принятия решений и руководства какими-либо
нижестоящими подразделениями, цели и задачи этого подразделения помогать
руководителю департамента продаж, проводить стратегическое планирование и
анализ.
Анализ нормы
управляемости:
1.
Уровень
компетентности руководителя и подчиненного: Уровень компетентности руководителей и подчиненных в
отделе продаж очень высок. Все руководители и топ менеджеры имеют огромный опыт
работы в продажах, прошли множество тренингов и аттестаций. Менеджеры и
телемаркетинг в свою очередь, принимаются на работу на основе конкурса,
проходят тщательный отбор и до поступления на работу, проходят двух недельное
обучение. Таким образом, приступив к работе, они обладают большим количеством
необходимой информации. Дальнее обучение и аттестация персонала происходит
постоянно.
2.
Интенсивность
взаимодействия между группами или отдельными подчиненными: Каждая группа работает, как
отдельный целостный механизм, интенсивность взаимодействия между группами
сведена к минимуму, так как каждая группа обладает необходимым для работы
материалом. Взаимодействие между подчиненными достаточно интенсивные, менеджер
как ключевой элемент взаимодействует с большим количеством сотрудников по мере
своей работы.
3.
Уровень
технического оснащения: Уровень технического оснащения отдела продаж, как и компании в целом
является очень высоким. Каждое рабочее место оборудовано персональным
компьютером, телефоном, доступом к Интернет. Каждый менеджер по продажам имеет
в личном распоряжении ноутбук. Используется система CRM. CRM расшифровывается как Customer Relationship
Management, или Управление взаимоотношениями с клиентами. CRM система -
это комплекс инструментов по работе с информацией, включающий в себя клиентскую
базу, а также ряд методик, позволяющих систематизировать данные и
регламентировать порядок работы с ними. Т.е. это автоматизированная система,
которая позволяет компании поддерживать взаимоотношения с клиентами, собирать
информацию о клиентах и использовать ее в интересах своего бизнеса. Менеджеры
телемаркетинга используют программу Call-center- это
прием и обработка звонковзаявок по заданному сценарию с последующим
предоставлением данных для дальнейшей обработки (от статистики по приему
звонковзаявок, качества их обработки до продажи услуг или товаров по телефону -
телемаркетинг).
На основе этих
показателей нормы управляемости в департаменте продаж компании АПИ
распределились следующим образом: нижняя структурная единица, группа, состоит
из 1 топ менеджера (руководитель группы) и 7 подчиненных, 3 менеджера по
продажам и 4 менеджера телемаркетинг. Руководителю отдела подчиняются 5
руководителей групп. Руководителю департамента подчиняется 2 руководителя
отдела.
Вывод: Такая норма управляемости позволяет
максимально эффективно руководителям управлять своими подразделениями,
позволяет разбирать как совокупность работы отдельных структурных единиц, так и
личный вклад работы каждого. Такая норма позволяет расширить пределы, в которых
руководитель выполняет работы неуправленческого характера, снижая тем самым
нагрузку руководителей.
Анализ проблем
департамента продаж:
Линейно-штабная структура
управления департамента продаж, дают желаемые результаты, и менять сейчас,
что-то в структуре управления нет надобности. Но существует ряд проблем,
решение которых выведет показатели работы отдела на новый уровень. На текущий
момент развития нашего отдела, существенными являются две проблемы, которые
требуют вмешательства и скорейшего устранения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|