Реінжиніринг, як важливий напрям інноваційної діяльності ОВС в умовах жорстокої конкуренції на ринку товарів і послуг

Тепер докладніше про кожен із них…

Найчастіше зустрічаються проекти разового поліпшення і клаптикове моделювання. Це пояснюється двома основними причинами :

по-перше, оскільки більшість українських керівників знайомі з процедурою реінжинірингу лише з чуток, це змушує їх користуватися древньою мудрістю – “ почавши з малого, досягнеш великого ” і починати з невеликих проектів, можливий провал яких не викличе великого резонансу в компанії.

по-друге, витрати фінансових ресурсів мінімальні саме при проведенні цих процедур реінжинірингу, тому в поєднанні з “ з прихованою недовірою ” до нових технологій й це змушує топ-менеджерів схилятися до прийняття рішень про реалізацію саме мікро-проектів.

Коли компанія проводить "клаптиковий" реінжиніринг, існує ризик, що створені моделі процесів, які складають єдине ціле, не зійдуться на стиках. До цієї проблеми можна віднести і різні точки зору команд, що проводять проекти, і розірваність у часі, яка може породжувати додаткові зміни, і ланцюгову реакцію підрозділів компанії в цілому при зміні діяльності якогось із них. Про виникаючі проблеми можна говорити довго, однак варто зазначити, що з багатьма можна зіштовхнутися і при проведенні комплексних проектів. Єдина відмінність у тому, що у випадку комплексної процедури знайти рішення набагато простіше завдяки єдиній, виробленій ще на початкових етапах точці зору та більшої узгодженості процедур.

Звичайно, обачність ще нікому не шкодила. "В ковбаню – з головою" - також не варіант цілеспрямованого розвитку компанії. Однак, якщо зупиняти свій вибір на "клаптикових" проектах, то лише зі стратегічною перспективою глобалізації даних процедур. Так як комплексні проекти - це процедури, розтягнуті в часі, і які вимагають від компанії не лише фінансових, але й моральних ресурсів, тому часто глобальний проект доцільно розбивати на декілька "клаптикових", що дасть можливість не лише більш раціонально використати ресурси компанії, але й окремо виділити результати міні-проектів для більшого стимулювання їх продовження. Дроблення глобальних проектів реінжинірингу повинно проводитися на стадії розробки технічного завдання і прийняття планів виконання. Єдине технічне завдання проекту дозволить на кінцевому етапі зв'язати воєдино всі "клаптики" і отримати цілісний структурований механізм впровадження змін.

Тепер декілька слів про комплексні проекти. Дані процедури в багато чому схожі : починаючи від етапів проведення до використовуваних в ході їх здійснення інструментів. Однак між ними існує глобальна відмінність, що проявляється ще на етапі постановки цілей реінжинірингу. "Тотальне моделювання" - це написання технічного завдання програмістам для створення і впровадження автоматизованої системи управління, яка допоможе формувати і накопичувати управлінську інформацію, полегшуючи тим самим прийняття рішень на різних рівнях менеджменту.

Проект "комплексного впорядкування діяльності" представляє собою більш ґрунтовний підхід до реінжинірингу. В даному випадку ставиться завдання не просто сформувати механізм автоматизованого формування і накопичення інформації, але й "прозору" структуру управління і внутрішньої взаємодії, що дозволить надалі вносити зміни з метою реалізації конкурентних переваг компанії. Проекти моделювання системи управління на базі існуючої проводять більшість компаній - розробників ІТ-комплексів управління компаній, що займаються продажем даних комплексів. Однак мало хто з них візьметься за проведення комплексного проекту реінжинірингу, що потребує не тільки і навіть не стільки ІТ-спеціалістів, скільки залучення консультантів у галузі управління.

Отже, питання про масштаби реінжинірингу є дуже важливими, оскільки від нього залежить не тільки послідовність подальших дій, але й витрати підприємства на процедуру. Всі види реінжинірингу мають свої плюси і мінуси застосування і повинні використовуватись в різних випадках.

Компанія що ініціює проекти разового поліпшення і клаптикове моделювання, може стикнути з тим, що поліпшення в одній сфері призведе до порушень в інших видах бізнесу. Проте позитивним є те, що проект, розбитий на “клаптики” дасть можливість оцінювати результати після кожного міні-проекту для більшого стимулювання їх продовження.

Тотальне моделювання і комплексного впорядкування діяльності – це більш масштабні проекти. Ті, хто проходять цей шлях до кінця, не розчаровуються в результатах, адже отримують не тільки автоматизовану систему управління, але й бізнес, що піддається подальшим змінам та вдосконаленням. Проте це вимагає великих фінансових та людських ресурсів.

4. Реінжиніринг як фундаментальне переосмислення бізнес-процесів компаній

Реінжиніринг розглядається як фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів компаній. Цим досягаються корінні поліпшення в основних показниках їх діяльності: вартості, якості, послугах і темпах. Бізнес-процеси при цьому є особливою ланкою в ланцюжку діяльності підприємства, при здійсненні якого підприємство отримує прибуток. Особливу увагу звернено на те, що бізнес-процеси не можуть бути змінені без великомасштабного оновлення організації й управління всієї діяльності підприємства [3, с.46]. Базовими принципами реінжинірингу бізнес-процесів є:

об'єднання декількох робочих процедур в одну;

виконавці приймають самостійні рішення;

процеси мають різні варіанти виконання;

робота виконується в тому місці.

Щоб досягнути ефекту у роботі підприємства, потрібно враховувати, що виробничі, фінансові, інвестиційні, маркетингові процеси є частинами системи функціонування підприємства, а бізнес-процеси своєрідними блоками (підсистемами). Структура цілого впливає на характер функціонування і розвитку частин системи.

Принципова схема реінжинірингу бізнес-процесів представлена на рис. 1.4

Рис. 1.4 Схема реінжинірингу бізнес-процесів

Підприємство в цілому є носієм бізнес-процесів, як й окремий цех є носієм виробничих і технологічних бізнес-процесів. Крім бізнес-процесів на підприємствах функціонує велика кількість різних процесів, що роблять безпосередній вплив на роботу і ефективність підприємства. Реінжиніринг припускає проводити зміни «зверху-вниз». Тим логічніше почати його не з бізнес-процесів, а з реінжинірингу діяльності підприємства в цілому.

Внеском інформаційних технологій в організацію діяльності компанії є автоматизація бізнес-процесів . Може бути використано два засоби впливу інформаційних технологій на діяльність організацій:

застосування методів інформаційних технологій для аналізу і конструювання бізнес-процесів, наприклад, об'єктно-орієнтоване моделювання;

поява нових бізнес-процесів, що дозволять корінним чином змінити базові правила роботи організацій.

Розробка бізнес-процесів орієнтуватиметься на інтеграцію, коли кілька робіт поєднуються в одну, що скорочує час взаємодії працівників, зменшує інтерфейси між різними роботами, час чекання й інші неефективні процедури. Реінжиніринг має передбачати підвищення рівня самостійності виконавців у прийнятті рішень, тобто мінімізацію вертикальної взаємодії; виконання робіт там, де доцільно в їхньому природному порядку за сталою технологією; розподіл функцій, обумовлених бізнес-процесом; різноманітну реалізацію процесів з вибором, яка диктується ситуацією. Слід зменшити кількість входів у процеси; зниження частки робіт з узгодженням, перевіркою і контролем.

Отже, РБП полягає в революційному усуненні в компанії кризових явищ (точкове покращення бізнес-процесів), комплексній трансформації компанії (комплексне покращення бізнес-процесів), створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу.

Кожний бізнес має унікальний набір бізнес-процесів для створення споживчої цінності. Проте Нолан Нортон Інститут (дослідницька структура KPMG), що проводили спільне дослідження провідних корпорацій, дійшли висновку, що організація основних бізнес-процесів компанії верхнього рівня (з урахуванням орієнтації компанії на ринок і споживачів) має вигляд, поданий на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Схема реалізації основних бізнес-процесів верхнього рівня з урахуванням орієнтації компанії на ринок

У цій схемі основні бізнеси-процеси верхнього рівня розподілені на дві групи: інноваційний процес і операційний процес. Інноваційний процес складається з двох частин. Спочатку менеджери проводять маркетингові дослідження для ідентифікації ринку, його розмірів, переваг споживачів і т.д., потім відбувається створення продукту відповідно до результатів досліджень. Оскільки організація розгортає свої бізнес-процеси для задоволення специфічних потреб клієнтів, наявність точної, надійної інформації про розмір ринку і переваги споживачів стало життєво важливим завданням, яке повинно добре виконуватися.

5. Етапи впровадження реінжинірингу, та його учасники

В основі переходу від лінійно-функціональної організації до процесно-орієнтованої або крапкової трансформації організації лежить реалізація ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг (рис. 1.6), на початку і в кінці якої знаходиться споживач. Тільки після цього внаслідок еволюції, а не революції, доцільно вдаватися до реорганізації організаційної структури, яка підтримуватиме функціонування процесів в організації.

Ланцюжок створення вартості - це аналітичний метод, створений Майклом Портером, що дозволяє аналізувати й оптимізувати будь-який вид діяльності компанії (побудова його бізнес-процесів), визначати завдання і пріоритети в будь-якій сфері бізнесу і правильно розподіляти зусилля і ресурси для досягнення максимальної конкурентноспроможності.

Залежно від виду діяльності (виробництво, торгівля, фінансові послуги і т.д.) змінюється взаємозалежність і розташування ключових елементів конкурентних переваг компанії. Наприклад, для оптовика позиції "операції" і "постачання" є критично важливими. Для перепродавця важливішим моментом є сервіс. Проте для обох категорій критично важливим є контроль цін і витрат на всіх ділянках ланцюжка створення додаткової вартості споживачу.

Рис. 1.6 Основний ланцюжок створення вартості

Так, комплексний аналіз існуючих бізнес-процесів на підприємстві (рис.1.7) із погляду створення споживчої вартості дозволить виявити слабкі і сильні сторони організації бізнесу. Перші повинні бути усунуті, у той час як другі - збережені в новій структурі. Комплексний аналіз містить у собі також бенчмаркінг - безупинний систематичний пошук, вивчення впровадження кращої практики організації бізнесу.

Рис. 1.7 Етапи впровадження РБП на підприємстві

На основі комплексного аналізу розробляється еталонна модель організації бізнесу, тобто модель, до якої необхідно намагатися наблизити існуючу систему організації бізнесу, у якій закладені цілі майбутніх покращень (див. мал. 7, “Дизайн”). Створюється оціночна система результатів бізнесу (BSC) відповідно до існуючих поставлених цілей досягнення бізнесу.

І, нарешті, впровадження передбачає реалізацію закладених в еталонній моделі цілей, зниження впливу негативних чинників, кооперацію (впровадження нового стилю управління). Тобто, перебудовані і модифіковані види діяльності, з погляду ланцюжка створення споживчої вартості, повинні бути інтегровані в процеси створення споживчої вартості. Це, у свою чергу припускає зниження потреби в міжфункціональній координації (скасовується домінанта розділів підрозділів), тобто знижуються витрати на трансакції, час циклу функціонування процесів, формується система швидкої адаптації до вимог споживача і змін зовнішніх обмежень.

Як тільки зроблені зміни (впровадження), інтегровані процеси стають об'єктом регулювання, основу якого складає Бенчмаркінг (безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу).

Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири основні етапи:

розробка образу майбутнього підприємства (на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей);

аналіз наявного бізнесу (проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент);

розробка нового бізнесу ( розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів);

упровадження нового бізнесу (на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес).

Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися. Комплексний аналіз існуючих бізнес-процесів на підприємстві, який зображений на рисунку 1.7. на нашу думку є досить чітким та правильним. В ньому закладені цілі майбутніх покращень.

Проте, все ж таки, хочемо внести деякі корективи :

на стадії під назвою “попередня умова” автор статті акцентує увагу на гарантії виконання розпорядження вищого керівництва, створенні групи та розподілі обов’язків. На нашу думку, на цьому етапі потрібно зконцентрувати свої зусилля більше на аналізі можливостей підприємства витримати довготривалий процес реінжинірингу матеріально та морально.

при виконанні планів, зазначених в аналізі, ми б хотіли додати, якщо це можливо, аналіз процесів конкурентів, бо якщо вони співпадають з нашими діями, можливо вже буде недоречним здійснення певного задуму.

наступні наші претензії стосуються етапу “дизайн” основою якого є розробка ідеальної майбутньої моделі організації. Ми вважаємо, що зайвим тут є слово «ідеальної» , адже навіть у принципах реінжинірингу вказано, що “ процеси мають бути орієнтовані на максимальну кількість можливих випадків їх реалізації ” і “ кожен варіант процесу здійснюється залежно від наявної ситуації ”.

Учасники реінжинірингу :

Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один з вищих менеджерів фірми, який очолює реінжинірингову діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.

Другий учасник - комітет, що управляє, складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд і рішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу.

Особливе місце займає менеджер, що здійснює оперативне керівництво реінжинірингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, ним виконувані, - розробка методик і інструментів реінжинірингу, навчання і координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.

Відмітимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу.

Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони і здійснюють безпосередню роботу по реінжинірингу конкретного процесу.

Проведення реінжинірингу на прикладі компанії «Ford Motor» :

В цілях скорочення накладних витрат у відділенні оплати рахунків компанія піддала аналізу процес під назвою «постачання». Цей процес починається з того, що департамент замовлень посилає продавцеві товарів замовлення на їх придбання. При цьому копія замовлення прямує у відділення оплати рахунків. Коли продавець відправив товари і вони прибули в компанію Ford, клерк з відділу отримання товарів складає документ отримання, що описує товари, і відправляє його до департаменту оплати рахунків. Тим часом продавець посилає у відділення оплати рахунків накладну на товари. До цього часу у відділенні оплати рахунків знаходяться три документи на ці товари: замовлення на придбання, документ отримання і накладна. Якщо всі три документи відповідають один одному, то клерк оплачує рахунок. В більшості випадків саме ця ситуація і має місце. При невідповідності документів необхідно знайти джерело помилки. Основний час в своїй роботі клерк витрачає на обробку ситуацій, в яких виявлена невідповідність документів. Обробка одній такій ситуації може займати більше тижня.

Новий процес оплати рахунків, розроблений в компанії в ході реінжинірингу, радикально відрізняється від старого. Клерки тепер не зіставляють замовлення на придбання з документом отримання, оскільки в новому процесі усунена накладна. Це привело до скорочення кількості співробітників з 500 до 125 чоловік.

Суть нового процесу в наступному. Відділення замовлень посилає продавцеві замовлення на придбання товарів і одночасно вводить це замовлення в базу даних. Потім продавець посилає замовлені товари у відділ отримання. Коли товари прибувають у відділ отримання, клерк через комп'ютерний термінал перевіряє відповідність присланих товарів товарам, що перерахованим в замовленні і зберігаються в базі даних. Якщо відповідність є, то клерк приймає товари і вводить інформацію про це в базу даних. Комп'ютер, отримавши інформацію про прибуття товарів, автоматично відправляє продавцеві чек про оплату товарів. Якщо товарів немає, то клерк відкидає вантаж і відправляє його назад продавцеві.

6. Приклади застосування реінжинірингу зарубіжними компаніями

РБП — це інструмент, спеціально розроблений з метою використання за обставин, що вимагають масштабних змін, забезпечити які використовувані раніше схеми покращення процесів не в змозі. Він є ефективним важелем підвищення як національної так і внутрішньофірмової конкурентоспроможності. Ми скористалися двома прикладами реінжинірингу (на прикладі виготовлення товару та надання послуги), щоб проілюструвати його механізм і можливості, які він дає компанії.

Приклад: «ІБМ Кредит»

Першим прикладом служить «ІБМ Кредит Корпорейшн», дочірна компанія, цілком належить «ІБМ», займається фінансуванням продажів комп'ютерів, програмного забезпечення і послуг, вироблених «ІБМ Корпорейшн». Ця галузь діяльності особливо цінується «ІБМ», оскільки кредитування покупок клієнтів надзвичайно прибутковий бізнес.

У ранні роки свого існування «ІБМ Кредит» діяла в чисто діккенсівському дусі. Коли торгові агенти «ІБМ» на місцях дзвонили з проханням про кредитування продажів, вони потрапляли до одного з 14 чоловік, що сиділи за столом у конференц-залі «ІБМ Кредит» у Олд Грінвічі, штат Коннектикут. Той, хто відповідав на дзвінок, реєстрував запит про фінансову операцію на листку паперу. Це був перший етап.

На другому етапі інший співробітник доставляв цей листок нагору, до кредитного відділу, де фахівець вводив інформацію в комп'ютерну систему і перевіряв платоспроможність потенційного позичальника. Потім цей фахівець записував результати перевірки все на тому ж листку паперу і відправляв його в наступну ланку процедурної ланцюжка - в комерційний відділ.

Комерційний відділ відповідав за зміну стандартного кредитного договору відповідно до запитів клієнта. У даному відділі була власна комп'ютерна система. Після складання тексту договору спеціальний співробітник відділу комерційних операцій вносив всі особливі умови кредитування в бланк запиту - все той же аркуш паперу. Цим завершувався третій етап.

Далі (четвертий етап) запит надходив до людини, яка займалась калькуляцією цін, вводила дані в електронну таблицю на своєму персональному комп'ютері, щоб визначити, яку процентну ставку треба призначити клієнтові. Розмір ставки знову ж таки записувався на паперовому бланку запиту, який разом з іншими паперами потрапляв до канцелярії, на п'ятий етап.

У канцелярії адміністратор перетворював всю отриману інформацію в лист, готовий до відправки торговому представнику по «Федерал Експрес».

Весь процес займав у середньому 6 днів, хоча деколи розтягувався і до двох тижнів. З точки зору торгового представника подібний кругообіг був занадто довгий, оскільки давав клієнту цілих 6 вільних днів, протягом яких той міг чи знайти інше джерело фінансування, або спокуситися пропозиціями іншого продавця комп'ютерів, або ж просто взагалі скасувати угоду. Тому торговому представнику залишалося лише постійно надзвонювати і кричати: «Де договір на мою операцію, коли ж ви нарешті його підготуєте?». Природно, що ніхто толком не міг відповісти на його питання, оскільки запит застрявав в одній з ланок процедурної ланцюжка.

Намагаючись удосконалити цей процес, «ІБМ Кредит» зробила кілька спроб домогтися хоча б якихось змін. Наприклад, було вирішено встановити контрольний пост, щоб у будь-який момент можна було оперативно відповісти на питання торгового представника про те, на якій стадії зараз перебуває угода. Тепер кожен з відділів замість того, щоб відправляти бланк запиту далі по ланцюжку, повинен був повертати його назад на контрольний пост, куди спочатку надходили дзвінки з запитами. Таким чином адміністрація могла реєструвати завершення кожного етапу оформлення кредиту, перш ніж посилати папір далі.

Це нововведення дійсно допомогло вирішити одну проблему: адміністрація на контрольному пункті в будь-який момент знала, в якій саме точці процедурного лабіринту знаходиться кожен із запитів, і могла відзвітувати перед торговим представником з перших його (або її) вимогу. На жаль, за право володіти такою інформацією довелося заплатити збільшенням тривалості всієї процедури оформлення запиту на кредит.

Зрештою два топ-менеджера «ІБМ Кредит» вирішили провести мозкову атаку на проблему оформлення запитів. Вони взяли один бланк і особисто пройшли з ним всі п’ять етапів, пропонуючи персоналу кожного підрозділу відкласти інші справи і обробляти запит по всім правилам. У результаті такого «слідчого експерименту» виявилося, що на обробку одного запиту потрібно 90 хвилин чистого часу, тобто всього півтора години!

У результаті «ІБМ Кредит» замінила своїх фахівців (з перевірки платоспроможності, калькуляції цін і т.д.) на працівників широкого профілю. Тепер замість того, щоб пересилати запит з відділу у відділ, один співробітник, так званий координатор угоди (deal structurer), оформляв його від початку до кінця. Ніякого поетапного пересилання!

«ІБМ Кредит» розробила також на допомогу координаторам нову, вдосконалену комп'ютерну систему. У більшості випадків система могла спокійно керувати діями координаторів з оформлення кредитних угод. А якщо виникала дійсно складна ситуація, то співробітник (або співробітниця) могли звернутися по допомогу до невеликої групи висококваліфікованих фахівців - експертів з перевірки платоспроможності, калькуляції цін і т.д. Але навіть і в таких важких випадках була відсутня будь-яка передача документів з відділу у відділ, оскільки координатори угод і експерти, до яких треба було звертатися, працювали разом, як одна команда.

Зростання продуктивності, досягнутий у результаті описаного перепроектування процесу, перевершив всі очікування. «ІБМ Кредит» урізала час проходження запиту з семи днів до чотирьох годин. Причому домоглася цього без будь-якого збільшення штату - навіть, навпаки, з'явилася можливість дещо скоротити кількість працюючих. У той же самий час кількість оформлених угод зросла у 100 разів. Не на 100%, а в сто разів.

Приклад: «Кодак»

Іншим прикладом реінжинірингу є процес розробки нового продукту, запропонований «Кодаком» у відповідь на виклик конкурента. У 1987 р. компанія «Фуджі» (Fuji), головний суперник «Кодака», оголосила про створення нової, що використовує 35-міліметрову плівку, одноразової фотокамери типу тієї, яку клієнти купують вже з зарядженої плівкою, використовують один раз, потім повертають виробнику, який проявляє плівку і розбирає камеру на частини для їх вторинного використання. У «Кодака» не було жодної конкурентоспроможної аналогічної фотокамери і навіть жодної подібної в процесі створення, а традиційний процес створення продукту, конкурентного з аналогом «Фуджі», зайняв би в цій компанії 70 тижнів. Така відстрочка в часі дала б «Фуджі» величезний початковий відрив і перевага на новому ринку. Для скорочення часу, що витрачається на вихід з новим продуктом на ринок, «Кодак» провів реінжиніринг процесу розробки продукту.

Більшість процесів розробки продукту є або послідовними, що уповільнює їх, або паралельними, що також сповільнює їх, але з іншої причини. При послідовному процесі окремі люди або групи людей, які працюють над одним компонентом продукту, перш ніж розпочати роботу на своєму етапі, очікують завершення попереднього. Проектувальники корпусу камери, наприклад, можуть робити свою роботу першими, за ними в справу вступають розробники затвора фотокамери, потім розробники механізму перемотування плівки і т.д. Не доводиться дивуватися, чому цей процес затягується.

При паралельному процесі проектування всі частини фотокамери розробляються одночасно і інтегруються в кінці процесу. Однак даний метод породжує свою проблему: зазвичай підсистеми не відповідають один одному, оскільки навіть якщо б всі групи працювали на основі єдиного проекту фотокамери, зміни - найчастіше у вигляді поліпшень - постійно мали б місце, але не були б відомі іншим групам. У такому випадку, коли передбачається, що фотокамера готова для розгортання її виробництва, доводиться повертатися до початкового проекту для узгодження з ним отриманого результату.

Колишній процес розробки продукту в «Кодаку» був частково послідовним і частково паралельним, але в цілому повільним. Проектування фотокамери здійснювалося паралельно за наявності супроводжували цей метод проблем, а розробка промислового устаткування проводилася наприкінці послідовним способом. Виробничі інженери «Кодака» навіть не приступали до своєї роботи до закінчення 28 тижнів після початку діяльності інженерів-проектувальників.

«Кодак» провів реінжиніринг процесу розробки продукту шляхом інноваційного використання технології, так званої «комп'ютеризоване проекту- вання і виробництво» (КАД / КАМ). Дана технологія дозволяє інженерам займати ся проектуванням на комп'ютерах (робочих станціях) замість креслярських столів. Сама по собі робота на екрані, а не на папері, могла зробити індивідуальною працю проектувальників більш продуктивною, проте таке застосування даної технології надавало б мінімальний вплив на процес в цілому.

Технологією, що дозволила «Кодаку» провести реінжиніринг розглянутого процесу, була інтегрована база даних про процес проектування продукту. Щодня в базу даних надходили результати роботи інженерів і з'єднували в єдине ціле всі їхні індивідуальні зусилля. Щоранку групи проектувальників і окремі інженери перевіряли базу даних, щоб з'ясувати, чи не виникла якась проблема в результаті вчорашньої діяльності інших працівників - для них чи для всього проекту. Якщо це відбувалося, вони вирішували проблему негайно, а не після тижнів або місяців роботи даремно. Більш того, дана технологія дозволяла інженерам-виробникам почати розробку інструментів і обладнання для виготовлення нового продукту через 10 тижнів після початку процесу його розробки, як тільки проектувальники визначать приблизні контури першого прототипу.

Новий процес, названий «одночасне проектування», знайшов широке застосування в аерокосмічній і автомобільній індустріях і в даний час починає знаходити прихильників у компаніях споживчих товарів. За допомогою одночасного проектування «Кодаку» вдалося скоротити майже вдвічі - до 38 тижнів - час, необхідний для проходження одноразової фотокамери, що використовує 35-міліметрову плівку, від концепції до виробництва. Крім того, оскільки минулий реінжиніринг процес дозволяє розробникам виробничого обладнання вступати в справу до завершення проектування продукту, їх знання можуть використовуватися для створення моделі фотокамери, виготовлення якої простіше і менш дорогі. «Кодак» скоротив витрати на створення виробничого обладнання і на безпосереднє виробництво одноразового фотокамери на 25%.

Розглянуті приклади є ілюстраціями реінжинірингу бізнесу, хоча вони з'явилися раніше, ніж ми «карбували» сам цей термін. Дані приклади ілюструють чотири обов'язкових характеристики реінжінірінгових заходів і задовольняють визначення реінжинірингу як фундаментального переосмислення і радикального перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в критично важливих сучасних показниках результативності, таких як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.

У розглянутих випадках, можна ми виділимо кілька позитивних тенденцій:.

Кожне досягнення в «ІБМ Кредит» і «Кодаку» стало реальністю завдяки розгляду процесу в цілому - видачі кредиту, або матеріально-технічного постачання, або розробки нового продукту - який виходив за організаційні кордону.

При реінжинірингу своїх бізнес-процесів кожна з компаній відкинула сформовані традиції. Були повністю переглянуті уявлення про спеціалізацію, послідовності та часу виконання операцій.

Фактором, який дав можливість компаніям зруйнувати старі правила і створити нові моделі процесів, з'явилися сучасні інформаційні технології.

Реінжиніринг необхідний вітчизняному підприємництву, оскільки йому необхідні істотні зміни. Причому для більшості компаній необхідний кризовий реінжиніринг.

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їх впровадження. Повинні бути чітко визначені ролі співробітників, що беруть участь в процесі змін. Вельми важлива і роль людей, які не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив в колективі для ініціації процесу змін. Консультанти пропонують для Росії наступну методику використання потенціалу реінжинірингу:

Визначення напрямів розвитку бізнесу. На цьому відрізку організація уточнює цілі і принципи своєї діяльності, вирішує ряд важливих питань, наприклад визначення ключових ринків, груп покупців і їх основних потреб.

Визначення масштабу і кінцевої мети проекту, для чого використовуються засоби аналізу і моделювання, наприклад, діаграми потоків даних і методики порівняння поточних результатів діяльності з планованими на період після завершення проекту.

Планування процесу, здійснюване фахівцями, які працюють над проектуванням окремих процесів. При цьому ставляться такі цілі, як скорочення тривалості виробничого циклу, оптимізація функции18 контролю і т.д. Визначається система оцінки процесу і контролю за його ефективністю.

Визначення структур організації і кадрової політики. Необхідно конкретизувати інфраструктуру для забезпечення ефективного функціонування нових процесів. Потрібно проаналізувати і визначити організаційні і кадрові наслідки пропонованого рішення. Корисно також створити модель кадрового планування.

Технологічні підтримки, коли формулюються вимоги до функціональних, технічних і експлуатаційних характеристик нових технологій і оцінюється їх дія на роботу організації. На підставі цього проводиться вибір технологій, ефективних для даної організації.

Визначення фізичної інфраструктури, коли виявляються характеристики приміщення, устаткування, (склад, розташування, призначення, функціональні особливості і ін.), узгоджуються плани і проекти приміщень і необхідних систем життєзабезпечення (енергетична система, системи водопостачання, вентиляції і т.д.).

Здійснення внутрішньої політики підприємства і оцінка впливу чинного законодавства. Визначаються сфери, де для реалізації вибраних рішень необхідні зміни у внутрішній політиці. Як правило, необхідність в таких змінах виявляється на ранніх етапах проекту і потрібно якомога раніше вирішити, чи можлива зміна політики або ж слід будувати нові процеси що вже існують.

Мобілізація ресурсів для здійснення проекту, коли забезпечується планування нових процесів для отримання максимально швидкої і ефективної віддачі.

Впровадження. В процесі реінжинірингу з'являється можливість досягнення швидкого успіху при мінімальному залученні ресурсів. Важливо її прискореними темпами реалізувати. Для перевірки дієвості вироблених підходів і рекомендацій до розробки нових бізнес-процесів, як вже переконала практика, зазвичай потрібне здійснення пробних (пілотних) проектів, покликаних продемонструвати їх життєздатність і ефективність. Проте, основу впровадження складають дії, описані в плані впровадження.

Висновок

Реінжиніринг – це важливий напрям інноваційної діяльності, який передбачає радикальне перепроектування бізнес-процесів підприємств і організацій за допомогою науково-практичного підходу групою однодумців для підвищення рівня конкурентоспроможності, а саме одержання істотних ефектів у зниженні вартості, підвищенні якості та зростання обсягів продажів продукції і послуг. Метою реінжинірингу є отримання додаткових конкурентних переваг, а, відповідно, - підвищення конкурентоспроможності і прибутковості компанії.

У 1997 році з тих, хто подав дані про впровадження реінжинірингу американські компанії складали 52%, то вже в 1999 р. - 42%, а у 2002 р. - 39%. Одночасно у 2002 р. у порівнянні з 1999 р. зросла частка країн азіатсько-тихоокеанського регіону на 6%, а країн Європи - лише на 3%.

У українських умовах стратегічне завдання підприємства - за допомогою здійснення комплексної програми реінжинірингу, що включає якісне вдосконалення основних бізнес-процесів з одночасним впровадженням нових інформаційних технологій, добитися модернізації і істотного підвищення ефективності бізнесу.

Список використаної літератури

1.       Виноградова О.В. Реінжиніринг бізнес-процесів у сучасному менеджменті : Монографія.-Донецьк: ДонДУЕТ ім..М.Туган-Барановського, 2005.-195с.

2.       Долина І.В. Практичні аспекти економічної оцінки технологічних інновацій// Научные труды ДонНТУ. Серия: экономическая. – 2007. – Вып. 31-3. – С. 125-132.

3.       Економічний простір № 9, 2009 Васьковська Я.В. «Перспективи впровадження ре інжинірингових технологій в інноваційну діяльність підприємств»

4.       Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №1. – С. 31-36.

5.       Категорія реінжиніринг та її визначення в фаховій літературі М.Я. Гвоздь

6.       Круглий стіл № 12 (36), Грудень 2005 Ольга Чубар «міфи і правда про реінжиніринг. Частина 2»

7.       Ковальчук С.В. Маркетиногові аспекти організації реінжинірингу бізнес-процесів// Вісник Технологічного університету Поділля. Економічні науки. – 2001. – №4. – С.218-222.

8.       Лазєбник Р.М., Марченко В.Н. Реінжиніринг бізнес-процесів як основа успішної діяльностігалузевих НДІ// Прометей: Регіональний збірник наукових праць з економіки. – Донецьк:Юго-Восток, 2002. – Вип. 9. – С. 108-115.

9.       Пуліна Т.В. Адміністративні важелі управління інноваційно-інвестицій-ною діяльністю в промисловості України на сучасному етапі // Економіка: проблеми теорії та практики. – 2005. – № 206 – С. 539-547.

10.  Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2002 г.

11.  "Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала") (№21-22, листопад 2000 р.)Реинжиниринг — путь к переменам

12.  Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002.

13.  http://business.rin.ru - Майк Робсон, Филип Уллах: «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов».

14.  http://business.rin.ru – Быкова А.А.: «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе».

Страницы: 1, 2