Система подбора, анализа и совершенствования структуры кадрового потенциала на Клинцовском заводе поршневых колец
В соответствии с данными таблицы
1, можно сказать, что ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" с
каждым годом увеличивает продажи товаров, работ, услуг. Продукция
конкурентоспособная и пользуется спросом. Выручка от реализации продукции,
работ, услуг в 2006 году увеличилась на 29,1% по сравнению с 2005 годом, а
также на 113,7% в 2007 году по сравнению с 2006 г. В 2007 году предприятие
получило выручку от реализации в размере 111564 тыс. руб.
В соответствии с данными Отчета
о прибылях и убытках" форма №2 (приложение А) предприятие в 2007 году
увеличило прибыль на 16,1% по сравнению с 2005 г., но в 2006 году сумма прибыли
уменьшилась по сравнению с 2005 годом на 62,8%. Это произошло, прежде всего, за
счет увеличения себестоимости продукции, работ, услуг. Себестоимость продажи
продукции, работ, услуг увеличивается большими темпами, чем объем продаж. Это
происходит из - за увеличения стоимости сырья, материалов, комплектующих
изделий, получаемых от поставщиков, увеличиваются тарифы на электроэнергию,
пар, воду, увеличиваются тарифы на автоперевозки. Также в 2005 году ОАО "Клинцовский
завод поршневых колец" начал строительство нового торгового комплекса, что
отвлекает финансовые ресурсы из производственного оборота. Себестоимость в 2007
году составила 96782 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2005 годом на
145,1%.
Рентабельность продукции с
каждым годом уменьшается - с 24,4% в 2005 году до 13,3% в 2007 году.
Предприятие расширяется и
увеличивается среднесписочная численность работников - с 334 человек до 375
человек. В связи с этим фонд заработной платы также увеличивался с каждым годом
почти на 80%, а в 2007 году затраты на оплату труда увеличились в 2,5 раза по
сравнению с 2005 годом.
Увеличение выручки от реализации
продукции и товарного выпуска приводит к увеличению фондоотдачи в 2006 году на
8,3% по сравнению с 2005 годом, а в 2007 этот показатель увеличился на 68%.
Организация ОАО "Клинцовский
завод поршневых колец" имеет линейную организационную структуру управления.
В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники
подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями. Линейная
структура управления данной организации представлении в приложении
Каждый руководитель имеет
несколько подчиненных, а каждый подчиненный - своего руководителя. Особенностью
этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряжения только одного
руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отказать приказы (распоряжения)
исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Даная структура имеет следующие
недостатки:
1. Высокая концентрация власти
на высшем уровне;
2. Повышенные требования к профессионализму
руководителя.;
3. Перегрузка информацией и
широкая система контактов с подчиненными.
Из-за перечисленных недостатков,
а так же в связи с несоответствием внешних условиям рассмотренная структура
имеет весьма не желаемый характер для данной организации.
Для нормального развития
организации я предлагаю ввести линейно - функциональную структуру управления.
Главная идея этой структуры состоит
в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления
возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их
деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля
объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел,
подотдел, сектор и группа), что бы способствовать эффективному управлению на
линейном уровне. Руководители функциональных структурных подразделений
реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через
вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих
полномочий).
Главной особенностью структуры
является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному
руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во - вторых,
функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов,
стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что
указания, распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом
определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается
управленческий порядок.
Достоинства:
1. В основе взаимодействия с
внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность
работы организации;
2. Позволяет организации
продолжать свой рост;
3. Эффективное осуществление
управления различными видами деятельности на разных рынках;
4. Создание хорошего кадрового
резерва для стратегического уровня организации;
5. Разделение решений по уровням
ускоряет их принятие и повышает их качество.
Недостатки:
Тенденция к "укорачиванию"
некоторых целей;
1. Из-за роста управленческого
аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;
2. Возможность развития
межотделенческих конфликтов;
3. Возможное затруднение
межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.
В ОАО "Клинцовский завод
поршневых колец" определена страдегия динамического роста, которая
характеризуется с меньшим финансовым риском. Отличается постоянным
сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания
фундамента будущего. Однако так как условиях этой стратегии все сотрудники
должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно
ориентированными, то достижения полной функциональности организации следует:
А). Отбор и расстановка кадров: поиск
высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным
интересам;
Б) Вознаграждение: справедливое
и беспристрастное на конкурсной основе;
В) Оценка: основывается на четко
оговоренных критериях;
Г) Развитие личности: акцент на
качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области
деятельности;
Д) Планирование перемещений: разнообразные
формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего
дня.
Как уже упоминалось в ОАО "Клинцовский
завод поршневых колец" работает семь специалистов (приложение Б). Рассмотрим
динамику изменения возрастно-половой и образовательной структуры, приведенной в
таблице 2.
Таблица 2 - Динамика
изменения возрастно-половой и образовательной структуры специалистов ОАО "Клинцовский
завод поршневых колец"
Показатель
|
Годы
|
Отклонение
|
2005 г.
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2007 г. к 2006г.
|
2007 г. к 2005г.
|
2006 г. к 2005г.
|
+; -
|
%
|
+; -
|
%
|
+; -
|
%
|
Мужчины
|
5
|
6
|
6
|
0
|
100
|
1
|
120
|
1
|
120
|
Женщины
|
2
|
1
|
1
|
0
|
100
|
-1
|
50
|
-1
|
50
|
По образованию:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высшее
|
3
|
4
|
5
|
1
|
125
|
2
|
167
|
1
|
133
|
Средне специальное
|
3
|
2
|
1
|
-1
|
50
|
-2
|
33
|
-1
|
67
|
Среднее
|
1
|
1
|
1
|
0
|
100
|
0
|
100
|
0
|
100
|
По возрасту:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
До 30 лет
|
1
|
2
|
5
|
3
|
250
|
4
|
500
|
1
|
200
|
От 30 лет до 50 лет
|
2
|
2
|
1
|
-1
|
50
|
-1
|
50
|
0
|
100
|
50 лет и старше
|
4
|
3
|
1
|
-2
|
33
|
-3
|
25
|
-1
|
75
|
Всего специалистов
|
7
|
7
|
7
|
0
|
100
|
0
|
100
|
0
|
100
|
Анализ численности работающих на
предприятии по полу мужчин и женщин показал, что в 2006 году по сравнению с 2005
годом численность мужчин возросла на 1 человека или на 20% и составила 6
человек, в 2007 году ситуация не изменилась, единственная в организации женщина
специалист занимает должность главного бухгалтера.
Наблюдается устойчивая тенденция
к росту образовательного уровня, так если в 2005 году количество специалистов с
высшим образованием составляло 3 человека, то в 2007 году их число составило
уже 5 человек, в целом за время существования организации качественный рост
составил 67%. Динамика образовательного уровня специалистов ОАО КЗПК изображена
на рисунке 1.
Рисунок 1 - Динамика
образовательного уровня специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых
колец"
Кроме того, кадры заметно
“молодеют" так если в 2005 году большинство специалистов (4 человек) работали
в пенсионном возрасте, то в 2007 году возрастная группа 50 лет и старше была
представлена всего одним человеком (диспетчер). Подавляющая часть специалистов ОАО
"Клинцовский завод поршневых колец" (71%) это люди до 30 лет. Динамика возрастного состава специалистов ОАО КЗПК приведена на
рисунке 2.
Рисунок 2 - Динамика возрастного
состава специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"
Рассмотрим динамику движения
кадров.
Таблица 3 - Динамика
движения кадров специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"
Показатель
|
Годы
|
Отклонение
|
2005 г.
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2007 г. к 2006г.
|
2007 г. к 2005г.
|
2006 г. к 2005г.
|
+; -
|
%
|
+; -
|
%
|
+; -
|
%
|
Численность на начало года
|
7
|
7
|
7
|
0
|
100
|
0
|
100
|
0
|
100
|
Выбыло по собственному желанию
|
2
|
1
|
3
|
2
|
300
|
1
|
150
|
-1
|
50
|
Уволено за прогул
|
1
|
2
|
0
|
-2
|
0
|
-1
|
0
|
1
|
200
|
Уволилось по прочим причинам
|
1
|
0
|
1
|
1
|
-
|
0
|
100
|
-1
|
0
|
Принято на работу
|
4
|
3
|
4
|
1
|
133
|
0
|
100
|
-1
|
75
|
Среднесписочная численность
|
7
|
7
|
7
|
0
|
100
|
0
|
100
|
0
|
100
|
Рассчитаем коэффициент оборота
по приему
,
,
Так как число выбывших в течение
года равно числу принятых на работу, то нет необходимости рассчитывать
коэффициент оборота по выбытию. Из исчисленных показателей видно, что в 2005,
2007 годах оборот по приему был выше чем в 2006 году. Коэффициент текучести
кадров за весь изучаемый период будет одинаковым:
,
И хотя этот коэффициент
стабилен, однако негативным фактором является то, что каждый год почти половина
специалистов уходит с предприятия по собственному желанию или в результате
нарушения трудовой дисциплины.
Рассчитаем коэффициент
постоянства состава:
,
,
Коэффициент постоянства состава
показывает неутешительные результаты, подтверждающие данные расчета показателя
оборота по приему.
Обобщенная динамика
коэффициентов движения специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"
приведена в таблице 4.
Таблица 4 - Динамика
коэффициентов движения специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"
Показатель
|
Годы
|
Отклонение
|
2005 г.
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2007 г. к 2006г.
|
2007 г. к 2005г.
|
2006 г. к 2005г.
|
+; -
|
%
|
+; -
|
%
|
+; -
|
%
|
Коэффициент оборота по приему
|
0,57
|
0,43
|
0,57
|
0,14
|
133
|
0
|
100
|
-0,14
|
75
|
Коэффициент текучести кадров
|
0,43
|
0,43
|
0,43
|
0
|
100
|
0
|
100
|
0
|
100
|
Коэффициент постоянства состава
|
0,43
|
0,57
|
0,43
|
-0,14
|
75
|
0
|
100
|
0,14
|
133
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|