Система управления персоналом на предприятии уголовно-исполнительной системы

При управлении персоналом организации выделяют три основные стадии, каждая из которых должна быть осмыслена и доведена до логических выводов, предложений, рекомендаций и результатов.

Первая стадия - ориентация и адаптация - работники присматриваются друг к другу, к руководителю. Эта стадия должна быть максимально информативной, причем основным источником информации должен быть руководитель. Он информирует новых сотрудников о целях, планах и условиях деятельности коллектива, задачах, подлежащих решению; расставляет людей, формирует требования к подчиненным, воспитывая у них ответственность за успешное выполнение поставленных задач и культуру исполнения. Уже на этой стадии выделяется группа активных и инициативных исполнителей.

На второй стадии значительно усиливается процесс самоорганизации, саморегулирования и саморазвития. Эта стадия предполагает, что уровень административного вмешательства руководителя должен уменьшиться и на смену ему все в большей степени должны приходить взаимопонимание, взаимоуважение, лояльность друг к другу (на основе высокого профессионализма и общей культуры). Акцент делается на позитивные сдвиги, тенденции, проявления личностных свойств, поддержка и развитие которых - обязанность руководителя.

Третья стадия - интеграция коллектива, когда формируется действительная общность работников как единого социального организма. Формируются коллективное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества. Общая цель коллектива выступает как фактор интеграции частных целей каждой личности [14].

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным. Здесь требуются тактичность, высокий профессионализм руководителя, талант воспитателя.

Моральное стимулирование включает поощрение как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Поощрение может активизировать и процессы выделения некоторых работников, требует особо тщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Необходимо учитывать, что моральное поощрение, не подкрепляемое материально, так же быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое уважением коллектива и общества.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система методов управления занимает особое место в менеджменте. Современные социально-экономические тенденции обуславливают интеграцию как экономических, так и социально-психологических процессов в управлении. Это делает необходимым дальнейшее практическое изучение и совершенствование методов управления персоналом.

Эффективность использования методов управления персоналом зависит от многих факторов. Это уровень развития производительных сил и производственных отношении, уровень квалификации кадров управления, состояние трудовой, производственной и технологической дисциплины, социально - психологический климат в трудовых коллективах. Наибольшего успеха в работе добиваются те руководители и специалисты, которые условно сочетают и используют всю систему средств экономического, административного и социально психологического воздействия.

Выбор методов управления персоналом зависит от поставленной цели (задачи) и оценки ситуации, в которой её надо достичь.

1.3 Особенности отрасли и специфика трудовых отношений в уголовно-исполнительной системе

Деятельность уголовно-исполнительной системы осуществляется на основе принципов законности, гуманизма, уважения прав человека.

Интересы исправления осужденных не должны подчиняться цели получения прибыли от их труда.

Уголовно-исполнительная система включает в себя:

1) учреждения, исполняющие наказания;

2) территориальные органы уголовно-исполнительной системы;

3) федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный в области исполнения наказаний (далее - федеральный орган уголовно-исполнительной системы).

В уголовно-исполнительную систему по решению Правительства Российской Федерации могут входить следственные изоляторы, предприятия, специально созданные для обеспечения деятельности уголовно-исполнительной системы, научно-исследовательские, проектные, лечебные, учебные и иные учреждения.

Виды учреждений, исполняющих наказания, определяются Уголовно-исполнительным кодексом Российской Федерации. Учреждения, исполняющие наказания, являются юридическими лицами.

Решения о создании и ликвидации учреждений, исполняющих наказания, принимаются Правительством Российской Федерации по согласованию с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

Учреждения, исполняющие наказания, участвующие в многоцелевом пользовании лесным фондом Российской Федерации и дальнейшей переработке древесины в едином технологическом цикле, относятся к учреждениям с особыми условиями хозяйственной деятельности. Места их расположения определяют территориальные органы уголовно-исполнительной системы. По решению федерального органа уголовно-исполнительной системы могут создаваться объединения учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности, которые имеют обязанности и права учреждений, исполняющих наказания.

Штатная численность персонала сохраняется неизменной в течение двух лет при уменьшении численности осужденных в случаях проведения амнистии, изменения законодательства Российской Федерации, условий исполнения наказаний и в других случаях в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации.

Предприятия учреждений, исполняющих наказания, предназначены для привлечения осужденных к труду и обучения их общественно значимым профессиям и создаются при одном учреждении, исполняющем наказания, или объединении учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности как структурные подразделения этих учреждения или объединения учреждений.

Учредителем предприятий учреждений, исполняющих наказания, является федеральный орган уголовно-исполнительной системы, который утверждает их уставы, разработанные учреждениями, исполняющими наказания, или объединениями учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности, и закрепляет за предприятиями учреждений, исполняющих наказания, федеральное имущество.

Предприятия учреждений, исполняющих наказания, по своей организационно-правовой форме являются государственными унитарными предприятиями.

Предприятия учреждений, исполняющих наказания, осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации с учетом следующих особенностей:

1) создание, реорганизация и ликвидация предприятий учреждений, исполняющих наказания, распоряжение их имуществом осуществляются федеральным органом уголовно-исполнительной системы и его территориальными органами;

2) руководство предприятиями учреждений, исполняющих наказания, осуществляется начальниками этих учреждений либо руководителями объединений учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности;

3) перечни должностей в штатах предприятий учреждений, исполняющих наказания, замещаемых лицами, имеющими специальные звания сотрудников уголовно-исполнительной системы, утверждаются Министерством юстиции Российской Федерации;

4) предприятия учреждений, исполняющих наказания, производят обязательные отчисления из прибыли в специальные внебюджетные фонды, создаваемые федеральным органом уголовно-исполнительной системы и его территориальными органами для оказания финансовой помощи отдельным учреждениям, исполняющим наказания, и предприятиям учреждений, исполняющих наказания, и финансирование программ развития уголовно-исполнительной системы;

5) предприятия учреждений, исполняющих наказания, самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития с учетом необходимости создания достаточного количества рабочих мест для осужденных;

6) на предприятия учреждений, исполняющих наказания, не распространяется действие антимонопольного законодательства Российской Федерации.

2 Анализ управления персоналом на Государственном унитарном предприятии Биробиджанская воспитательная колония

2.1 Анализ структуры и численности персонала

Предприятие  Биробиджанская воспитательная колония берет свое начало со времен Великой Отечественной войны, с создания "завода – 33", который выпускал мины во время войны.

В 1946 году было, решено на базе биробиджанских  авторемонтных мастерских создать воспитательно-трудовую колони, для несовершеннолетних.

1 июля 1997 году Биробиджанская воспитательно-трудовая колония на основании уголовно-исполнительного кодекса была переименована в Биробиджанскую воспитательную колонию.

Предприятие является самостоятельным объектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, а также необходимые другие реквизиты. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, нормативно правовыми актами МВД России, а также Уставом.

Предприятие действует на основании хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей производственно - хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банком.

Предприятие отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия, на которое может быть обращено взыскание.

Основными целями деятельности предприятия являются:

• обеспечение трудовой занятости осужденных;

• производство продукции, выполнение работ и оказание услуг для   

  удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- металлообработка;

- изготовление комплектующих изделий по кооперации;

- заготовка древесины.

Следует обратить внимание, что с течением времени основная цель создания предприятия трансформировалась. Осужденные все меньше привлекаются в процесс производства, что связано как с отсутствием самой работы, так и необязательным условием работать при отбывании наказания.

В настоящее время смыслом деятельности предприятия является обеспечение нужд колонии. Ведь в ее штатном расписании нет единиц сантехников, электриков, водителей, без которых она не сможет функционировать.

Интересным фактом является то, что в трудовых книжках работников предприятия ставится отметка о работе в колонии, а не на предприятии.

Характерно еще и то, что руководство уголовно-исполнительной системой отождествляет колонию и предприятие, считая средства предприятия собственными средствами колонии.

Предприятие и колония имеют одного общего руководителя и главного бухгалтера.

Такая цель, как получение прибыли практически перестала существовать. Целями предприятия стали цели колонии.

Предприятие не сможет нормально и эффективно функционировать без интереса к конечным  финансовым результатам.

Государственное унитарное предприятие является как бы искусственной организацией, существующей вне законов рынка.

Начиная с 2002 года в Уголовно исполнительной системе началась реформа по преобразованию государственных унитарных предприятий в производственные мастерские, находящиеся на внебюджетной смете колоний. Предприятие скоро перестанет существовать как самостоятельное лицо.

Отвлечение денежных средств и ограничение рынка сбыта колонией делают предприятие убыточным. Недостаточное финансирование учреждения и единоначалие только усугубляют ситуацию. Материальному стимулированию на предприятии не уделяют должного внимания. Кадры предприятия не ценятся, о чем свидетельствует очень высокая текучесть кадров. Так в 2003 году на предприятии работало 134 человека при среднесписочной численности 58 человек. Особенно остро дает о себе знать отсутствие высококвалифицированных специалистов.

Организационная структура управления имеет выраженную линейно-функциональную структуру управления.

Рис. 2.1. Структура управления Государственного унитарного предприятия БВК

Управление предприятием фактически осуществляется начальником колонии. Формально руководителем предприятия является заместитель по производству, который находится в штатах колонии и получает заработную плату за счет федерального финансирования и материально не заинтересован в результативности предприятия.

Первыми руководителями, получающими заработную плату за счет средств предприятия являются начальники производственных участков. Но эта должность относится к среднему звену управления, причем линейному. Получается, что оплата труда высшего  звена управления не зависит от эффективности работы предприятия.

Дадим краткую характеристику персонала предприятия.

Согласно штатного расписания по состоянию на 01.10.2005 года на предприятии работало 47 человек, в том числе 19 женщин.

Категории работников представлены таким образом:

- руководители – 3 человека

- специалисты – 10 человек

- служащие – 2 человека

- рабочие – 32 человека

Возрастная структура выглядит следующим образом:

- до 30 лет – 5 человек

- 30 – 40 лет – 15 человек

- 40 – 50 лет – 15 человек

- более 50 лет – 12 человек

Объем работы по изучению структуры численного состава работающих на предприятии весьма значителен; он варьируется в зависимости от поставленных целей. Рассмотрим лишь несколько аспектов, которые помогут охарактеризовать работающих на предприятии.

Анализ социальной структуры позволяет составить мнение о мотивах, которые движут людьми. Минимальная информация о социально-профессиональной структуре персонала предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей.

Принято делить весь персонал на рабочих, служащих и руководителей. Основу персонала предприятия составляют рабочие (68%), причем рабочие в возрасте после 40 лет. Для такой категории людей характерно поведение согласно устоявшимся привычкам, они, в большей степени, не заинтересованы в повышении своей квалификации. С другой стороны это опытные работники, многие проработали на предприятии “всю жизнь”.

Анализ возрастной структуры работающих на предприятии всегда представляет значительный интерес. Заметное нарушение в возрастной пирамиде-структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Так же анализ возрастной структуры позволяет определить и разработать методы мотивации. Ведь интересы молодых и пожилых людей значительно различаются.

Как уже отмечалось, на данном предприятии подобрался коллектив, представляющий разные возрастные категории. Причем, коллектив представлен преимущественно старшей возрастной группой.

Так, проанализировав возрастной состав управления, обращает на себя внимание тот факт, что их средний возраст достаточно ровен, при среднем возрасте 34 года. Средний возраст рабочих на предприятии составляет 48-63 года. Это тревожный знак, он говорит, что нарушается преемственность поколений. Когда работающие на предприятии рабочие уйдут на пенсию не будет опытных работников, способных обучить молодежь.

Анализ структуры персонала по рабочему стажу позволяет оценить поведение работника и проанализировать зависимость величины его вклада в общее дело от времени работы на предприятии. Известно, что производительность труда более опытного работника выше, чем вновь пришедшего.

Структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Большинство рабочих, особенно те, чей возраст перевалил за 50 лет имеют очень большой стаж работы на данном предприятии. Это же характерно для служащих старшего возраста. Это объясняется тем, что эти люди привыкли к данному предприятию и не хотят его менять несмотря на его кризисное состояние. На их выбор дополнительно оказывает влияние тот факт, что в 50 лет и выше трудно поменять работу. Для управления этот возраст труден, тем, что это люди со сложившимися характерами, работают по старинке, трудно поддаются управлению.

Что касается работников среднего и младшего возраста, то среди них наблюдается большая текучесть кадров.

Если структура предприятия по полу имеет сильную “деформацию”, то анализ позволяет выявить ее особенности. В нашем примере распределение работников по полу является достаточно классическим. На предприятии работает 19 женщины и только 8 из них имеют рабочие специальности.

Число людей, занятых на различных рабочих местах предприятия, представляет порой интересную информацию, поскольку позволяет выявить перегрузку и соответственно отсутствие эффективности ряда рабочих мест. Эта информация не дублирует анализ стоимости рабочих мест, где уровень оплаты различных рабочих функций не принимается во внимание.

Если проанализировать уровень образования персонала, то обращает на себя внимание, что 26,5 % из общего числа работающих имеют всего лишь начальное среднее образование и 13,4 % - высшее.

Такой высокий уровень рабочих с начальным средним образованием можно объяснить тем, что те рабочие, средний возраст которых за 50 лет, в свое время пришли на предприятие учениками и всю жизнь отработали на предприятии.

Далее проанализируем динамику персонала.

Принято различать следующие причины увольнений с предприятия:

- естественная убыль (вследствие смерти),

- увольнения коллективные и индивидуальные,

- перемена служебного положения (или число переводов на другие должности),

- уход на пенсию,

- истечение срока контракта (окончание контракта) с оговоренным сроком.

Анализ причин уходов в основном представляет лишь предварительный этап изучения причин динамики численного состава работающих.

В специализированной литературе “текучесть” называется ротацией персонала предприятия, т. е. уровнем уходов. В основном, “текучесть” определяется на основе двух следующих отношений, которые выражают фактически процентное отношение уходов к численному составу персонала:

                                    Количество уходов за данный период

Уровень уходов  =  ____________________________________________________  ´  100

                                Начальный численный состав персонала

или

                                  Количество уходов за данный период

Уровень уходов  =  ___________________________________________________  ´  100

                                   Среднесписочный состав персонала

Можно дополнить эти результаты данными по количеству уходов до окончания контрактов с оговоренным сроком действия. Фактически количество увольнений с предприятия очень трудно анализировать. Некоторые исследователи рассматривают этот показатель как подтверждение нарушения деятельности частного предприятия. Но чаще всего нельзя вынести соответствующее суждение без точного анализа причин ухода. Необходимо, например, различать такие разнородные элементы, как уход по личным причинам, увольнение или отставка вследствие неудовлетворенности условиями работы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7