Система управління персоналом

Метод експертних оцінок –– це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб в персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. В залежності від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу –– в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному і якісному вимірі.

Метод трудових балансів –– метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод –– спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати).

До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників у відповідності до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Норма виробітку –– це обсяг роботи в натуральних одиницях (штуках, метрах) або продукції, яку повинен виробити один працівник за певний період часу. Виходячи з норм виробітку, визначають загальну потребу в працівниках. Потреба визначається відношенням обсягу виробітку до нормативного виробітку за формулою:

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

Норма чисельності –– це кількість відповідного професійно-кваліфікаційного складу персоналу, потрібного для виконання визначених виробничих і управлінських функцій або обсягу роботи. З допомогою цих норм визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Норма часу –– це величина затрат робочого часу на окремі види робіт або їх елементи одним працівником або групою працівників певної кваліфікації в даних організаційно-технічних умовах. Більшість норм часу встановлюються для працівників, діяльність яких обумовлена особливостями роботи обладнання і характером організації технологічних процесів (масові, дрібносерійні, одиничні, поточні). Вони можуть застосовуватись і для службовців, робота яких не характеризується точністю і піддається нормуванню. Норми можуть встановлюватись на невизначений термін до перегляду або тимчасово. Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового. Для визначення потреб в спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються у відповідності до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей –– у відповідності до діючого переліку спеціальностей. Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб в спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів. Розрахунок здійснюється за формулою:

П(потреба) = rn * kn,

де rn –– середньоспискова кількість працюючих;

kn –– нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, напрямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах. Комп'ютерні моделі –– це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб в робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовується тільки у великих організаціях.

4. Задача

За матеріалами підприємства проаналізуйте:

1.     кількісний і якісний склад персоналу;

2.     рівень використання персоналу;

3.     охарактеризуйте роботу відділу кадрів на підприємстві.

1.                Кількісний і якісний склад персоналу

ЖКУВП "Біатрон-3" працює в меблевій галузі, а саме спеціалізується на виготовленні та реалізації корпусних і м’яких меблів. На підприємстві працює 30 осіб. Тобто, середньоспискова чисельність працівників за 2008 рік становить 30 осіб. Всі працівники підприємства належать до категорії постійних –– вони працюють на безтерміновій основі. Весь персонал ЖКУВП "Біатрон-3" розділено на дві основні категорії:

–        управлінський –– виконують певні управлінські функції. До нього належать 5 осіб: директор, головний інженер, головний бухгалтер, комерційний директор та заступник директора з виробництва;

–        виробничий –– виконавці, які безпосередньо задіяні у створенні матеріальних цінностей і переміщенням вантажів. До виробничого персоналу належать 25 осіб: 6 водіїв, 4 вантажники та 15 складальників меблів.

За рівнем кваліфікації працівники ЖКУВП "Біатрон-3" поділено на такі групи:

–        висококваліфіковані –– 14 чол.;

–        кваліфіковані –– 12 чол.;

–        низько кваліфіковані –– 4 чол.

Вікова структура характеризується часткою людей відповідного віку в загальній кількості персоналу. Застосовано такі групування:

–– 20-24: 6 чол.; –– 40-44: 1 чол.;

–– 25-29: 6 чол.; –– 45-49: 2 чол.;

–– 30-34: 8 чол.; –– 50-54: 1 чол.

–– 35-39: 6 чол.;

Структуру персоналу за стажем роботи станом на 2008 рік розглянутов двох аспектах:

1.     Загальний стаж роботи в роках:

–                    до 16 –– 22 чол.;         –– 21 –30 –– 2 чол.;

–                    16 – 20 –– 5 чол.; –– 30 –34 –– 1 чол..

2.     Стаж роботи на ЖКУВП "Біатрон-3" в роках:

–                    до 1 –– 0 чол.; –– 5 – 8 –– 8 чол.;

–                    1 – 4 –– 20 чол.;          –– 9 – 10 –– 2 чол..

Структура персоналу за освітнім рівнем передбачає виділення працівників з вищою та неповною вищою освітою –– 4 чол., працівників з середньою-спеціальною освітою –– 20 чол. та працівників з середньою повною освітою –– 6 чол. Аналіз кількісного та якісного складу персоналу на ЖКУВП "Біатрон-3" за період 2006-2008 років наведено в таблиці 1.

Таблиця 1 Кількісний та якісний склад персоналу на ЖКУВП "Біатрон-3" за 2006-2008 рр.

Оскільки показники, що характеризують персонал, майже ідентичні в 2006 та 2008 роках, вважаю за доцільне проводити порівняння відхилень по показникам 2008 та 2007 років.

2.                Рівень використання персоналу

Аналіз рівня використання персоналу проведено за період 2006-2008 років з використанням таких показників: фонд робочого часу, кількість відпрацьованих та невідпрацьованих днів, тривалість робочої зміни, продуктивність праці та фонд оплати праці (річний та місячний на одного працівника). Результати проведеного аналізу оформлено у вигляді таблиці 2.

Таблиця 2 Аналіз рівня використання персоналу на ЖКУВП "Біатрон-3" за 2006-2008 рр.

3.                Охарактеризуйте роботу відділу кадрів на підприємстві

За розмірами ЖКУВП "Біатрон-3" належить до малих підприємств. На підприємстві працює 30 осіб, тому функції менеджера з кадрів та обов’язки інженера з охорони праці виконує головний інженер.

Він має універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Головний інженер є провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, має високі моральні якості, виражену направленість на роботу з людьми і вміє вирішувати нестандартні управлінські проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов'язаних з конкретними конфліктними ситуаціями, мислить масштабно, забезпечує позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримує почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи. Маркетинговий підхід в управлінні полягає в необхідності роботи менеджера з персоналу на ринку праці, ринку освіти, з консалтинговими фірмами тощо. Вміти визначати ринкову вартість персоналу, формувати конкурентноспроможний компенсаційний пакет, здійснювати пошук персоналу адекватними (з точки зору ефективності та економічності) методами з адекватних джерел, бути в курсі інноваційних змін не тільки у своїй сфері, але й у сфері виробництва та технологій і змін, що відбуваються у конкурентів.

Основні посадові обов’язки головного інженера: підбір персоналу, професійний розвиток персоналу, допомога в адаптації працівників до нового місця роботи, управління поведінкою персоналу (запобігання та вирішення конфліктів, управління дисципліною), оцінка персоналу, розробка мотиваційних та стимулюючих заходів, ведення кадрового діловодства (внесення записів в трудові книжки про прийняття на роботу, переведення на вищу посаду чи звільнення, видання наказів, прийняття заяв про прийняття на роботу, звільнення, відпустки).

Крім рутинної роботи, головний інженер ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру.

Висновки

Оцінка персоналу –– це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця. Основними цілями оцінки персоналу є:

–        адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі;

–        інформативна;

–        мотиваційна.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну –– покращити управління діяльністю організації.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини –– професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Проведення оцінки персоналу дозволяє:

1.     планувати кар'єру та просування працівників по службі;

2.     визначати рівень компетентності спеціалістів;

3.     здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

4.     одержати психологічний портрет працівників організації; проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

5.     вивчати специфіку міжособистих відносин і психологічний клімат в колективі;

6.     визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;

7.     знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

8.     розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

9.     раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності.

За результатами оцінки персоналу є можливість:

–        удосконалити розміщення працівників на робочих місцях;

–        покращити використання персоналу, виявити напрямки підвищення кваліфікації;

–        стимулювати трудову діяльність за рахунок залежності оплати від результатів праці;

–        формувати зацікавленість до праці, забезпечуючи задоволеність нею.

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

–        підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;

–        просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

–        покращення структури, стилю, методів управління персоналом;

–        зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції:

–        орієнтуюча кожна людина усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.

–        стимулююча породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Система управління –– це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети. Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Основними напрямками (функціями) є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку шляхом винагороди та мотивації.

Здатність людських ресурсів, одночасно виступати як об'єктом так, і суб'єктом управління є головною специфічною особливістю управління.

Підсистема –– це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але направлена на вирішення загальної мети.

Традиційно виділяють такі підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами:

1. Підсистема загального та лінійного керівництва

2. Підсистема планування та маркетингу.

3. Підсистема управління підбором та обліком персоналу.

4. Підсистема управління трудовими відносинами.

5. Підсистема забезпечення нормальних умов праці.

6. Підсистема управління розвитком персоналу.

7. Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу.

8. Підсистема управління соціальним розвитком.

9. Підсистема розвитку організаційної структури управління.

10. Підсистема правового забезпечення.

11. Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

В залежності від розміру організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції декількох підсистем, а у великих –– функції кожної підсистеми виконують окремі підрозділи.

Комбінація цих підсистем унікальна для кожної організації і визначає її специфіку.

Підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх (цілі організації, рух робочої сили), так і зовнішніх факторів (джерела робочої сили, інфляція, безробіття, розвиток економіки, політична ситуація).

Сучасні організації використовують різні методи планування від найпростіших до більш складних:

–        екстраполяції (перенесення сьогоднішньої ситуації в майбутнє);

–        методу експертних оцінок (кожен керівник підрозділу дає оцінку);

–        методу трудових балансів (на основі документів по руху робочої сили і фонду робочого часу в плановому періоді);

–        нормативного методу (система нормативів визначає кількісний склад по функціонально через норми виробітку, чисельності, часу);

–        штатно-номенклатурного методу (ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою);

–        методу розрахунку коефіцієнта насиченості (визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб в спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів);

–        методу лінійного програмування;

–        комп’ютерних моделей.

Список використаної літератури

1.                Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навчальний посібник. –– Житомир: ЖІТІ, 2002. –– 345 с.

2.                Петюх В. М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2000. — 124 с.

Страницы: 1, 2