Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

Последовательность действий  следующая:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим направлениям  деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться  линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать  перегрузки  руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам (2, с. 331-332).

Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры  полезно  также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Нап­ример, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирова­ния, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

Выделяются следующие направления  исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:

1) деятельности:  определение   той   работы,  которая  должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2)решений: како­го вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет при­нимать тот или иной менеджер;

 3)отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4)лиц, с которы­ми менеджер должен взаимодействовать;

5) влияния, оказываемого на ме­неджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководите­ля любого уровня); технические приемы в рамках научных методов уп­равления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и ор­ганизации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, ра­ботающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруп­пированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование ло­гических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую ра­боту, как правило, под единым руководством начальника подразделе­ния (3, с.69-70).

Современные подходы к организации проектирования структуры управления:

- синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;

- матрично-органический подход – структура организации проектируется  на основе  потребностей и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов  - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

1.2 Методы проектирования организационных структур управления

предприятием

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления  на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не  может быть  адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

 г) организационного моделирования

 Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными  характеристиками  (целями, типом технологии,  спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных  оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций  в области  организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных .

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения  в виде  систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся  в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений путем группирования  аналогичных производственных функций позволяет добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности (3, с.70).

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения  организации с потребителями, усиливает группирование  работ  по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода сближаются  те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения  какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

В третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения (3, с.70-72). 

1.3 Классификация организационных структур

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может осуществляться  с помощью механистического или органического подходов.            Механистический тип организационных структур характеризуется  использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,  децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществляется  таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Функциональная структура – тип организационной структуры, при котором подразделения создаются  в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

Основой линейно-функциональной схемы организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение.

Прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений  "начальник-подчиненный" и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений образует дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

Матричная схема построения организации предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы  над проектом (3, с.74-76).

Организации, построенные  с включением элементов матричной  схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация (3, с. 268-273).

Корпоративная организация, или корпорация, рассматривается  как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права – юридического лица.

Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организаций. Это объединение людей свободное, открытое и добровольное, осуществляющих совместную деятельность. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.

Новые типы организаций, действующие в "информационной" среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа, двойной структуры управления, техноцентричные формы, безграничные организации, развивающиеся формы организаций, виртуальные организации.

Эдхократические организации – это организации будущего. Такое название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Многомерная организация характеризуется  тремя измерениями. Матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организацией, как бы складывается  и имеет их измерения. Однако этот подход оставляет за границами матричной организации такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются  многомерные организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

1. обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

2. производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

3. обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определенной территории.

Проблема создания структуры, которая устраивала бы всех членов  организации и адекватно мотивировала, их деятельность успешно решается, если  членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и обличает в корне организации, построенные "на участии работников в управлении", или партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации  участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в:

- принятии решений;

- установлении целей;

- решении проблем.

Быстрые и динамичные изменения, за последнее время произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организационных структур, получивших название предпринимательских. Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся  возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация возможностей  и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической  и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской  организацией  характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

Организация, ориентированная на рынок или "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая  дивизиональная, либо реальная  матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

От организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении деловых организаций проявляются  следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми кто продукты решений покупает – потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих  направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

 Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. в результате чего  вместо  жесткой  иерархии  возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках  закрепленного за ними бизнес-процесса.

Образуется таким образом сетевая схема структуры.

Страницы: 1, 2, 3