Совершенствование управления персоналом на примере ОАО "Комитекс"

1. Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратеги организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей в табл.1 (см. приложение 2). На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние [13, с.345]. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения;

2. Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ [3, с.157]. Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: а) степень требуемых физических и психических усилий; б) степень вредности работы для здоровья; в) месторасположение рабочих мест; г) продолжительность и структурированность работы; д) взаимодействие с другими людьми во время работы; е) степень свободы при решении задач; ж) понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: а) максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; б) обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; в) получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. [3, с.160]. Кадровая стратегия осуществляется через комплекс различных методов управления, которое в последнее время дополняются большим числом инноваций о которых пойдет речь в следующем параграфе.

1.3 Инновационные методы управления персоналом

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Инновационные подходы в методике управления персоналом реализуются благодаря внедрению новых подходов в развитие персонала, в использовании новых методик в оценке персонала. Нам представляется, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные - в отрыве от экономических и правовых вопросов [31]. В основание классификации методов управления, на наш взгляд, следует положить иной признак - степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

1. ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

2. мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

3. высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение). Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице 3 (см. приложение 3). Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти "узкие места" в этой системе. Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, на наш взгляд, примерно следующее: 4: 4: 2. Поясним почему. Методы принуждения - субстанция управления. Низкое качество субстанции - законодательных и нормативных актов - приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества. Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности [31]. Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления. Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому "весомость" методов побуждения примерно в два раза больше "весомости" методов убеждения. Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Вектор достижения высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу [31].

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс"

2.1 Характеристика экономической и хозяйственной деятельности предприятия за период с 2007 года

Основной целью проведения анализа хозяйственной деятельности общества является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности.

Для проведения анализа финансового состояния организаций используются в основном данные следующих форм их финансовой отчетности:

Бухгалтерский баланс (форма № 1);

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2);

Отчет о движении денежных средств (форма № 4);

Приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5).

Бухгалтерский баланс является формой отчетности, в которой сведены данные о средствах предприятия и источниках их формирования. Вертикальный анализ позволяет проследить как изменяются веса отдельных составляющих, как актива, так и пассива за период (см. приложение 4). Анализируя баланс, в первую очередь, необходимо отметить изменения валюты баланса за период 2008 - 2009 года (на - 10,87 и 0,79 соответственно). Резкий скачок связан с удорожанием готовой продукции, так же при этом следует учесть и темпы инфляции. Рассматривая изменение составляющих актива баланса, надо отметить увеличение показателя "Основные средства" (334 373 и 377 519 тыс. р) При этом необходимо отметить, что предприятие действительно закупало оборудование, которое позволило увеличить спрос на продукцию за счет ее модернизации и повышения качества. По сравнению с 2008 г. в 2009 г. в пассиве баланса произошло следующее: По состоянию на 2009 год доля запасов в валюте баланса возросла по сравнению с уровнем 2008 года и составила 411 113 и 458 981 тыс. р., таким образом запасы сырья увеличились на 47 868 млн. руб. Дебиторская задолженность составляет значительную долю в активах предприятия. Ее доля в валюте баланса составила 26%, или 310 643 тыс. руб. за 2009 год против 20,63% за 2008 год. По данным пассива баланса, можно увидеть, что доля собственного капитала за 2008 и 2009 год не изменилась. Показатель соотношения заемного капитала к собственному (коэффициент финансовой зависимости) в отчетном периоде улучшился и составил 2,96 против 3,25 в 2008г.Т. е. за 2009г. произошла положительная тенденция данного финансового коэффициента. Заемный капитал находится на допустимом уровне. Однако за 2008г. увеличился заемный капитал с 526 536 тыс. руб. на 01.01.2009г. до 578 290 тыс. руб. на 01.01.2010г., что обусловлено, прежде всего, привлечением ОАО “Комитекс" новых кредитов в истекшем году. Так же необходимо отметить, что снизилась статья "Кредиторская задолженность" (210 829; 175 115 тыс. руб. в 2008 и 2009 году соответственно). Это вызвано снижением задолженности перед поставщиками и подрядчиками, перед персоналом организации, перед государственными внебюджетными фондами. По результатам таблицы 5 видно, что за период 2008-2009 года выручка от реализации составляла 1 625 665 и 2 103 492. Можно предположить, что увеличение выручки 2009 году произошло вследствие активизации сбытовой деятельности, а также вследствие роста цен на продукцию. Наряду с этим позитивным изменением, себестоимость выросла на 28,5% при росте РП на 29,4%. Поэтому затраты на 1 руб. РП снизились с 86,1 коп за 2008 г. до 85,6 коп за 2009 г. Это вызвано увеличением объемов производства и отчасти ростом цен на сырье и материалы. Валовая прибыль за 2009г. увеличилась на 30,2% по сравнению с прошлым годом. Прибыль в распоряжении предприятия по сравнению с 2008г. увеличилась на 43,6% и составила 119,465 млн. руб. Себестоимость РП за 2009г. увеличилась на 28,5% Остаток прибыли в распоряжении предприятия на 01.01.2010г по балансу составил 410 439 руб. (строка баланса 470). Решение о направлениях использования прибыли принимается на годовом собрании акционеров. Данные приведены в таблице 6 (см. приложение 12) За 2009 г. произведено 71 396 тыс. кв. м нетканых материалов и изделий из них на сумму 743 842 тыс. руб. За отчетный период товарный выпуск по сравнению с прошлым годом увеличился на 16,8%. Выпуск нетканых материалов в натуральном выражении увеличился на 14,4%. Произошло увеличение выпуска в натуральном выражении практически по всем видам выпускаемой продукции. Данные приведены (см. приложение 13). Фонд оплаты труда за 2009 г. увеличился по сравнению с прошлым годом на 10,7% или на 20 303 тыс. руб. Увеличение фонда оплаты труда связано с ростом среднемесячного дохода работников при снижении общей численности. Среднемесячный доход работников вырос на 2325 руб. (или на 14,4%), но при уменьшении численности на 32 чел. Общий рост ФОТ составил 20 303 тыс. руб.

Опережение роста средней зарплаты над производительностью труда говорит о неэффективном использовании трудовых ресурсов и необходимости поднятия уровня производительности труда.

В целом, рассмотрев финансовую деятельность предприятия, можно отметить, что она каждый год показатели улучшаются, но в связи с наступлением мирового финансового кризиса нужно пересмотреть некоторые статьи баланса предприятия и сделать его деятельность более эффективной.

2.2 Анализ движения трудовых ресурсов и эффективного их использования

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли хозяйства страны. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Проведем анализ движения трудовых ресурсов на ОАО "Комитекс". На основе данных (см. приложение 6,7,8) можно сделать следующие выводы:

1) В 2007 году из общего количества уволенных - 298 чел, 54% уволены по собственному желанию, а 30 чел. (10%) - в связи с окончанием временной двухмесячной работы. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: - 10% - нашли другую работу; - 9% - имели нарушения трудовой дисциплины; - 3% - личное желание, чаще всего связанное с неудовлетворенностью, в т. ч. условиями труда (нестабильный график, высокая интенсивность труда). Большая часть уволенных по окончанию срока 2 - месячной работы (30 чел) не получила предложения о переводе на постоянную работу в связи с "закрытием" рабочих мест. Из 298 чел. уволившихся ушли, не отработав даже один год - 119 чел., т.е.40%, 28 чел. (9%) - не отработали двух лет, 36 чел. (12%) - трех лет. Причем самые активные, т.е. проблемные возрастные группы уволенных - 20 - 25 лет (70 чел. или 23%) и 25 - 30 лет (45 чел. или 15%). Таким образом, процесс адаптации персонала на предприятии не прошли 40% (119 чел). Нормальным считается 10 - 13% в год. Наибольший процент, не прошедших адаптацию и уволившихся по различным причинам работников сложился в следующих цехах (в скобках - основная причина увольнения): - цех № 2: принято 42 чел., уволено 36 чел. (нашли другую работу) - производство волокна: 30 и 23 (нарушения) - ОВС: 60 и 40 (соглашение сторон) - цех №1: 40 и 29 (временные работники).2) В 2008 году из общего количества уволенных - 254 чел, 76% уволены по собственному желанию, а 36 чел. (14%) - в связи с окончанием временной двухмесячной работы. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: - 18% - нашли другую работу; - 13% - имели нарушения трудовой дисциплины; - 19% - низкая заработная плата. Большая часть уволенных по окончанию срока 2 - месячной работы (36 чел) не получила предложения о переводе на постоянную работу в связи с "закрытием" рабочих мест. Из 254 чел. уволившихся ушли, не отработав даже один год - 152 чел., т.е.59%,19 чел. (7%) - не отработали двух лет, 41 чел. (16%) - трех лет. Причем самые активные, как и в 2006 году, т.е. проблемные возрастные группы уволенных - 20 - 25 лет (65 чел. или 25%) и 25 - 30 лет (41 чел. или 16%). Таким образом, процесс адаптации персонала на предприятии не прошли 59% (152 чел). Нормальным считается 10 - 13% в год. Наибольший процент, не прошедших адаптацию и уволившихся по различным причинам работников сложился в следующих цехах (в скобках - основная причина увольнения): - цех № 1: принято 52 чел., уволено 40 чел. (временные работники) - ЦВВ: 65 и 45 (финансовый кризис) - СУ: 101 и 83 (низкая зарплата и нарушения) - ОВС: 49и 39 (финансовый кризис).3) В 2009 году из общего количества уволенных - 373 чел, 57% уволены по собственному желанию, а 40 чел. (10%) - в связи с окончанием временной двухмесячной работы. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: - 14% - низкая заработная плата; - 10% - имели нарушения трудовой дисциплины; - 14% - в связи с финансовым кризисом. Большая часть уволенных по окончанию срока 2 - месячной работы (40 чел) не получила предложения о переводе на постоянную работу в связи с "закрытием" рабочих мест. Из 373 чел. уволившихся ушли, не отработав даже один год - 220 чел., т.е.59%, 30 чел. (8%) - не отработали двух лет, 51 чел. (13%) - трех лет. Причем самые активные, как в 2006 - 2007 г. г., т.е. проблемные возрастные группы уволенных - 20 - 25 лет (100 чел. или 27%) и 25 - 30 лет (65 чел. или 17%). Таким образом, процесс адаптации персонала на предприятии не прошли 59% (220 чел). Нормальным считается 10 - 13% в год. Наибольший процент, не прошедших адаптацию и уволившихся по различным причинам работников сложился в следующих цехах (в скобках - основная причина увольнения): - цех № 1: принято 43 чел., уволено 30 чел. (временные работники и соглашение сторон) - ЦВВ: 74 и 46 (финансовый кризис и низкая зарплата) - СУ: 86 и 58 (низкая зарплата и нарушения). Такая ситуация является следствием нескольких причин: - ограниченным сегментом отбора кандидатов как по профессиональным навыкам (в лучшем случае - начальное профессиональное образование, а чаще - средняя школа), так и по возрасту - отбор осуществляется в основном среди молодежи 19 - 22 лет, как правило, без опыта работы; - отсутствием на предприятии механизма работы с молодежью, корпоративной культуры поведения "старших" по отношению к новым работникам; - высоких запросов, амбиций вновь принятых работников.

Страницы: 1, 2, 3, 4