Современные конкурентные стратегии предприятия
База данных PIMS представлена большим количеством отраслей
промышленности, множеством товаров, рынков и географических регионов. Большинство
из них расположены в Северной Америке, хотя 600 из 2800 предприятий находятся в
Великобритании, Европе и других странах.
Результаты PIMS-проекта. Данный анализ обнаружил связи между стратегией и эффективностью
деятельности компании. Эти отношения помогут менеджерам понять и предвидеть влияния
стратегических решений и условий рынка
на эффективность деятельности компании. Ниже перечислены наиболее общие связи между
стратегией и эффективностью:
• В отдаленной перспективе
важнейшим фактором, оказывающим влияние на эффективность деятельности подразделений
компании, будет качество товаров и услуг компании по отношению к ее конкурентам.
• Доля рынка и прибыльность
тесно связаны между собой.
• Высокая интенсивность инвестиций
активно влияет на прибыльность.
• Многие предприятия — так
называемые «собаки» и «знаки вопроса» - приносят прибыль, тогда как многие «дойные
коровы» ее не дают.
• Вертикальная интеграция
прибыльна лишь для некоторых предприятий, для других - нет. Для предприятий с небольшой
долей рынка показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции
низкая. Для предприятий, занимающих доли рынка больше средних, показатель возврата
инвестиций самый высокий либо при низком, либо наоборот - высоком уровне вертикальной
интеграции.
• Большинство стратегических
факторов, увеличивающих возврат инвестиций, также оказывают положительное влияние
на долгосрочную стоимость предприятия в будущем.
Ограничения PIMS-модели. Некоторые элементы PIMS-модели подвергаются критике - от определения
методов сбора информации и точности данных до беспричинных связей между ними. Критика
эта справедлива и предупреждает о необходимости осторожного использования полученных
результатов. PIMS-анализ может дать пользователю ложное чувство точности и силы
предвидения. Его следует рассматривать как дополнительный источник идей для стратегического
планирования, используемый наряду с собственным опытом, взглядами и анализом.
Практическое применение. Довод о том, что структура индустрии, конкурентная позиция предприятия,
структура его затраты/прибыли/инвестиции и конкурентные стратегии, используемые
им, существенно влияют на прибыльность, обладает сильной интуитивной привлекательностью.
Практики знают, что позиция доминирующего рыночного лидера на растущем рынке
с привлекательными возможностями получения доходов и умеренной потребностью в инвестициях
принесет высокую прибыль. С другой стороны, предприятие, находящееся на третьей
или четвертой конкурентной позиции зрелого рынка с низкой нормой прибыли, получит
низкую прибыль или убытки. PIMS показывает,
что названные структурные показатели существенно влияют на прибыльность предприятия,
и что компаниям следует искать конкурентные структуры и позиции, которые обеспечили
бы им преимущества по прибыли.
SWOT анализ
SWOT- метод анализа в стратегическом
планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные
стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности)
и Threats
(Угрозы).
Данный анализ является необходимым элементом исследований,
обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических
и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат
базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
Этап 1.
1. Перечисление сильных и слабых
сторон.
2. Перечисление возможностей и угроз.
Этап 2.
1. Подробное описание сильных и слабых сторон.
2. Подробное описание возможностей и угроз.
Этап 3.
Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе
анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации
усилий и средств и тщательности мониторинга.
Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических
направлений с учетом их важности.
Этап 4
Полученные результаты формулируются в стратегию компании,
ее цели и задачи. Об этом виде анализа мы ещё поговорим позднее.
PEST-анализ
(иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических
(Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological)
аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании (рис. 7)
Политика изучается, потому что она регулирует власть,
которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для
её деятельности. Основная причина изучения экономики
— это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является
важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения
определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является
технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций
в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь
рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты
анализа оформляются в виде матрицы,
подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая
в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют
оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой
деятельности.
Таблица.1.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
|
ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
|
·
Текущее законодательство
на рынке
·
Будущие изменения
в законодательстве
·
Европейское/международное
законодательство
·
Регулирующие органы
и нормы
·
Правительственная
политика, изменение
·
Государственное
регулирование конкуренции
·
Торговая политика
·
Ужесточение госконтроля
за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
·
Выборы на всех уровнях
власти
·
Финансирование,
гранты и инициативы
·
Группы лоббирования/давления
рынка
·
Международные группы
давления
·
Экологические проблемы
·
Прочее влияние государства
в отрасли
|
·
Экономическая ситуация
и тенденции
·
Динамика ставки
рефинансирования
·
Уровень инфляции
·
Инвестиционный климат
в отрасли
·
Заграничные экономические
системы и тенденции
·
Общие проблемы налогообложения
·
Налогообложение,
определенное для продукта / услуг
·
Сезонность / влияние
погоды
·
Рынок и торговые
циклы
·
Платежеспособный
спрос
·
Специфика производства
·
Товаропроводящие
цепи и дистрибуция
·
Потребности конечного
пользователя
·
Обменные курсы валют
·
Основные внешние
издержки
o
Энергоносители
o
Транспорт
o
Сырье и комплектующие
o
Коммуникации
|
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
|
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
|
·
Демография
·
Изменения законодательства,
затрагивающие социальные факторы
·
Структура доходов
и расходов
·
Базовые ценности
·
Тенденции образа
жизни
·
Бренд, репутация
компании, имидж используемой технологии
·
Модели поведения
покупателей
·
Мода и образцы для
подражания
·
Главные события
и факторы влияния
·
Мнения и отношение
потребителей
·
Потребительские
предпочтения
·
Представления СМИ
·
Точки контакта покупателей
·
Этнические / религиозные
факторы
·
Реклама и связи
с общественностью
|
·
Развитие конкурентных
технологий
·
Финансирование исследований
·
Замещающие технологии/решения
·
Зрелость технологий
·
Изменение и адаптация
новых технологий
·
Производственная
емкость, уровень
·
Информация и коммуникации
·
Потребители, покупающие
технологии
·
Законодательство
по технологиям
·
Потенциал инноваций
·
Доступ к технологиям,
лицензирование, патенты
·
Проблемы интеллектуальной
собственности
|
Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа разработана
еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет
стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара. В зависимости
от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:
1) проникновения на рынок:
старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж
и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных
затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях
привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования
продаж и увеличения сервисного потенциала; 2) развития рынка: старый товар на новом
рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося
товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга,
создания новой надежной системы дистрибьюции;
3) развития товара: новый
товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано
с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный
рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций
и убедительной рекламы;
4) диверсификации: новый товар
на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих
решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного
спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на
рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в
целевых аудиториях покупателей.
3. Выбор конкурентной
стратегии для ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»
3.1 Общая
характеристика компании
Основано в июне 1924 года, в 1993-м предприятие преобразовано в акционерное
общество.
ОАО "Заря" была
определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий
с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной
прибыли инвесторами и акционерами. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую
стратегию ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного
роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).
Для ОАО "Заря" поставлены
долгосрочные цели (на начало 2010 г.):
·
Объем продаж - 28000
тонн. Прибыль- 37000 млн.руб..
·
Ассортимент и его
пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%; батончики "Класс!" - 10%; торты
- 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%.
·
Норма прибыли - 25%.
·
Размещение рекламы
продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
·
Работа с крупными
оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике
Татарстан и за ее пределами.
·
Установка менее энергоемкого
и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной
линии роторного типа, станции приготовления начинок.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|