Сравнительный анализ организационных структур

Нужно обратить внимание, что сегодня в «чистом» виде никакие структуры не существуют. В любой организации встречаются практически все их типы в разных сочетаниях.

1.5 Фрагментарная структура

Фрагментарная структура - совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых, теоретическим, решением важных для жизни организации проблем.

Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), состоящие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а. их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.

В производстве эти группы в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, принимая на себя за них полную ответственность. Здесь люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Исполнители сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий.

Комитеты (на уровне фирмы) или советы (на низовом уровне) представляют собой совещательные группы, состоящие из представителей основных или заинтересованных подразделений, и могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы, например обосновывают пути преобразования организации; вторые - регулярно повторяющиеся, скажем, готовят текущие планы.

Главной задачей комитетов является выработка сбалансированных рекомендаций и проектов решений на основе их обсуждения и всестороннего учета мнений. Хотя формально эти решения не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Комитеты занимаются в первую очередь такими вопросами, как совершенствование организации и методов управления, координация работы нескольких равноправных подразделений; принятие решений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений); привлечение к управлению высококлассных специалистов, работающих в различных подразделениях; принятие решений в том случае, когда единолично никто этого сделать не может или не имеет права.

Работа, комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению взаимодействия подразделений, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

Помимо комитетов в западных фирмах действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы для решения неотложных проблем.

Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологически связанных между собой подразделений. Они объединяют их ведущих специалистов и функционируют, как правило, в течение периода разработки и освоения предлагаемых усовершенствований, за успех которых несут ответственность.

Работа таких групп обеспечивает повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора. В то же время она связана с отвлечением людей от своих непосредственных обязанностей и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы формируются из специалистов при высшем руководстве организации для решения серьезных и неотложных проблем, угрожающих ее благополучию. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены таких групп разрабатывают и реализуют временные меры, призванные стабилизировать положение, и проекты окончательного решения проблем.

Участники: группы по совершенствованию деятельности подразделений заняты поиском внутренних резервов и помех, препятствующих их нормальной работе, и проведением в жизнь мероприятий, позволяющих повысить ее эффективность. В частности, они могут проводить предварительное собеседование с желающими поступить на работу,

Описанные выше структуры выросли из групп по решению проблем на рабочих местах, более известных как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, поскольку в большей степени соответствовали именно ее национальным традициям.

Кружки качества решают вопросы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на рабочих местах. Они состоят из 6 - 12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1 - 2 раза в месяц встречаются на 1 - 2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем.

Как правило, кружки пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали.

2.Типы организаций

2.1 Организационная система

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Рис. 1. Характеристики организационной системы

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид - организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. 1).

2.2 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

2.2.1 Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

-в организации известны общие цели и задачи;

-работа в организации может делиться на отдельные операции;

-общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

-выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

-денежное вознаграждение мотивирует работника;

-власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

2.2.2 Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (таблица 1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

Таблица 1. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

2.3 Типы организаций по взаимодействию подразделений

Другой уровень взаимодействия в организации «подразделение - подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны варианты такого взаимодействия простого линейного до сложного, матричного. В данном разделе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональная, или отделенческая и матричная.

2.3.1 Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры.

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. прошлого столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер - раб» к индустриальным отношениям типа «начальник - подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество - на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник - подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

2.3.2 Дивизиональная организация

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Как видно из рисунка 3, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Страницы: 1, 2, 3