Стратегический менеджмент в организации

Стратегический менеджмент в организации

Введение

Жёсткая конкуренция на рынке, ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, борьба за ресурсы, развитие информационных сетей, новые возможности для бизнеса благодаря развитию НТР, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов потребителей, а так же ряд других причин привели к резкому росту интереса к стратегическому управлению, так называемому стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент возник не только как реакция на резко возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений. Несмотря на то, что примеры использования стратегического подхода к управлению организациями прослеживаются ещё в 20–30-х годах прошлого столетия, а понятие стратегии вошло в лексикон менеджеров в 50-е годы, некоторые компании не придают большого значения разработке стратегических направлений развития и их оценке в управлении.

Такое положение дел можно охарактеризовать следующими причинами:

·                   Руководители компаний не полностью владеют информацией о реальной позиции своей фирмы.

·                   Менеджеры, представляя собой хорошо сработавшуюся команду, разделяют стереотипные взгляды друг друга на состояние внешней и внутренней среды предприятия, игнорируя при этом любую отрицательную информацию, противоречащую их оценке.

·                   Прошлые успехи компании мешают объективно взглянуть на её положение в настоящий момент.

·                   Руководители не могут правильно оценить конкурентные преимущества своей фирмы и не понимают, что является источником её благополучия.

·                   Руководство чрезмерно ориентировано на решение текущих задач.

·                   Менеджеры, принимающие решения, заинтересованы в сохранении на фирме существующего положения и соотношения сил.

·                   Руководители рассматривают любое изменение курса развития компании как признание ошибочности предыдущих действий.

В противоположность вышеперечисленному существует ряд факторов вынуждающих руководство рассматривать деятельность компаний в концепции стратегической перспективы.

Снижение эффективности работы фирмы, неожиданные действия конкурентов, необходимость привлечения капитала, поглощение другой компанией, рост уровня конфликта в организации, недовольство клиентов

– все эти обстоятельства, влияющие на проблемы роста и выживание организации, обусловлены как внешними, так и внутренними причинами, требуют принципиально новых методов управления, являющихся теоретическими и практическими основами стратегического менеджмента.

Принято считать, что менеджмент рассматривает и решает проблемы крупных организаций. Однако в настоящее время Средний и Малый бизнес также играют важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, в развитии технологических инноваций, поэтому и для этого сектора экономики значение стратегического менеджмента трудно переоценить.

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1 Понятие управленческой парадигмы

Парадигмой можно назвать субъективно – ценностные образования, которые функционируют и ретранслируются через социальные группы или научные сообщества.

Парадигма – это теория, принимаемая группой учёных в качестве руководства к действию, инструмента, средства решения проблем.

Парадигма – есть социально признанная и одобренная теория. Основные положения закрытой (рационалистической) и открытой (гуманистической) научных парадигм были сформулированы к 60-м годам прошлого века, кратко они выражаются следующими суждениями:

Рациональный подход (классическая теория управления) трактует механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку «рациональности» деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. Возникающие при этом сбои и дисфункции объясняются либо сбоями дефектного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Даже обычное общение между людьми содержит элементы влияния и подчинения, основанные на формальном авторитете. Все распоряжения выполняются автоматически. Психологической компенсацией личности служит гарантия безопасности, реализующаяся в бюрократической системе через ограничение ответственности.

Гуманистический подход (апеллирующий к традициям функционализма) – избегает абсолютизации рациональной компоненты и пытается понять логику организационного развития исходя из представлений об организациях как о квазиприродных самоорганизующихся системах развивающихся по объективным законам. Уточнив роли несоциальных факторов, гуманистический подход пришёл к доказательству решающего воздействия на повышение производительности труда именно социальных факторов. Итог – традиционным объектом гуманистического подхода является малая группа как элемент неформальной системы организации, источником эффективности выступают неформальные механизмы регулирования социальных связей, резерв производительности видится в саморазвитии индивида, сложный труд рассматривается как дополнительный мотиватор, а основное внимание уделяется развитию потребностей.

1.2 Определение стратегического менеджмента

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному – это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих её позиции на рынке и повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

А.Г. Поршнев и З.П. Румянцева определяют стратегию организации как генеральный план действий, определяющий авторитеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от её типа – портфельная или корпоративная, конкурентная или бизнес-стратегия, функциональная. Выделяют соответственно и три уровня стратегических решений:

·                   Корпоративные (портфельные) решения касаются длительности предприятия в целом. Цель их стратегии – выбор подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа, диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии, изменения организационной структуры корпорации, выработку единой стратегической ориентации подразделений.

·                   Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Их цель – обеспечить бизнес план, показать конкуренцию предприятия на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция.

·                   Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производств, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут оказать существенное влияние на процесс формирования стратегий в организациях. Именно осознание руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы в условиях перенасыщенного рынка, опираясь только на традиционную политику, является исходным пунктом формирования стратегии предприятия.

Итогом разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. После того как компания определит, каким образом формировать стратегию, можно эффективно следовать путём стратегического менеджмента.

Так что же такое стратегический менеджмент и чем он отличается от других видов менеджмента?

Thompson утверждает, что область которой адресован стратегический менеджмент, это «управленческие процессы и решения определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий:

·                   Управленческий процесс

·                   Управленческие решения

·                   Временной масштаб

·                   Структура организации

·                   Деятельность организации

Johnson и Scholes выделяют три основных элемента стратегического менеджмента:

·                   Стратегический анализ

·                   Стратегический выбор

·                   Реализация стратегии

David определяет стратегический менеджмент как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрёстно – функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учёт, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успехов организации, то есть это набор управленческих решений и действий, определяющих её долгосрочное функционирование.

Wheeleh и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегий (стратегическое или долгосрочное планирование), реализацию стратегии, её оценку и контроль. Делают особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

Итак, стратегическое управление – это скорее философия или идеология бизнеса и менеджмента, реализующаяся отдельным менеджером в значительной мере по-своему. В целом, стратегический менеджмент это симбиоз науки, интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям. Это высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и её продукции, реализацию текущих планов и активное включение всех работников в реализацию задач организации и поиск наилучших путей достижения её целей.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что этот тип управления, как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и решениях любых задач и в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего. Стратегический менеджмент требует огромных усилий и затрат времени и ресурсов, усиливает негативные последствия ошибок (особенно трагичны последствия безальтернативных путей функционирования организации). Стратегическое управление зачастую делает основной упор на стратегическое планирование, на самом же деле важнейшей составляющей является реализация стратегического плана.

1.3 Стратегическое планирование – основа стратегического менеджмента

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.

Стратегическое планирование – это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Американский учёный П. Лорант считает, что в рамках процесса стратегического планирования существует четыре вида:

·                   Распределение ресурсов. Это фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.

·                   Адаптация к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения компании с её окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки более совершенных производственных систем путём взаимодействия с правительством и обществом в целом.

·                   Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

·                   Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте персонал фирмы, повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Общей модели стратегического планирования быть не может, так как природа организации очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить так:

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспектив всей корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире бизнеса, фирма постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план даёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы разрабатываются на достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, так как постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах.

Конечно, организации могут достичь определённого успеха и без затрат труда на планирование, а организация имеющая обоснованный стратегический план, может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации или контроле, но стратегическое планирование всё же представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание целей помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1)    Небольшой плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2)    Стратегические планы даже в наиболее крупных корпорациях разрабатываются на 5 – 10 лет.

3)    Стратегические планы обсуждаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4)    Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5)    В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы роста.

1.4 Методы и технологии стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент сильно влияет на профессиональный рост руководителей высшего звена, развивает широту управленческого мышления, обогащает знание и опыт, благодаря чему они имеют больше шансов быстрее подняться по служебной лестнице, а менеджерам, начинающим свою карьеру, быстрее приобрести профессиональный опыт и навыки, понять работу организации, взаимосвязь её структурных компонентов, роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящих из многих взаимосвязанных элементов.

Если предприятие делает выбор в пользу стратегической модели, предприятие и его менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в составе конкурентного и портфельного анализа успешной работы в традиционной (конкурентной) деятельности и нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе портфельного анализа). Сразу же возникают две практические проблемы: информационное обеспечение решений (в условиях существенной неполноты информации) и принятие в этих условиях удовлетворительных решений.

Решение этих проблем зависит от многих факторов (преимущественно внутреннего свойства). Это уровень профессионализма и способностей менеджеров, их стратегического опыта, профиля способностей.

При выборе стратегии возможны и два крайних варианта. При ограниченной информации, руководители, обладающие даром «от бога», принимают решения на основе интуитивных оценок, полагая, что выбор стратегии является скорее искусством, чем наукой.

Большинство же руководителей основываются на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации по всем этапам и задачам. Метод связан с поиском и обработкой большого объёма информации относительно условий конкуренции предприятия и перспектив развития исследования области деятельности. Результаты непрерывно нарабатываются, корректируются стратегические решения стратегической группой, часть из них принимается руководством к внедрению.

Таким образом, уяснив концепцию стратегического менеджмента, рассмотрев процесс проведения стратегических преобразований, необходимо сосредоточить внимание на алгоритмах и механизмах их проведения.

М.Г. Зайцев и М.И. Соколова рекомендуют начать процедуры внутренней диагностики предприятия с анализа издержек.

Ярким показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность её цен и величина издержек по сравнению с конкурентами. Особенно это актуально для сферы производства товаров широкого потребления, где предлагаются покупателям одинаковые потребительские ценности, на рынке лидируют компании с низкими издержками. Фирма конкурентоспособна если её издержки не превышают издержки конкурентов.

Страницы: 1, 2