Стратегія і практика оновлення виробництва

Стратегія і практика оновлення виробництва

1.                 Стратегія і практика оновлення виробництва

Стратегія відновлення виробництва в компаніях і на підприємствах значною мірою залежить від державної політики в галузі НДДКР від вибору державних пріоритетів, що, в свою чергу, ведеться з обліком наступного:

1.      Державна політична мета інноваційної діяльності. Японія визначила цю мету так: перетворити країну в могутню науково-технічну державу. США мають іншу мету – ріст добробуту населення. Україна – перетворити країну в технологічну державу.

2.      Наявність і запаси корисних копалин. Якщо копалин багато й у великій кількості, то можливий розвиток усіх галузей видобувної й обробної промисловості. [3, c. 155]

3.      Географічна характеристика країни. Розташування на карті світу, природні умови, розміри, чисельність населення також відіграє роль у виборі наукових пріоритетів.

4.      Науково-технічний потенціал країни також впливає на становлення завдань держави в галузі новацій.

5.      Спрямованість економічного росту розрахована на задоволення внутрішнього чи завоювання світового ринку.

Після вибору пріоритетів в галузі НДДКР необхідно визначитися в питаннях:

•      які ліцензії необхідно закупити за кордоном, а які технології розробляти власними силами;

•      за якими науковими напрямками проводити підготовку в себе, а за якими – направляти студентів, аспірантів і фахівців за кордон;

•      як стимулювати державні і приватні фірми в проведення наукових
досліджень;

•      як залучити іноземні організації до розвитку наукових досліджень
і виробництва в країні;

•      як залучити іноземні інвестиції на розвиток науки, техніки, виробництва;

•      як забезпечити співдружність вузівської науки і виробництва;

•      які напрямки фундаментальних досліджень взяти під егіду держави;

•      яку систему захисту організувати з досягнень науки і техніки;

•      для якої іноземної продукції створити митні бар'єри, а для якої
стимулювати ввіз.

Інформація про державні пріоритети і плани реалізації НДДКР повинна бути доведена до науково-технічної громадськості і всього населення країни.

Викладена обставина є базою й орієнтиром для компаній і підприємств у виробленні своєї власної стратегічної політики в галузі інноваційної діяльності.

Основу вироблення інноваційної стратегії складають теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми і проведена нею науково-технічна політика.

Стратегічні новації – це нововведення, впровадження яких носить характер, що випереджає, з метою одержання вирішальних конкурентних переваг у перспективі.

Зазначених попереджень можна домагатися тільки шляхом постійного росту необхідних витрат на НДДКР.

У США. наприклад, (за даними Бруклінського інституту у Вашингтоні) щорічно витратиться більше 45 млрд. дол. на НДР. При цьому доведено, що скорочення вкладень у цю сферу може викликати уповільнення чи припинення росту валового національного продукту, а припинення взагалі може привести до раптового спаду національного доходу.

Завданням окремого підприємства є визначення своїх стратегічних пріоритетів у своїй інноваційній діяльності.

Інноваційна стратегія будь-якої фірми визначається двома важливими складовими:

1.      обсягом і характером її ресурсів (кадровим потенціалом, фінансами, портфелем патентів і ліцензій, якістю ринкової інформації);

2.      ринковою позицією і загальногосподарською стратегією (часткою ринку, ступенем доступу до джерел фінансів і сировини, лідерством у галузевій конкуренції і т.д.).

На основі аналізу зовнішнього становища фірми і внутрішніх можливостей компанія вибирає відповідну інноваційну стратегію – наступальну, оборонну, авангардну, імітаційну.

Наступальна стратегія характерна для фірм, діяльність яких базується на принципах «підприємницької конкуренції і які випускають на ринок товари з принципово новими споживчими якостями. Вона властива малим інноваційним фірмам, а також великим об єднанням, корпораціям, що диверсифікують свою діяльність. [3, c. 156]

Оборонна стратегія спрямована на підтримку наявних конкурентних позицій фірми на існуючих ринках. Головна складова такої стратегії – оптимізувати співвідношення «витрати – результати в інноваційних процесах.

Авангардну стратегію найчастіше використовують корпорації, що мають сильні ринкові і технологічні позиції. Вони звичайно зберігають дуже гарну репутацію і їм не потрібно витрачати багато зусиль для забезпечення достатнього попит) – на пропоновані нові товари чи послуги.

Імітаційна стратегія застосовується майже всіма фірмами в тій чи іншій мірі, а також тими компаніями, яким не вдається бути піонерами в просуванні на ринок тих чи інших нововведень. При цьому вони в більшості випадків копіюють основні споживчі властивості нововведень малих інноваційних фірм чи корпорацій – лідерів.

Розробка стратеги може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, знизу нагору і за допомогою консультативної фірми. У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказ спускається по всіх рівнях управління.

При розробці «знизу нагору кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи, служба НДДКР і т.д.) розробляє свої рекомендації зі складання стратегічного плану в рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять керівництву фірми, що узагальнює їх, і приймає остаточне рішення на обговоренні в колективі. Це дозволяє використовувати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо пов’язаних з досліджуваними проблемами, і створює в працівників враження спільності всієї організації в розробці стратегії.

Фірма може скористатися і послугами консультантів для дослідження організації і вироблення стратегії.

Спланована стратегія компанії і зміни в стратегії товару, як правило, обговорюються вищим керівництвом фірми з доведенням їхніх результатів до членів усього колектив).

Дуже важливо, щоб інвестори і розроблювачі нового продукту були переконані в тім. що компанія зуміє конкурувати з іншими новими надходженнями на ринку.

Для цього розробляється відповідний план дій. що знаходить висвітлення в бізнес-плані. Цей план повинен стати найважливішим документом для залучення всіх зацікавлених сторін у здійсненні наміченого проект).

Часто бізнес-план містить у собі так звані товаро-міграційні карти, що можуть допомогти в цьому) серйозному і відповідальному процесі.

У план) ванні нової справи за першими товарами (послугами) повинні піти швидко два інших – один з меншою ціною і гіршою функціональністю, інший з більш високою ціною і кращою функціональністю. Така серія товарів повинна бути можлива при сучасній технології, і вона повинна допомогти виявити смак покупця.

Ідеальна тактика міграції товарів жадає від кожного товару уздовж обох осей одночасно, таким чином даючи дорогу і новим товарам чи навіть серії товарів. З одного боку новий продукт повинен підняти функціональність за ту ж ціну, а з іншого боку, він повинен мати ту ж функціональність за ту ж ціну. Є багато шляхів досягнення цього, але для технологічно інтенсивних товарів нова серія продуктів, швидше за все буде ґрунтуватися на новій технології.

2.                 Сприятливість нововведень виробничою системою

Розрізняють два типи нововведень в організації. Організаційні – нововведення, які є результатом організаційних рішень і не потребують зміни індивідуальної поведінки від більшості членів організації (наприклад, освоєння нової продукції). Змінюється організація як ціле, а не поведінка більшості її робітників. Нововведення в організації, які потребують зміни поведінки індивідів. Це: реорганізація організаційної структури, перебудова структури комунікацій, зміна вимог до персоналу, зміни технологій і організації виробництва, які потребують нової кваліфікації робітників, ціннісних орієнтацій, відмови від стереотипів поведінки. Сприйнятливість організації до нововведень – це властивість суб'єкта опанування, а саме: час освоєння нововведення даною організацією порівняно з іншими. Опанування нововведення складається з двох стадій: ініціювання – процес, за допомогою якого організація дізнається про новацію і вирішує її опанувати; упровадження – це процес, за допомогою якого організація здійснює інновацію і вона стає невід'ємною частиною самої організації. Чим раніше буде прийнято рішення про впровадження інновацій або чим більше буде освоєно нововведень за певний період у порівнянні з іншими суб'єктами опанування нововведень, тим вища сприйнятливість організації. Тобто сприйнятливість організації до нововведень розглядається як похідна кількох груп чинників структурних, індивідуально-психологічних, ринкових, комунікаційних, контекстуальних. Уявлення про склад змінних, які використовуються спеціалістами для оцінювання сприйнятливості організації до нововведень, дає табл. 2.1.

Таблиця 2.1. – Зміни, що визначають сприйнятливість організації до нововведень

На характер і спрямованість нововведень в організації мають істотний вплив чотири групи чинників: інформованість організації про нововведення; зовнішня підконтрольність; резервні ресурси; організаційна структура управління. [6, c. 208] Імовірність сприйняття нововведення організацією залежить від кількості новацій, про які організації відомо, їх ефективності. Інформованість залежить від стилю керівництва організації та якісних характеристик персоналу, таких як широта інтересів, професіоналізм, настанови на зміни, схильність до ризику. Завдання менеджера-інноватора – своєчасно розпізнати й усунути можливі перешкоди, що виникають унаслідок негативних уявлень персоналу про інновацію. На практиці трапляються різні варіанти ставлення працюючих до нововведень (рис. 2.1).

Рис. 2.1. – Ставлення персоналу до нововведень

Щоб новація була схвалена, вона має сприйматись як засіб усунення відхилень від намічених результатів, до яких прагне організація, а персонал слід залучати до прийняття рішень про нововведення, що сприятиме поліпшенню психологічного клімату в колективі. Зовнішня підконтрольність – це ступінь залежності організації від зовнішнього середовища, наприклад, потреба в ресурсах, кредитах, клієнтах, кадрах, положення на ринку, наявність конкурентів, зміна попиту. Організації з вищим рівнем зовнішньої підконтрольності більше схильні до нововведень і прагнуть не просто пристосовуватись до середовища, а впливати на нього через інновації. Резервні ресурси – це ті, що не використовуються в організації на інші цілі і мають виняткове значення в процесі сприйняття нововведень. До таких ресурсів належать: інтелектуальний потенціал: чисельність науково-дослідних підрозділів, кількість спеціалістів-дослідників, конструкторів, інженерів, фахівців, їхня кваліфікація, завантаженість роботою, плинність, здібності та готовність до інноваційної діяльності; матеріальні ресурси – розміри не використаних виробничо-наукових потужностей, обладнання, запасів матеріалів тощо; фінансові ресурси – обсяги інвестицій, інноваційні фонди, ефективність їх використання. Організаційна структура. Централізація, формалізація, складність, інтегрованість, відкритість організації здійснюють вплив на сприйнятливість до нововведень. Серед форм інтеграції формальних і неформальних організаційних структур в іноземній літературі називаються: 1) структури управління, орієнтовані на вертикальні взаємозв'язки, які враховують можливості та вимоги планування на підприємстві; 2) управління за проектами з відповідною цій формі матричною організаційною структурою; 3) конференції; 4) комітети, колегії і групи, які широко використовуються для формування горизонтальних зв'язків, покращання комунікації і координації НДДКР з іншими функціональними підрозділами підприємства.

Дуже гнучким варіантом, придатним для фірми будь-якого розміру, є створення «комітету з нових товарів», «венчурної команди» з нового проекту або проектно-координаційної групи (рис. 2.2). Проектно-організаційна група (комітет) працює, як правило, на постійній основі, збираючись, наприклад, один раз на місяць. До комітету входять представники різних функціональних підрозділів: НДДКР, виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів. Очолює такий комітет генеральний директор або віце-президент з питань розвитку організації. [6, c. 115] Його завдання – забезпечити діалог між функціональними відділами і керувати процесом розроблення інновації.

Рис. 2.2. – Організаційна структура, створена з метою координації діяльності функціональних підрозділів

«Венчурна команда» – це група, що створюється з метою розроблення і реалізації інноваційного ризикового проекту. Яка б організаційна модель не використовувалась, її головними завданнями є: вироблення та затвердження оперативних і короткострокових планів для всіх підрозділів; координація роботи різних підрозділів у напрямі, необхідному для ефективнішого здійснення інноваційної діяльності; спрямування інформаційних потоків з метою найоперативнішого виконання поставлених завдань всіма підрозділами; забезпечення детального інформування всього персоналу про діяльність підприємства, про його стратегічні цілі та проблеми; делегування повноважень, високий ступінь залучення персоналу до вироблення рішень, мотивації та стимулювання праці; забезпечення більшої гнучкості виробничих модулів. Створення проектної координаційної групи з працівників підприємства дає змогу заощадити кошти на залучення спеціалістів та експертів зовні, використати знання та досвід управлінського персоналу підприємства, зменшити ризик розрізненого виконання завдань та опір усієї організаційної структури підприємства інноваційним змінам. Крім розглянутих чинників, на рівень сприйнятливості організації до нововведень впливає сам характер нововведення: властивості технології чи продукту, набір вигід, які одержить підприємство як користувач нововведення. Важливими є сумісність нововведення (техніки, технології) з іншим устаткуванням (процесами), складність конструкції, простота в експлуатації, очікуваний прибуток, ступінь ризику й ін. На сприйнятливість до нововведення має вплив концепція нового продукту (послуга), яка розглядається як набір певних властивостей, що принесуть переваги користувачам. Справа в тому, що одна й та сама ідея може привести до різних концепцій. [4, c. 57] Тому, визначаючи концепцію продукту, організація (фірма, підприємство) робить вибір, виходячи із своїх цілей і можливостей. Для керівництва фірми концепція нового продукту вказує на характер ресурсів, які необхідно виділити на реалізацію проекту. Крім того, концепція нововведення визначає базовий ринок, на якому майбутній продукт буде позиціюватись. З цього приводу маркетингова служба повинна дати відповідь: яку нішу на ринку може зайняти новий продукт, як на нього будуть реагувати потенційні споживачі, конкуренти, яка тривалість розроблення та впровадження нововведення. Чинник часу має важливе значення і безпосередньо впливає на рентабельність нового товару. Виникає необхідність постійно відстежувати стан розробки на різних етапах НДДКР і вимірювати рівень її відповідності поставленим цілям і завданням за строками виконання проекту. Отже, сприйнятливість до інновацій потребує від організації здатності до створення нових ринків, нових товарів, техніки і технології, при цьому необхідно брати до уваги, що конкуренти не сидітимуть, склавши руки, а також будуть прагнути до перемоги. Тож важливими є аналіз інформації про конкурентне середовище, оцінка рівня попиту на аналогічні товари та послуги. Аналіз і зіставлення конкурентних переваг та можливостей охоплюють оцінку ємності ринку, можливості його сегментації, вигоду, яку пропонують споживачу конкуренти. На рис. 2.3 показаний загальний аналіз позицій організації на конкурентному ринку. Вигоди для споживачів від упровадження інновації на ринок мають дати відповідь на питання про її перспективність у завоюванні достатнього ринкового сегмента. Важливим чинником, який визначає сприйнятливість організації до інновації, є ступінь застарілості технічного парку і те, наскільки він відповідає науково-технічному рівню виробничої бази організації. Освоєння випуску нових виробів часто потребує впровадження прогресивних технологічних процесів, заміни застарілої техніки новою, з поліпшеними якісними параметрами.

Рис. 2.3. – Загальний аналіз позиції організації на конкурентному ринку

Підвищуючи інвестиційний і технологічний рівень за допомогою заміни морально та фізично застарілого обладнання, технічного переозброєння виробництва, підприємства домагаються цим підвищення сприйнятливості до нововведень. Таким чином, на рівень сприйнятливості нововведень мають вплив як сам характер нововведень, рівень його радикальності, складність чи простота в експлуатації, життєвий цикл, так і параметри організації, яка здійснює інновацію, наявність та величина ресурсів, гнучкість її організаційних структур, стиль і характер мислення менеджерів, культура та психологічний клімат. Саме поєднання зазначених умов створює основу і визначає характер процесу адаптації новацій в організації. У табл. 2.2 показані етапи адаптації нововведення в організації, що впливають на процес сприйняття і дифузію нововведення.

Страницы: 1, 2