Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Органами управления Общества являются:

-                   Общее собрание участников Общества.

-                   Генеральный директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание. Проводимые помимо годового Общие собрания участников являются внеочередными.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор, не являющийся участником Общества, может участвовать в Общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Срок полномочий Генерального директора составляет 5 (пять) лет. Генеральный директор может переизбираться неограниченное число раз.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Генеральный директор:

-                   без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

-                   выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

-                   издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

-                   рассматривает текущие и перспективные планы работ;

-                   обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

-                   утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждение которых отнесено настоящим уставом к компетенции Общего собрания участников Общества;

-                   определяет организационную структуру Общества;

-                   обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;

-                   подготавливает материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение Общего собрания участников;

-                   распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Общим собранием участников, настоящим уставом и действующим законодательством;

-                   утверждает штатные расписания Общества, филиалов и представительств Общества;

-                   открывает расчетный, валютный и другие счета Общества в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени Общества;

-                   утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию Общества;

-                   организует бухгалтерский учет и отчетность;

-                   представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс Общества;

-                   принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества.

Данный тип организационной структуры относится к линейно-функциональному типу. Он позволяет наиболее полно использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.

Данный тип организационной структуры позволяет осуществлять разделение труда, что служит одним из принципов эффективного производства.

В каждом структурном подразделении есть свой руководитель, следящий за производством и его работой.

Далее рассмотрим преимущества и недостатки организационной структуры управления ЗАО «Орелнефтепродукт».

Преимущества организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»:

– четкая система взаимных связей функций и подразделений. То есть за каждым подразделением и всеми сотрудниками данного подразделения закреплены свои четко определенные функции и задачи, за выполнение которых они несут непосредственную ответственность. Так, например, для каждого работника аппарата управления составляется своя должностная инструкция, в которой указываются квалификационные требования, а так же права и обязанности, соответствующие занимаемой должности;

– четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. То есть в каждом конкретном подразделении существует один непосредственный начальник, которому подчиняются и перед которым отчитываются все остальные работники данной службы. При таком подходе к организации работы руководитель владеет всей необходимой информацией по работе подвластного ему подразделения и может принять меры по решению возникающих проблем;

– ясно выраженная ответственность. Данное преимущество вытекает из двух предыдущих, так как каждый работник обладает своими вполне определенными полномочиями и ответственностью и имеет одного непосредственного начальника;

– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Данное преимущество основано на том, что руководитель подразделения дает прямые указания конкретному работнику и может в любой момент проконтролировать ход выполнения задания.

Недостатки структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»

– отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими. Так как стратегическое планирование осуществляется только на уровне предприятия в целом, а в подразделениях в основном занимаются решением конкретных сиюминутных проблем;

– тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

– малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

– критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Эффективность и качество работы некоторых отделов или подразделений невозможно определить с помощью таких показателей как объем произведенной продукции, рентабельность; т. к. эффективность функционирования в целом определяется на основе вышеперечисленных показателей, то иногда очень трудно оценить вклад конкретного отдела в повышение или понижение эффективности работы предприятия;

– тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Кроме того, весь процесс передачи указания требует значительных временных затрат, что препятствует оперативности его выполнения;

– перегрузка управленцев верхнего уровня. Так как в подчинении у каждого директора по конкретным вопросам находится большое число отделов и служб, то для контроля за их деятельностью требуется много времени, сил и знаний;

– повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Из-за того, что все ключевые вопросы деятельности организации определяются именно управленцами высшего звена, то правильность, своевременность определения и решения данных вопросов зависят от профессиональных и личных качеств именно руководителей завода.

А теперь отметим недостатки организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт», не зависящие от ее типа:

– наличие отделов, выполняющих схожие функции. данные подразделения вполне можно было бы объединить;

– практически полное отсутствие компьютеризации работы всех подразделений, что вызывает ряд проблем, таких как: снижение оперативности работы, сложность взаимодействия между отделами, перегруженность персонала и т.д.

2.2 Комплексный анализ финансового состояния предприятия

Для комплексной оценки финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» используется комплекс нижеследующих показателей:

Пэ= В/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12), (1)

где Пэ – показатель эффективности использования производственного потенциала;

В-выручка рт реализации;

Ти – издержки на оплату труда;

ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов;

Оср. – среднегодовая стоимость оборотных фондов.

Пэфд= П/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12), (2)

где Пэфд – показатель эффективности финансовой деятельности;

П – балансовая прибыль;

Ти – издержки на оплату труда;

ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов;

Оср. – среднегодовая стоимость оборотных фондов.

Пэтд= Птр./Зср., (3)

где Пэтд – показатель эффективности использования трудовой деятельности;

Птр. – производительность труда;

Зср – среднегодовая зарплата на одного работника.

Зотд.=В/И, (4)

где Зотд= затратоотдача

В-Выручка от реализации;

И – издержки предприятия.

ООА= В/Оср, (5)

где ООА - показатель оборачиваемости оборотных средств;

В-выручка от реализации продукции;

Оср – среднегодовая стоимость оборотных средств;

Таблица 1 – Комплексная оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» за 2002–2004 г.

Как видно из таблицы 1, объем выручки от реализации вырос в 2004 году по отношению к 2003 году на 2,512%, в 2005 году по отношению к 2004 году увеличение составило 18,35%, а по отношению к 2003 году – 21,32%. Наибольшего значения балансовая прибыль достигла в 2005 году, и превысила прибыль 2003 года на 34,82%.

Среднегодовая стоимость, как оборотных средств, так и основных средств увеличивалась последовательно за три анализируемых года. При этом сумма оборотных средств росла более высокими темпами что говорит о формировании мобильной структуры активов. При увеличении общей суммы издержек предприятия на 11,39% за три года, сумма расходов на оплату труда выросла за три года на 30,67%, что говорит в частности о наличии на предприятии социальной политики. Производительность труда, так же имеет тенденцию к снижению. Однако показатели отражающие эффективность использования производственного потенциала, эффективности финансовой и трудовой деятельности имеют тенденцию к снижению. Для более глубоко понимания процессов происходящих на предприятии необходимо провести анализ его финансового состояния.

Финансовое состояние предприятия (организации) – это состояние экономического субъекта, характеризуемо наличием у него финансовых ресурсов – денежных средств необходимых для хозяйственной деятельности и обеспечения платежеспособности и кредитоспособности, способностью предприятия погасить полученные кредиты в установленный срок.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13