Стратегія розвитку виробничого підприємства

Рис. 4. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства

Етап 10. Оцінювання стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечить, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації. Слід пам’ятати про те, що кінцевим результатом  стратегічного планування будуть методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо).

1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь не­гайною дією. Звичайно, він закінчується встановленням загаль­них напрямків, рух за якими забезпечить зростання та укріплення позицій фірми.

2. Визначена стратегія повинна використовуватись для роз­робки стратегічних проектів методом пошуку. При цьому страте­гії відводиться роль певного фільтру: відкидаються всі можливо­сті, ділянки та напрямки, що несумісні з нею.

3. Певна стратегія перестає бути необхідною як тільки реаль­ний розвиток подій стане відповідним бажаному організацією.

4. При розробці стратегії неможливо передбачити всі можли­вості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні захо­дів. Тому, звичайно, використовується узагальнена, неповна і не­точна інформація щодо різних стратегічних альтернатив.

5. При появі більш точної та більш повної інформації може виникнути сумнів щодо обґрунтованості прийнятої стратегії. То­му є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно ви­значити нову стратегію.

Отже, для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі особливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру тощо.

2. Стратегічне планування на сучасному ринку

Сучасні темпи змін зовнішнього середовища, в якому працює підприємство, інноваційні чинники впливу на підприємство є настільки потужними, що стратегічне планування є єдиним можливим способом прогнозування майбутніх досягнень та проблем, що виникають при цьому. Знання того, що підприємець хоче досягнути, допомагає обрати прийняті варіанти дій. Стратегічне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті управлінських рішень.

Економічна стратегія підприємства поділяється на такі складові:

-                     товарна стратегія

-                     стратегія ціноутворення

-                     стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів

-                     стратегія інвестиційної діяльності підприємства

-                     стратегія збуту

-                     стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства

-                     стратегія стимулювання персоналу підприємства.

Товарна стратегія підприємства визначає способи узгодження перспективних завдань з потенційними можливостями ринку і ресурсів підприємства; розроблення правил формування товарного асортименту, які забезпечують конкурентні переваги та отримання економічного прибутку в довгостроковій перспективі.

Стратегія ціноутворення виробляє правила ефективної цінової політики на різних ринках або сегментах ринку з метою залучити споживачів до купівлі товарів підприємства, сформувати коло споживачів, які є постійними клієнтами підприємства.

Стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів дозволяє вибрати постачальників виробничих ресурсів, які 6найбільше підходять підприємству за рядом параметрів: ціна, якість, можливість надання знижок тощо. Ця стратегія тісно пов’язана зі стратегією зниження виробничих витрат.

Стратегія збуту передбачає розвиток каналів збуту товару з метою

скорочення шляху від виробника до споживача, збільшення обсягів реалізації, впровадження заходів зі стимулювання збуту.

Стратегія інвестиційної діяльності підприємства дозволяє здійснити вибір методів підтримання матеріально-технічної бази і товарно-матеріальних запасів підприємства на рівні, що забезпечує постійне зростання конкурентного статусу підприємства.

Стратегія зниження виробничих витрат повинна базуватись на аналізі всіх витрат “технологічного ланцюга” та виробити напрямки зниження витрат від початку виробничого процесу до просування товарів на ринок до потенційних споживачів.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства включає набір правил поведінки на ринку як в ролі експортера, так і в ролі імпортера товарів та послуг. Вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з врахуванням чинного в межах країни і поза її межам законодавства.

Стратегія стимулювання персоналу повинна забезпечити формування таких стимулів, які б змусили працівників орієнтуватися не на успіх, що має місце в даний момент, а працювати на довготривалу перспективу й інтереси підприємства в цілому.

2.1 Маркетингова навігація для стратегії

“ Підбираючи інструменти і аналізуючи інформацію при розробці стратегії, варто пам’ятати про те, що неможливо розробити стратегію наддалеких польотів для надзвукових літаків користуючись панеллю приладів автомобіля...”[5.с.10]

В практиці управління різними бізнесами у пострадянському просторі менеджерам лідируючих компаній і менеджерам, які хочуть покращити позиції своїх компаній на внутрішніх ринках, а тим більше тим, хто має наміри вийти на міжнародні ринки, доводиться шукати відповіді на ряд важливих запитань:

-                     на який період часу розробляти стратегію – на 1-3, 3-5, 5-10 чи більше   років?

-                     Яку загальну схему розробки стратегії обрати і якими методами її

створювати?

-                     Як часто потрібно переглядати стратегію?

-                     По яких сигналах можна зрозуміти, що стратегію необхідно переглянути?

Для теоретиків це досить незручні запитання. У пошуку відповіді на них менеджерам і консультантам, які беруть участь в розробці стратегії, краще не покладатися на загальноприйняті штампи, а виявити творчий підхід.

Маркетингова інформація є однією із найважливіших складових інформаційної основи для прийняття стратегічних рішень. Тут ситуація ще більше багатогранна і багатоваріантна. Як визначити необхідну і достатню інформацію про ринок, конкурентів, тенденції зміни споживчих цінностей, конкурентноздатності продукції та послуг? Які маркетингові дослідження потрібно провести для того щоб аналітичні та прогнозні інструменти стратегічного маркетингу, що використовуються, дали змогу розробити дієву стратегію? Адже навіть правильний вибір і використання подібних інструментів можуть привести до прийняття правильних стратегічних рішень тільки при наявності відповідної інформаційної бази.

При створенні стратегії, розробка маркетингової навігації може перетворюватись в досить важливу самостійну задачу для об’єднаної команди клієнтів і консультантів, на розв’язання якої повинен виділятися необхідний час та відповідні ресурси. До того ж значимість маркетингових досліджень та адекватного використання існуючої МІС (маркетингова інформаційна система) важлива не тільки для прийняття стратегічних рішень, але і для коректування розробленої стратегії з допомогою ефективно побудованої системи моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища, які дозволяють коректувати вибраний напрямок розвитку. Це також може підвищити ефективність рішення середньострокових і оперативних завдань.

Розробка стратегії на якісних передумовах може здійснюватись за  наступною схемою:

1)                бліц-діагностика стану підприємства і ринкових тенденцій

2)                встановлення періоду планування і загальної схеми розробки стратегії

3)                вибір методики і складання списку методів розробки стратегії

4)                встановлення ступеня повноти маркетингової інформації і виявлення наявних  “інформаційних дір” при майбутньому плануванні через аналіз існуючої МІС (звіти, аналітика, дослідження)

5)                постановка завдань в отриманні необхідної додаткової інформації через зміну форматів внутрішніх звітів, постановка цілей ті завдань для проведення додаткових маркетингових досліджень, розробка рекомендацій у виборі використовуваних методів дослідження

6)                здійснення процесу розробки стратегії на базі інтерпретації результатів, отриманих в ході досліджень, додаткової інформації про внутрішнє середовище організації з використанням відповідного інструментарію.

Бліц-діагностика підприємства включає в себе оцінку ринкових тенденцій, загальну оцінку ринкового положення підприємства, фінансових результатів її діяльності конкурентоспроможності її продуктів, виробничо-технічного потенціалу, інноваційних і кадрових ресурсів. Результат подібної діагностики – формулювання основних проблем і задач, які стоять в розвитку організації.

Визначення часового періоду і вибір загальної схеми і розробки стратегії. Одна група теоретиків і практиків схиляються до того, що в умовах нестабільних і змінюваних ринків потрібно планування тільки на один рік. Друга група теоретиків і практиків рекомендують термін в 3-5 років. Третя група вважає оптималь6ним планування на період 5-7 років. Четверта – для більш масштабних бізнесів, особливо для компаній, які працюють на міжнародних ринках, вважає необхідним заглядати в майбутнє на десятиліття вперед. Всі ці спеціалісти аргументують свої позиції. Але як пише автор статті “ ... я ставлю під сумнів першу позицію, оскільки розробка стратегії на 1 рік, для різних бізнесів не може сприяти розвитку довгої конкурентоспроможності. Я поділяю думку про те, що не існує однієї універсальної схеми з допомогою якої можна вирішити всі стратегічні проблеми розвитку різних компаній.” [5. с.12] Треба підкреслити, що конкретна схема розробки стратегії, вибір тих чи інших теорій та інструментів стратегічного аналізу і планування залежать від цілого ряду особливостей бізнесу. Це перш за все його масштаби, ступінь невизначеності розвитку ринків і галузей, глобальний чи локальний характер конкуренції, темпи зміни віддання переваг споживачами і темпи технологічних змін в галузі, час життя бізнес –архітектур і , нарешті персональний вибір форми стратегії тими, хто її впроваджує і акціонерами.

Вибір методики і складання списку методів залежать від загальної схеми і часових рамок планування. Так, в традиційних галузях при розробці стратегії може використовуватися традиційний набір класичних методів: SWOT, PEST, галузевий і конкурентний аналізи, портфельні матриці (BKG, ADL LC), аналіз шести сил Портера, аналіз ключових факторів успіху і конкурентоспроможності тощо.

Останнім часом почали використовувати інші, “більш молоді” концепції і технології – ланцюг вартості, побудова моделі прибутку і збільшення вартості компанії, визначення міграції споживчих цінностей, побудова бізнес – архітектур.

Міграція споживчих цінностей. Доведено, що успіху на ринку досягають ті компанії, які не тільки добре задовольняють потреби своїх споживачів, але й прогнозують майбутні зміни цих потреб , і виводять на ринок такі продукти, які зможуть задовольнити ці потреби.

Під бізнес - моделлю розуміють механізм, за допомогою якого компанія створює дохід і прибуток . Однак якщо описові теоретичні аспекти бізнес –моделей висвітлені досить добре, то практичні методи і способи побудови ефективних бізнес-моделей розкриваються спеціалістам в меншій мірі.

Бізнес - архітектура по своїй суті досить близька до бізнес – моделі. В інтерпретації компанії “Стратегіка” вона виглядає як вказано в додатку 4

На відміну від бізнес-моделі, в бізнес –архітектурі з’являються два значних

моменти, таких як стратегічний контроль (під стратегічним контролем розуміють важкість чи неможливість копіювання бізнес-архітектур зі сторони конкурентів) і розширення масштабу діяльності і інвестицій. Своєчасна зміна бізнес-архітектур створює більше цінності ніж спроба вдосконалити поточну, яка не відповідає міграції споживчих цінностей і сягає в сферу безприбутковості.

Проте використання нових підходів у стратегічному управлінні потребує серйозної перебудови роботи в області маркетингової інформаційної політики і маркетингової стратегії.

Виявлення зон недостатньої інформації. На даному етапі аналізується існуюча інформаційна база маркетингу, яка відображена у різних блоках МІС : внутрішня звітність підприємства, існуючі маркетингові дослідження, блок моніторингу дальнього середовища ( законодавство, макроекономіка, технології, демографічні фактори тощо.) , блок моніторингу ближнього середовища ( постачальники, конкуренти , споживачі, маркетингові посередники) аналітичний блок. На вказаному етапі виявляють зони інформаційного дефіциту

Розробка і реалізація стратегії. З одного боку, розробка стратегії в певній мірі повинна опиратися на використання аналітичного прогнозного інструментарію, з іншого – дуже важливий проблемно-творчий підхід, коли необхідно правильно визначити проблеми розвитку організації, сформулювати гіпотези, відшукати найкращі варіанти рішень і вибрати стратегічні альтернативи.

Коли закінчується розробка і починається реалізація стратегії? Це важко визначити. В деяких ситуаціях при високих темпах зміни навколишнього середовища і високого ступеня невизначеності, процес прийняття стратегічних рішень може здійснюватись в кілька ітерацій, а розробка і реалізація стратегії перетворюється в серію стратегічних рішень та їх виконання. Але перехід від прийняття рішення до його виконання повинен супроводжуватися прийняттям  певної системи моніторингу навколишнього середовища – виявлення найбільш  важливих сигнальних точок, які показують управлінцям, що умови зовнішнього і внутрішнього середовища змінились значною мірою і відповідно треба переглянути прийняті рішення.

2.2 Управління – один із ключових елементів успіху

Перше завдання стратегічного управління: прогноз змін “набору обов’язкових вимог” ринку до компанії ( рисунок 5).[7.c.24]

Силу впливу “ринкових складових” на підприємство визначає рівень розвитку ринку. Чим більше розвинутий ринок – тим більше підприємство залежне від цих складових у відповідності до яких формується “набір обов’язкових вимог” до діяльності.

Серед безлічі “складових” керівник повинен виділити основні і другорядні фактори, вплив яких актуальний для його сегменту бізнесу. Далі потрібно визначити необхідну періодичність і критерії оцінки, після чого організувати саме спостереження і сформувати методи аналізу отриманих результатів.

Друге завдання стратегічного управління: своєчасне перетворення функціонування самого підприємства відповідно до прогнозу зміни “набору обов’язкових вимог” ринку. Відповідно до цього “набору” , підприємство

повинне сформувати “набір критичних задач” , тобто бізнес-процесів, без  системного і повноцінного виконання яких воно не може успішно функціонувати.

Аналізуючи закономірності корпоративної поведінки, можна виділити три основних моделі, які безпосередньо залежать від особистості керівника. В даному списку змальовані “чисті” портрети, які в реальності трохи ретушовані.

Портрет №1 “Гігантський лінивець”. Як правило компанія побудована на базі приватизованих активів, що дозволило стати природнім лідером ринку. Коли ситуація примушує що-небудь зробити, в першу чергу тиражуються минулі, колись успішні дії без найменшого аналізу ситуації (набагато простіше запустити нову продукцію ніж подумати чому не продається стара). При наведенні порядку обмежується “периферійними” діями, які взагалі не можуть ніяк вплинути на ситуацію. В ролі мішені завжди вибирає найбільш помітні симптоми, адже не розуміє різниці між причиною і наслідком. Постійна боротьба з наслідками продовжується до тих пір, поки вистачає ресурсів. Висновки робити не здібний взагалі, оскільки спирається на попередній досвід, який в змінних умовах не дуже допомагає. Майбутнє – якщо не почне “розумнішати”, то стане найкращою жертвою для хижака, що виходить на ринок.

Портрет №2. “Задумливий жираф”. До жирафа, як відомо, доходить довго, але... доходить. При перших не приємних симптомах компанія починає тиражувати минулі успішні дії. Після того, як позитивного ефекту не спостерігається (довжина цього періоду сильно залежить від “довжини шиї”), починає думати. Проводиться аналіз ситуації, після чого можлива організація правильного комплексу дій в тому випадку, якщо попередній період не вичерпав усі ресурси. Крім того навіть успішне “вилізання із ями” серйозно підірве конкурентоспроможність компанії. Майбутнє – шансів стати жертвою агресії мало при наявності на ринку “гігантських лінивців”. Залишиться на середніх ролях чи (у випадку зміни підходів) стане одним з лідерів ринку.

Портрет №3. “Броньований щур”. Найнебезпечніший учасник ринку. Не  викручується із ситуацій, оскільки в них не потрапляє. Завчасно здійснює  аналіз найбільш актуальних “ринкових складових”, після чого спокійно і методично виконує необхідні перетворення в діяльності компанії. Завдяки цьому системно розвиває компанію, забираючи потрібні частки ринку в тих кому вони історично належали. Майбутнє – найкращий прогноз, якщо не стане “гігантським лінивцем”.

2.3 Надвиробництво – хижак з минулого століття

Ключовим питанням будь-якого бізнесу є його конкурентноздатність. Для українських компаній ця задача все більше ускладнюється, оскільки в більшості сфер ринку відбувається насичення його (ринку) пропозицією, що в свою чергу дозволяє споживачам бути більш капризними, вимагати відповідності своїм індивідуальним потребам. Нажаль, менеджмент більшості вітчизняних компаній , особливо тих, які задіяні в сфері виробництва, не готовий до використання таких ринкових змін як шансу, який дає можливість отримати стратегічні переваги. Модель бізнесу, яка використовується українськими підприємствами, базується на технології масового і серійного виробництва. Їх застосування в умовах персоналізації продуктів призводить до постійного надвиробництва непотрібних речей і хронічної недостачі необхідних.

Страницы: 1, 2, 3