Структура и штатная численность организации на примере "ЗФ ОАО Норильский Никель" Норильская Железная Дорога"

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.

С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Кстати, помимо прочих классификаций персонал можно разделить ещё на две группы. Это:

1.                НПП - непромышленный персонал (то есть работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих промышленную продукцию). К ним относятся работники жилищно-коммунальных хозяйств предприятия, культурно-бытовых и медико-санитарных учреждений, детских садов и так далее

2.                ППП - промышленно производственный персонал. Он включает в себя рабочих, служащих, младший обслуживающий персонал, охрану и учеников[10].

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию

работников и другие важные составные части работы руководителя.

1.2           ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР РАЗЛИЧНОГО ТИПА

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно – функциональная (штабная), матричная, дивизиональная.

Линейная структура (см. приложение 1). В её основе лежит первый способ выделения подразделений организации. Департаментализация идет по пути формирования функционально однородных подразделений, не обладающих специализацией в той или иной сфере деятельности. Основные системообразующие связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. По содержанию это однородные связи общего линейного руководства. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства, а функциональная «опека» отсутствует. Линейные структуры могут быть характерны для очень простых социальных организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. К таким организациям могут относиться малые предприятия, а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады).

Преимущества линейной структуры:

1.                Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2.                Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3.                Ясно выраженная ответственность;

4.                Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1.                Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2.                Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

3.                Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

4.                Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Функциональная структура (см. приложение 2). Ф. Тейлор, пытавшись преодолеть ограниченность линейных структур, предложил функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира или мастера. На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и другие. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

Однако, не смотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Борьба же за приоритетность их организации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

Департаментализация обеспечивает формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести:

1.                Сокращение звеньев согласования

2.                Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

3.                Быстрая коммуникация

4.                Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней

Недостатки функциональной структуры

1.                Неоднозначное распределение ответственности

2.                Затруднённая коммуникация

3.                Отсутствие единого руководства

4.                Длительная процедура принятия решений

Линейно-функциональная организационная структура управления (см. приложение 3). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и тому подобное).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

1.                Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

2.                Снижение загрузки линейных руководителей;

3.                Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

4.                Баланс функционального и линейного руководства;

Недостатки линейно-штабной организационной структуры управления

1.                Затрудняет горизонтальное согласование;

2.                Увеличение штатов за счет штабных структур;

3.                Сложность вертикальных коммуникаций;

4.                С трудом реагирует на изменение.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура(см. приложение 4).

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений[11].

Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например, в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и так далее).

Преимущества матричной структуры:

1.                Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2.                Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

3.                Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

4.                Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Недостатки матричных структур:

1.                Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2.                Необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3.                Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4.                Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Дивизиональная структура управления (см. приложение 5). Это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

1.                Многопрофильные предприятия;

2.                Предприятия, расположенные в различных регионах;

3.                Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Преимущества дивизиональной структуры:

1.                Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2.                Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3.                При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

4.                Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

1.  Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2.  Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3.  Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;

4.  В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Таким образом, совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1)      Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2)      Четкое обособление составных частей организационной структуры;

3)      Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4)      Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5)      Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ I

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

К основным, предъявляемым к организационной структуре управления требованиям, которые отражают ее ключевое для организации значение, относят оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость.

Важную роль наравне с построением организационной структуры играет персонал, его численность, структура, профессиональная пригодность и компетентность.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, то есть организационной структуры, а так же познания механизма её функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Выделяют линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную структуры.

Систематизировав все плюсы и минусы линейных структур можно прийти к выводу, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Страницы: 1, 2, 3