Створення підприємства й розробка системи керування цукровим заводом

8. Фінансові показники діяльності

При розробці фінансового плану «Цукровий комбінат» був застосований сценарний підхід.

Обсяги реалізації основної номенклатури продукції дані по факті 10-ти місяців 2006 року із прогнозом деякого спаду в листопаді й грудні. Стартова ціна на закупівлю буряку встановлена на рівні середньорічної за 2006 рік - 1030 тис. гривень за тонну. Передбачено диференційовані рівні інфляції (за результатами аналізу за 2006 рік) на збут, прямі й постійні витрати, на заробітну плату й інші ресурси. Схема продажів: 60 % продукції в кредит на 14 днів, а 40% продукції реалізується в кредит на 14 днів і із затримкою платежів ще на 30-ть днів.

При підготовці вихідних даних для розрахунку фінансового плану були прийняті наступні дані:

-              старт проекту - 1 жовтня 2006 року;

-              тривалість (обрій) проекту - 1 рік і 3-и місяця;

-              основна валюта проекту - гривні;

-              валюта для розрахунку на зовнішньому ринку - долар США.

Податкове середовище на термін дії проекту встановлені без зміни по наступних нормативах:

-              податок на додану вартість - 10%;

-              податок на користувачів автомобільних доріг - 2,5%;

-              платежі в пенсійний фонд - 28%;

-              платежі у фонд обов'язкового медичного страхування - 3,6%;

-              платежі в державний фонд зайнятості - 1,5%;

-              платежі у фонд соціального страхування - 5,4%;

-              податок на зміст житлофонду й об'єктів соцкультбиту - 1,5%;

-              податок на потреби освітніх установ - 1%;

-              податок на прибуток - 26,2%.

Оподатковувані бази й строки платежів установлені відповідно до законів України й інструкціями Державної податкової служби (ГНС).

Оскільки економічна ситуація характеризується більшими структурними змінами в ціноутворенні, те інфляційне середовище в проекті описані групою показників:

-              темпи росту/падіння курсу основної валюти - 7 %;

-              інфляція на збут - 7 %;

-              інфляція на прямі й загальні витрати - 9 %, тобто на 29 % вище інфляції на збут;

-              інфляція на заробітну плату - 2 %.

Стартові ціни, умови продажів, фізичний обсяг збуту по місяцях, кварталам і рокам визначені в плані збуту, прямі витрати, умовно-постійні витрати на керування, виробництво й маркетинг показані у фінансовому плані.

Фінансовий план розрахований виходячи з умов навколишнього середовища й інвестиційних планів, без зміни системи продажів. При розрахунках фінансового плану врахований стан балансу «Цукровий комбінат» (стартового балансу) на 1 жовтня 2006 року.

Звіти про фінансові результати відображають операційну діяльність виробництва цукру за період. При запланованих обсягах збуту, витрат виробництва й цінах комбінат працює прибутково.

Звіти про рух грошових коштів відображають залишки коштів у динаміку від періоду до періоду. Кошти формуються за рахунок доходів (капіталу комбінату, вкладеного в дане виробництво, доходів від збуту продукції (послуг), надходжень від інших видів діяльності й кредитів) і витрат (витрат на сировину, виробництво, на виплату відсотків і погашення кредитів, виплати податків).

Була перелічена схема необхідних фінансових ресурсів для реалізації проекту. Комбінату необхідні кредити: у розмірі 81.5 млн. гривень у грудні 2006 року й у розмірі 101.5 млн. гривень у червні 2007 року на 6 місяців під 31 % річних. Кредити будуть спрямовані на закупівлю 196 тисяч тонн пшениці. Відсотки будуть виплачуватися щомісяця без відстрочки початку виплат після надходження фінансових коштів на розрахунковий рахунок. Кредити будуть виплачені в червні й у грудні 2007 року.

У звітах представлені консолідовані графіки погашення кредитів і відсотків.

При строгому виконанні всіх запланованих заходів у зазначений термін баланси готівки на кінець періоду будуть позитивні.

Баланси відображають фінансовий стан комбінату на кінець періоду часу, що розраховує. З аналізу балансів можна зробити висновок про стійкий стан проекту. При старті проекту в балансі (стартовому балансі) відбиті активи й пасиви комбінату за станом на 1 жовтня 2005 року.

Показники ефективності проекту представлені двома групами:

перша - характеризує фінансово-господарську діяльність;

друга - ефективність вкладень у проект.

Показники ефективності операційної діяльності включають показники прибутковості активів виробництва, показники фінансового стану, які характеризують фінансову стабільність і платоспроможність:

Рентабельність валового прибутку складе (42 - 41) %;

Рентабельність операційного прибутку складе (20 - 10) %;

Рентабельність чистого прибутку змінюється від 5% до 10 %.

Показники фінансової діяльності показують здатність комбінату оплачувати свої борги кредиторам.

Індекс поточної ліквідності зростати з 83 % до 105 %;

Чистий оборотний капітал збільшиться до кінця 2007 року до 4.8 млн. гривень;

Інтегральні показники ефективності проекту розраховані на період (обрій) в 15-ть місяців при наступних ставках дисконтирования: для гривневої зони 31 %, для доларової - 15 %.

Індекс прибутковості (PI) характеризує прибутковість проекту й складе 1.14.

Чистий наведений доход (NPV) відображає масштаби проекту й розмір доходу, якому можна одержати при виробництві основної продукції на комбінаті. Ця величина позитивна й становить більше 12.5 млн. доларів США.

Строк окупності (PBP) визначає період (у місяцях), починаючи з якого первісні вкладення й інші витрати, пов'язані з інвестуванням проекту, покриваються сумарними доходами від його реалізації. Проект окупається за 12-ть місяців.

керування підприємство персонал стимулювання

Висновки

Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації. Провідні компанії почали успішно інтегрувати своє управління людськими ресурсами в систему стратегічного та тактичного менеджменту. Те, що людські ресурси та стратегічне планування можуть ефективно інтегруватися, доведено такими корпораціями як «Дженерал Електрик», «Екс-сон», «Чейз», «Дженерал Моторе». У ряді наукових робіт доведено, що зміна стратегії часто призводить до зміни структури. Але цей аналіз дає лише часткову картину динаміки будь-якої організації. Крім стратегії та структури стан бізнесу визначається і третім елементом: людськими ресурсами. Отже, погляд на проблему докорінно змінився внаслідок потрійної еволюції: навколишнього економічного середовища, підприємства та самої людини.

Значення людського чинника в організації слід розглядати в кількох аспектах:

1.           Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які охоплюють заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, влаштування робочого місця та його постійне вдосконалення тощо.

2.           Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи, підвищення професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними можливостей службового зростання тощо.

3.           Стратегічний аспект: турбота керівництва про постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як елемента конкурентноздатності.

Однак до останнього часу поняття «менеджмент персоналу» у вітчизняній українській практиці було відсутнім, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній та політичній системах у нашій країні одночасно передбачають великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять значний рівень невизначеності в житті практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє організувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника особистості у побутовій системі управління персоналом організації. Можна виділити три чинники, що впливають на людей в організації: ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу—це відносини влади та підпорядкування, тиску на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ; культура, тобто вироблені суспільством, організацією, групами людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, спонукають індивіда поводити себе так, а не інакше без видимого примусу; ринок — мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця й покупця.

Ці чинники впливу досить складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них надається перевага, такою і є економічна ситуація в організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу до ринкових відносин, відносин власності, що засновані на економічних методах. Тому необхідним є вироблення принципово нових підходів до встановлення пріоритету цінностей. Головний компонент всередині організації — працівники, а за її межами — споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Отже, ієрархія відійде на другий план, поступившись місцем культурі та ринку.

Стосовно поняття «менеджмент персоналу» відомі такі визначення:

1.           Управління персоналом — самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних із навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

2.           Управління кадрами — процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.

3.           Менеджмент персоналу — це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.

На нашу думку, найбільш простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути адекватний цілям організації вплив на робочу силу.

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним елементом у будь-якій системі управління кожної виробничої системи.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-грошовими елементами виробництва. Разом з тим персонал — це, перш за все люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу.

Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях являється відділ кадрів, на який покладаються функції наймання та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Проте рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу на основі результатів соціологічних та психологічних досліджень. Недостатнім є рівень організаційно-правової та соціально-психологічної культури працівників кадрових служб, значна частина яких не має відповідної освіти, тривалий час не підвищує своєї кваліфікації. На сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Вони структурно відокремлені від відділів організації праці і заробітної плати, відділів охорони праці та техніки безпеки, юридичних відділів та інших підрозділів, які виконують функції управління персоналом.

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні. У зв'язку з цим вони не виконують цілий ряд завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи, а саме:

Ø   соціально-психологічна діагностика;

Ø   аналіз і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин керівництва;

Ø   управління виробничими й соціальними конфліктами та стресами;

Ø   інформаційне забезпечення системи управління персоналом;

Ø   управління зайнятістю;

Ø   оцінка й підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу й потреби в персоналі:

Ø   маркетинг кадрів;

Ø   планування й контроль ділової кар'єри;

Ø   професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;

Ø   управління трудовою мотивацією;

Ø   правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка та естетика праці.

Список використаної літератури

1.            Баканів М.И., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. - М.: Слава, 2003. – 339с.

2.            Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: Знания, 2004. – 219с.

3.            Дж.Р.Эванс, Б.Берман. Маркетинг. - М.: Економіка, 1999. – 411с.

4.            Зав'ялов П.С., Демидов В.Е. Формула успіху: маркетинг (сто питань - сто відповідей про те, як ефективно діяти на зовнішньому ринку). - М.: Луч, 2001. – 297с.

5.            Севрук В.Т. Товар у системі маркетингу // Бухгалтерський облік, № 12, 2001. – С.48.

6.            Севрук В.Т. Маркетинг у спільних підприємствах // Економічні науки, №2, 2000. – С.51.

7.            Баканів М.И., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник. - М.: Фінанси й статистика, 2001. – 351с.

8.            Мірошник М. В. Аналіз і оцінка систем керування на підприємствах. - М.: Знания, 2004. – 492с.

9.            Менеджмент організації: Учеб. посібник /Під ред. З. П. Румянцева, Н. А. Саломатина. -М.: Знания, 2001. – 357с.

10.       Мильнер Б. З. Системний підхід до організації керування. - К.: Вища школа, 2003. – 299с.

11.       Мишин В.М. Дослідження систем керування: Навчальний посібник. - К.: Керівник, 2004. – 428с.

12.       Мишин В.М. Менеджмент в області якості й конкурентноздатності машинобудівної продукції: Навчальний посібник. - К.: МАУП, 1999. – 259с.

13.       Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Знания, 2003. – 195с.

14.       Франчук В. И. Основи побудови організаційних систем. – К.: Промінь, 2001. – 331с.

15.       Кричевский Р. Л., Маржине А. В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. - Кишинев: Штиинца, 2001. – 290с.

16.       Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2002. – 188с.

17.       Критический анализ теории и практики менеджмента (пер. с нем.). –М.: Луч, 1996. – 227с.

18.       Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. - СПб.: Лениздат, 1996. – 96с.

19.       Кулапов М. Н., Ламскова О. М., Маусов Н. К. Персонал в инновационном цикле "наука-прооизводство": Учебное пособие. -М.: Рос. экон. акад., 1993 . – 185с.

20.       Курцевич А. Кадровая работа: Баланс интересов. Экономика и организация промышленного производства. 1993, №6, С. 15-20.

21.       Ладанов И. Д. Практический менеджмент, ч. 1-3. - М.: Дело, 1992. –231

22.       Лебедев В.И. Психология и управление. - М.:. Агропромиздат, 2000. – 226с.

23.       Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. - СПб.: Лениздат, 1991. – 138с.

24.       Маслоу А. Мотивация и личность. // Вестник Московского университета, 1991, серия 7. – С.37.

25.       Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства(социально-экономический аспект), учебное пособие. - М.: изд-во Рос. Экон. акад., 1993. – 325с.

26.       Менеджмент организации. (Под ред. проф. Румянцевой 3. П.) - М.: Хорт, 1995. – 421с.

27.       Мирервин И. Внутрифирменное обучение кадров специалистов. Экономист. 1993, №2, С. 87.

28.       Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994. – 385с.

29.       Михайлушкин А. И., Немчин А. М. Развитие системы подготовки и переподготовки кадров (региональный аспект). – СПб.: Приор, 1991. – 443с.

30.       Монден Я. Тойота. Методы эффективного управления (Сокр. пер. с англ.) - М.: Экономика, 1999. – 369с.

31.       Обри Б. Создать европейскую модель управления. -Пробл. теории и практики управл. 2001, №3, С. 8.

32.       Обэр-Крис Дж. Управление предприятием. - М.: Прогресс, 2003. – 249с.

33.       Одегов ЮГю, Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993. – 311с.

34.       Одегов ЮГ., Бычин В.Б.. Андреев К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2001. – 358с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5