Сучасні методи управління проектами

3) Витрати (вартість) – це захід виміру використання ресурсів: адже необхідно платити співробітникам і підрядникам, купувати або брати під оренду встаткування. (вартість завжди виражається в грошових одиницях) але також її можна виразити й у людино – годиннику. Одне з переваг використання грошових одиниць замість людино – годин це те, що даний метод дозволяє порівнювати проекти або роботи в тому самому проекті.

4) Бюджет є засобом контролю або виміру при керуванні. Бюджет – це свого роду план, відносно грошових заходів вирахування, хоча можна скласти й бюджет працезатрат або часу.

 Проектні бюджети – це не абсолютні цифри, принаймні вони не повинні бути тактовими. Припусти що бюджет проекту становить 1млрд дол., усі учасники проекту повинні розуміти що ця цифра є метою. Це те що менеджер проекту розраховує витратити на підставі наявних у нього даних. Якщо їсти спосіб витратити менше й, проте, виконати завдання по проекту, то слід це зробити. Але якщо виявляється, що потрібно витратити більшу суму чому необхідно те потрібно й необхідно це обговорити, чи коштує витрачати більше, або ж звузити зміст продукту, або почати інша дія.

Проектні бюджети повинні ґрунтуватися на оцінках витрат, але оцінки й бюджет це різні речі. У проекті може бути кілька бюджетів: це бюджет вартості, бюджет часу, бюджет ресурсів, бюджет устаткування і т.д. проектний менеджер, що вимірює продуктивність винятково по виконанню бюджетів вартості й витрат, чи навряд буде постійно домагатися успіхів.

5) Ціна – це ті гроші, які вимагають виплатити від кого-небудь за що – або. Ціни завжди виражаються в грошових одиницях і можуть відбивати ставки (наприклад100 дол. У годину) або загальні суми (500тым. дол. за весь проект). Формування ціни – це комерційне рішення, яке звичайно засноване на оцінці витрат, але оцінка це не ціна; якщо ми продаємо кому-небудь продукти або послуги те ми можемо призначити ціну вище або нижче нашого кошторису витрат.

6) Базис, або базовий бюджет – це майже синонім бюджету. Але існують дві тонкі відмінності: у перших базис проекту звичайно розділений на тимчасові етапи; у других, термін базис має на увазі певний рівень офіційного твердження. Ми можемо підготувати бюджет для проекту, але він не стане базисом, поки відповідні учасники проекту не затвердять його. Необхідно пам'ятати, що проектні базиси включають затверджені зміни. Тому, якщо потрібно обговорити вихідний базис, слід виключити з розгляду прийняті пізніше зміни.

7) Точність оцінок у цьому випадку не означає математичну точність, погрішність в 20-30 годин найчастіше цілком прийнятна для роботи, яку потрібно зробити протягом найближчих декількох тижнів.

 При виконанні робіт, пов'язаних з визначенням вартості проекту, ми орієнтуємося трьома основними поняттями: витрати, ціна, прибуток. Ці поняття, безумовно, відомі всім, оскільки вони широко використовуються в побуті.

Витрати – витрати на певні види діяльності, витрати.

Ціна – грошове вираження вартості товарів і послуг, плата.

Прибуток – сума, що представляє різницю, на яку дохід перевершує витрати.

Основні співвідношення між ціною, витратами й прибутком можуть бути виражені в такий спосіб:

витрати + прибуток = ціна;

ціна – прибуток = витрати;

ціна – витрати = прибуток:

Ці, видалося б, примітивні міркування все-таки необхідні для того, щоб зрозуміти сутність різних способів, за допомогою яких формується бюджет проекту.

Вибір вихідного рівняння, виходячи з якого відбувається бюджет проекту, залежить від того, яка величина – ціна, витрати або прибуток – установлюється першої. Ці відмінності можна пояснити в такий спосіб:

у першому випадку ціна встановлюється, приміром, законодавчо або ж шляхом визначення так званої цільової ціни – на основі аналізу ринку;

у другому випадку витрати є фіксованими – за рахунок закупівель за контрактом, що гарантує постановку товарів по заздалегідь застереженій ціні й дозволяють чітко визначити витрати, але в теж час вільно варіювати значення ціни й прибутки;

третій випадок стосується деяких угод, у яких фіксованим є розмір прибутку, припустимої для компанії, - цей результат звичайно досягається при використанні системи ціноутворення «контракт із націнкою» або ціноутворення на основі відшкодування витрат.

Цільове ціноутворення широке використовується в багатьох галузях, у тому числі в автомобілебудуванні. Ціна готового автомобіля встановлюється таким чином, щоб виріб був конкурентоспроможним на ринку (занадто дорогі машини чи навряд будуть активно здобуватися споживачами) і в теж час забезпечувалася необхідна компанії різниця між ціною продажу й собівартістю. Такий підхід припускає визначення планової собівартості (так називають витрати на виробництво товару).

Проектувальникам товару в такій ситуації доводитися, відштовхуючись від цієї цифри, визначати вартість окремих його деталей і робіт. Найбільш важливі наслідки застосування цього підходу має для постачальників комплектуючих, які, у совою черга, установлюють значення планової собівартості для своєї продукції.

Сучасний менеджмент оперує в основному двома підходами при оцінці вартості витрат на реалізацію проекту.

Перші підхід - так званий підхід визначення вартості знизу нагору: витрати на кожному рівні реалізації проекту по конкретних видах робіт ураховується й підсумується, утворюючи єдину вартість усіх витрат по проекту. Цей підхід застосовується найчастіше при використанні контрактів, що передбачають відшкодування витрат.

При другому підході відбувається визначення вартості проекту зверху в низ: на весь проект визначається фіксована сума грошей, і розподіл засобів відбувається між різними етапами проектних робіт або на основі оцінок керівників проекту, або виходячи із принципів цільового ціноутворення.

Обоє підходу мають свої сильні й слабкі сторони. Переваги визначення вартості проекту методом знизу нагору в тому, що при його використанні оцінки витрат робляться людьми, що виконують конкретні роботи. Але це добре лише в тому випадку, коли протягом усього часу виконання проекту ціни стабільні. Якщо ж у керівника їсти тенденції урізати витрати, то виконавці, щоб зберегти свої позиції, можуть навмисно завищувати свої витрати, щоб потім, після скорочення, вийти на прийнятні цифри. У підсумку виходить, що весь процес будувався на взаємній недовірі, а це явно не поліпшує, обший атмосфери в групі. Крім того, сам цей метод значною мірою суб'єктивний і тому не відрізняється великою точністю.

Визначення витрат методом зверху в низ має на увазі розподіл бюджету між окремими виконавцями робіт у рамках проекту. Це завжди породжує певну конкуренцію між менеджерами різних напрямків за одержання ресурсів. Така конкуренція може мати як сприятливі наслідки це підвищення ефективності і якості так і не сприятлива наслідки це конфлікти між підрозділами.

Визначивши специфіку процесу оцінки витрат, необхідно зрозуміти, із чого ж в основному полягають витрати по реалізації проектів.

Основними елементами витрат є:

Заробітна плата – кількість оплачуваних годин, необхідне для виконання робіт;

Матеріали, використовувані в процесі;

Устаткування (покупка, експлуатація, обслуговування й амортизація засобів виробництва);

Непрямі витрати (транспортування, навчання персоналу, відрядні витрати);

Накладні витрати (оренда офісу, фінансове і юридичне забезпечення, оплата праці менеджерів і допоміжного персоналу).

Розглянемо на конкретному прикладі спосіб визначення загальної суми витрат, необхідних для реалізації проекту.

У школі прийняли рішення реалізувати новий освітній проект: увести нову додаткову платну послугу – уроки з комп'ютерною підтримкою, у проведенні яких будуть брати участь два вчителі – учитель інформатики й учитель – предметник, наприклад по іноземній мові. Скільки буде коштувати курс навчання й виходячи із чого розраховувати плату за навчання на один учня?

Оцінки часу робляться виходячи із тривалості курсу тобто з обсягу програми. Це по суті оцінка витрат праці, необхідна для визначення прямих витрат заняття ведуться двома вчителями одночасно, кожний з яких прагне одержувати Х рублів у годину. Отже, прямі постійні витрати, що не залежать від учнів у групі, складуть 2Х помножене на кількість годин Z, необхідне по програмі.

Оскільки курс є авторським і учнів для нього не існує, учням видаються роздавальні матеріали на друкованій основі й дискети для самостійної роботи. Це змінні витрати ( чим більше учнів, тем вище витрати). Їхня вартість становить Y рублів на людину. Якщо припустити, що загальне число учнів складе 15 людей, то до оцінки витрат треба буде додати ще 15Y.

Загальна сума цих витрат (2ХZ+ Y) буде визначати величину основних витрат. Однак було б помилкою зупинятися на цьому, оскільки є ще й непрямі витрати. До яких ставитися засобу на амортизацію комп'ютерів і множної техніки, комунальні платежі (світло, тепло), витрати на організацію системи додаткових платних послуг у школі (збір засобів батьківської плати, додаткова робота бухгалтерів і завуча, що становить розклад занять у рамках платних освітніх послуг), а також на доплати технікам за збільшення робочого часу (адже ці заняття проводяться в послеурочное час).

До цих засобів необхідно додати фіксовані суми нарахувань на заробітну плату.

Оскільки в системі утвору діяльність по організації додаткових платних освітніх послуг не припускає одержання прибутку, то вона тут і не враховується.

Досвід показує, що непрямі витрати приблизно на 70% збільшують суму основних витрат. Сума основних і непрямих витрат і покаже сукупні витрати на організацію витрат за новим курсом. Ці сукупні витрати, розділені на кількість людей у навчальній групі, і становить суму витрат на один, що навчається.

Взагалі ж при вирахуванні бюджету проекту отримані оцінки витрат можуть використовуватися різними способами. На початку роботи над проектом вони забезпечують приблизну виставу про його життя здатності – тобто про те, чи перевищать доходи необхідні інвестиції. Коли робота над проектом переходить у стадію детального планування, ці оцінки повинні переглядатися й відбивати нов рівень, що зріс, розуміння ситуації. Нові оцінки у випадку їх твердження кладуть в основу бюджету проекту, хоча нерідко й не без деякого уточнення. Саме такий бюджет закладають основу для здійснення контролю – особливо з погляду створюваних цінностей.

2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРИКЛАДІ БУДІВЕЛЬНОЇ ФІРМИ

2.1 Організаційні структури управління проектами

Реалізація проекту здійснюється в рамках визначених організаційних форм, структура яких суттєво впливає на сам проект. Існує велике розмаїття організаційних форм реалізації проектів в залежності: від того хто виступає менеджером проекту; від визначеного розподілу етапів проекту та конкретних робочих процедур, пов'язаних з розробкою по зонах відповідальності різних її учасників. В управлінні реалізацією проектів виділяють наступні, найбільш розповсюджені організаційні структури реалізації проекту.

Функціональна структура, різновидом цієї структури є дивізіональна форма організації управління, яка формується за регіональним, продуктовим або технологічним принципом (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Організація функціонального типу

Матрична структура. Можуть бути такі різновиди матричної структури як слабка матриця, в цьому разі координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами; збалансована матриця, в якій менеджер координує всі роботи і розподіляє відповідальність за досягнення цілей з керівниками функціональних підрозділів; жорстка матриця (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Організація "слабка матриця "

У проектній організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. У проектно-орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.(рис. 2.3).

Рис. 2.3. Організація проектного типу

Реалізація проекту здійснюється в рамках визначених організаційних форм, структура яких суттєво впливає на сам проект.

2.2 Методи управління проектами

Методи управління проектами дозволяють:

-                    визначити мети проекту й провести його обґрунтування; виявити структуру проекту (підціли, основні етапи роботи, які має бути виконати);

-                    визначити необхідні обсяги й джерела фінансування;

-                    підібрати виконавців - зокрема через процедури торгів і конкурсів; підготувати й укласти контракти;

-                    визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;

-                    розрахувати кошторис і бюджет проекту, планувати й ураховувати ризики;

-                    забезпечити контроль над ходом виконання проекту.

Методи керування проектами включають такі, як: сіткове планування й керування, календарне планування, логістику, стандартне планування, структурне планування, ресурсне планування, імітаційне моделювання на ЕОМ і інші.

Тверді методи управління проектами. Тверді методи керування застосовуються в умовах твердого формального керування проектом, зниженого довіри й підвищеної відповідальності Замовника й Виконавця. Тверде впровадження звичайне є наслідком сильних політичних ризиків.

Тверді методи керування проектами застосовуються у випадках:

- Високі політичні ризики. Проект є частиною політичної гри між менеджерами компанії Замовника або Виконавця. Гра може бути наслідком здоровішої конкуренції підрозділів, так і не здоровіші з'ясування відносин.

- Проект збитковий і не управляємо. Збитки й неясність перспективи, як наслідок падіння морального духу команди. Від вас у першу чергу очікують припинення збитків і передбачуваності результатів.

 - Надвисокий рівень відповідальності. Відповідальність сторін (юридична й політична) за результат.

- Велика кількість залучених у прийняття рішень осіб. У принципі, це різновид політичних ризиків.

- Політичне середовище така, що Виконавцеві не вдасться вести розробку по "правильних методах". Замовник наполягає на певних наборах вимог цін строків процедур, які не дадуть Виконавцеві діяти найкращим з його погляду образом.

Тверді методи керування проектами дозволяють:

- визначити мети проекту й провести його обґрунтування; виявити структуру проекту (подцели, основні етапи роботи, які має бути виконати);

- визначити необхідні обсяги й джерела фінансування;

- підібрати виконавців - зокрема через процедури торгів і конкурсів; підготувати й укласти контракти;

- визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;

- розрахувати кошторис і бюджет проекту, планувати й ураховувати ризики;

- забезпечити контроль над ходом виконання проекту).

Тверді методи керування проектами можуть принести успіх у наступних випадках:

- при створенні спеціального підприємства, зв'язаного єдиним, чітко певним кінцевим продуктом;

- при створенні підприємств, складність і масштаби якого більше звичайних;

- при виконанні робіт із твердими вимогами до строків, витрат і технічним характеристикам;

- коли репутація фірми перебуває під загрозою;

- коли винятково великі винагорода за успіх або втрати внаслідок невдачі.

До твердих методів керування проектами ставляться:

- сіткове планування;

- календарне планування;

- логістика;

- програмні продукти для ЕОМ (Project Menejment, Proect Expert і ін.);

- стандартне планування;

- структурне планування;

- ресурсне планування;

- пофазна організація роботи над проектом;

- імітаційне моделювання;

- системний підхід до проекту в цілому, тобто бізнеспланування;

М'які методи управління проектами. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Багато керівників затрачають час на координування роботи нижчестоящих керівників, які, у свою чергу, також координують роботу підлеглих їм керівників, поки, нарешті, ми не спускаємося до рівня керівника, який координує роботу неуправлінського персоналу - людей, що фізично роблять продукцію або послуги, що виявляють.

Таке вертикальне розгортання поділу управлінської праці утворює рівні керування. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу й змушувати людей виконувати її. Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.

Система мотивації повинна заохочувати за просування до поставлених цілям. Лише деякі організації зрозуміли, що вони повинні щедро заохочувати людей, що очолюють підрозділи, відповідальні за розвиток або людей, які завжди домагаються розвитку подібних підприємств. У сучасних умовах багато компаній переконалися, що гарний спосіб стимулювати інноваційну діяльність полягає в тому, щоб зібрати в певному місці групу талановитих інженерів, фахівців, щоб вони працювали спільно, перебуваючи в неформальній обстановці. Такий підхід орієнтує групу на виконання завдання, а не на імітацію творчої діяльності. Він прискорює роботу, збільшує кількість експериментів і посуває інженерно-технічний і виробничий персонал до спільної й рівноправної роботи.

2.3 Склад та порядок розробки проектної документації

Будівництво об'єктів здійснюється на підставі затвердженої проектної документації, в якій деталізуються рішення, обґрунтовані в бізнес-плані. Проектна документація зазвичай включає ТЄО проекту та робочу документацію.

Практика організації проектування в розвинутих країнах включає дві стадії проектування тобто розробку наступних документів:

-форпроекту, або ескізного проекту - це попередній проект;

-остаточного (технічного) проекту, які також називають робочими кресленнями та специфікаціями.

Але до початку розробки цих документів повинно бути розроблено ТЕО проекту.

Розробка форпроекту вважається найбільш відповідальним етапом. При проектуванні складних промислових об'єктів на нього відводиться 10- 12 місяців, для нескладних -1,5-2 місяці.

Розробка форпроекту включає наступні види робіт:

-   формулювання функціональної мети будівництва;

-   вибір будівельної площадки;

-   визначення потужностей об'єкту та технологічних процесів;

-розробку варіантів підключення об'єкту до транспортних та інженерних комунікацій;

-визначення та порівняння вартості будівельних та експлуатаційних витрат запланованого об'єкту та об'єктів - аналогів;

-   розробку принципових конструктивних рішень будівель та споруд;

-   попереднє вирішення питання про придбання земельної дільниці. По кожному виду робіт, пов'язаних з формуванням фор проекту складається власний кошторис витрат.

Друга стадія проектування - розробка робочих креслень та специфікацій - починається після узгодження форпроекту з замовником.

Остаточний (технічний) проект включає наступні розділи:

-   архітектурно-планувальний;

-   будівельний;

-   інженерних систем (сантехнічних, електромеханічних).

Часткою проекту є специфікації. В них наводиться опис видів робіт та інженерних систем, перелік та якість матеріалів та конструкцій, вказівки щодо виконання робіт та їх якості . Для замовника специфікації надають якісний зміст та уявлення про вигляд майбутнього об'єкту, для робочих вони є технологічною інструкцією по виробництву.

До проекту додається остаточний кошторис, який включає підготовчу роботу на будівельній дільниці, підготовку об'єкту до здавання, а також спеціальні роботи, в тому числі ті, що виконує субпідрядник.

Точність та достовірність кошторису витрат замовник розглядає як один з найважливіших критеріїв ефективності проекту.

В США існує практика сплати проектними фірмами до 25% збитків в разі перевищення фактичних витрат більше ніж на 1,5% від контрактної вартості, а в разі отримання економії більше ніж на 1,5% замовник сплачує проектній фірмі до 25% цієї економії.

Порядок організації та проведення тендеру на проектні роботи визначається інвестором (замовником). Організацію тендеру здійснює тендерний комітет. До тендерного комітету входять представник замовника та експерти по спеціальних питаннях.

Обов'язки тендерного комітету:

-оголошення тендеру;

- організація підготовки та розповсюдження серед учасників торгів тендерної документації;

 - організація та проведення тендеру;

-   розгляд пропозицій пошукачів та їх оцінка.

На тендерах у ролі покупця товару (об'єкту будівництва) виступає замовник (інвестор), а у ролі продавця група підрядників, які пропонують свої послуги по будівництву необхідного замовнику об'єкту належної якості і у сприятливі строки. Процедура проведення тендерів.

Будь-який зацікавлений підрядник, який не має замовлень, може подати заявку на участь у торгах. Звичайно заявка подається на ім'я тендерного комітету або посередницької фірми, яка займається організацією цих торгів.

Посередницька фірма за оплату надає потенційному підряднику наступну тендерну документацію:

-   інструкцію для учасника торгів;

-   креслення майбутнього об'єкту, специфікації і відомості обсягів робіт;

-   форми та умови контракту;

-форми тендеру, гарантійного листа і бланк інформації про учасника тендеру.

Будівельна фірма (учасник тендеру) вивчає цю документацію, розробляє проект організації робіт (ПОР), складає кошторис витрат на будівництво об'єкту, визначає мінімально можливі строки, кошторисну вартість та сприятливу для себе ціну. Після цього вона заповнює форми тендеру, гарантійний лист і бланк інформації про себе та відсилає ці документи посередницькій фірмі.

З метою запобігання розголошенню відомостей, що складають комерційну таємницю, матеріали пересилаються у подвійних запечатаних конвертах, які потім відкриваються у присутності всіх зацікавлених сторін. Результати процедури оформлюються протоколом та візуються усіма учасниками тендеру.

Посередницька фірма разом із замовником організовує експертну комісію, вивчає усі заявки і матеріали, що надійшли від будівельних фірм, і оголошує переможця тендеру, з яким замовник укладає договір підряду.

3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЕКТНИХ РОБІТ

3.1 Автоматизація проектних робіт

Останнім часом провідні західні проектувальні фірми і частково вітчизняні здійснюють перехід до систем автоматизованого проектування (САПР), які охоплюють весь процес створення проекту.

Створенню або купівлі САПР повинен передувати ретельний економічний аналіз. Досвід показує, що для середніх та невеликих фірм вигідніше користуватись послугами сторонніх організацій.

До основних питань, які необхідно вирішити під час впровадження САПР, належать:

- адаптація організаційної структури фірми до вимог САПР тобто організація інформаційних потоків таким чином, щоб запобігти дублювання або відсутності необхідних даних у різних учасників процесу проектування;

 -вибір програмних засобів та обчислювальної техніки з врахуванням того факту, що їх оновлення відбувається кожні 5-6 років;

-вирішення питання про структуру банку даних, який буде використовуватись в системі. Зазвичай банк даних включає: дані про витрати матеріалів, вартість, рішення про компонування, технології, строки будівництва а також про нормативи та типові конструкторські рішення.

Прикладом САПР, яка ефективно працює в багатьох країнах світу є:

Універсальна система CADAD (США). Ця система включає елементи штучного інтелекту типу CAD/CAM (CAD - Computer Aided Design, САМ -Computer Aided Management), вона дозволяє здійснювати конструкторські та проектувальні роботи, а також аналіз та управління проектами. Цю систему умовно можна поділити на дві частини. Перша призначена для проектування, вона складається з наступних підсистем: підсистеми проектування, які містять двох та трьохмірні графіки; підсистеми проектування та аналізу будівельної та технологічної частин об'єкту з підготовкою креслень; підсистеми розрахунку та оцінки потреби в матеріальних та трудових ресурсах.

Друга частина забезпечує управління проектною діяльністю і містить: систему управління (планування); систему оцінки та контролю якості; систему документообігу по проекту та базу даних, яка необхідна для підготовки інформації для керівництва та менеджерів проекту.

Інтерфейсом CADAD пов'язана з системою ARTEMIS, яка використовується для календарного планування. Система забезпечує швидку відповідь на запит, а також ефективні методи захисту від несанкціонованого доступу.

Система AUTOCAD. Являє собою професійну систему автоматизованого проектування та виконання креслень для не дорогих комп'ютерів і призначена для використання в невеликих проектних бюро. Ця система порівняно дешева (від$ 5 до $10 тис) і має високу продуктивність. Вона достатньо розповсюджена серед професіоналів Росії та України.

Перехід до нової моделі розвитку економіки України обумовлює особливу актуальність наукових досліджень по формуванню нових підходів управління інвестиційною діяльністю промислових підприємств, особливо для тих, які дотепер перебувають у кризовій ситуації. На підприємствах промислового комплексу сформувалася ситуація, що характеризується значним спадом обсягу виробництва, скороченням чисельності промислово-виробничого персоналу, високим рівнем морального і фізичного зносу виробничих фондів, низькою конкурентоспроможністю продукції, високою імпортозалежністю тощо. Можливість вирішення такої проблемної ситуації на основі управління процесами залучення і використання інвестицій визначає особливу актуальність дослідження проблем забезпечення надійності інвестування.

Дослідження з проблеми прийняття iнвестицiйних рiшень в цiй галузi започатковані у середині ХХ сторіччя в працях С.К. Майєрса, Й.Ф. Магі, Г.А. Сіка, В.Н. Беренса, П.М. Хавранека та iнших авторiв. Вітчизняні і зарубіжні учені І.А. Бланк, І.Т. Балабанов, Т.Г. Бень, І.В. Багрова, А.В. Верба, О.С. Галушко, А.Б. Ідрисов, С.О. Москвин, В.П. Савчук, C.Я. Салига, В.А. Ткаченко, Р.Б. Тян, В.Г. Федоренко та інші частину наукових досліджень присвятили теоретичним і методологічним питанням розробки та реалізації інвестиційних проектів на підприємствах, формуванню механізму регулювання інвестиційної діяльності на рівні країни, регіонів і галузей господарства, вдосконаленню матема¬тичного апарату оцінювання ризику та ефективності проекту, впровадженню заходів “ризик-менеджменту”. Але нинішні методи оцінювання інвестиційних проектів, спрямовані, як правило, на вирішення локальних питань визначення їх ефективності без створення єдиного механізму забезпечення надійності під впливом заходів “ризик-менеджменту”. Разом з тим існуючі розробки потребують більш глибокого врахування ступеня ризику в інвестиційних розрахунках, подальшого розвитку у напрямі формування цілісної системи забезпечення надійності, вдосконалення методичних підходів до визначення інвестиційних характеристик проекту, процесу управління ризиком та оптимізації його наслідків, що є необхідною умовою створення комплексного ефективного економічного механізму забезпечення надійності інвестиційного проекту. Теорія ймовірностей має справу зі стаціонарним випадковим процесом. Розподіл економічної величини за попередній період може не тільки змінитися, але й виявитися непередбачуваним (наприклад: внаслідок політичного скандалу). Поняття ризику в математиці та економіці мають різне значення. Не можливо охопити всі чинники, що впливають на процес інвестування: ймовірність того чи іншого результату є завжди суб'єктивною. Таким чином, ймовірність - це лише ступінь впевненості, зумовлена знанням, досвідом. В економіці небагато процесів, які можна вважати випадковими в математичному плані. Для того, щоб оцінити ймовірність ризику в потрібному нам понятті, необхідно визначити діапазон розташування значень, в якому і будуть лежати результати. Але щоб залучити цей метод, потрібно вивчити всі фактори та причинно-наслідкові зв'язки (відкидання “малоймовірних” або “менш важливих” неприпустиме, тому що дуже часто саме вони призводять до краху). Якщо ми зробили такий (всеохоплюючий) аналіз, то ризик зникає. Ризик в економіці - наше уявлення про здійснення будь-яких негативних наслідків при відсутності достовірних даних. Отже, математичний апарат теорії ймовірності не може замінити аналізу факторів та причин ризику.

Аналіз причинно-наслідкових зв'язків (прямих та зворотних) невизначеностей з наступним їх усуненням більш продуктивні у боротьбі з ризиком, ніж спроба представити його числом. Порівнюючи два проекти за ступінню ризику, оцінюється їх стійкість до різних негативних змін, а не математична ймовірність самих змін.

Більшість методик оцінювання надійності визначають не те, як буде реагувати проект на негативні фактори, а те, в якому фінансовому стані він знаходиться сьогодні. Таким чином, завданням оцінювання надійності проекту повинно стати не кількісне вираження ризику, а аналіз його змін під впливом негативних факторів, знаходження виключення невизначеності, залучення заходів щодо збільшення впевненості. Використання такої методики має переваги аналізу ризиків, бо розширює можливості прийняття проектних рішень; відбирає нові проекти та визначає їх інвестиційні можливості; виділяє аспекти проекту, які потребують подальшого розгляду, і спрямовує процес збирання інформації: допомагає ранжувати проекти з урахуванням інтересів і потреб інвестора; заохочує детальний перегляд показників; знижує упередженість при оцінюванні; підвищує ефективність експертних оцінок; заповнює “комунікативний розрив” між аналітиком і відповідальним за прийняття рішення; створює рамки для оцінювання прогнозів (полегшує перевірку емпіричних даних); надає необхідну інформацію для ефективного розподілу ризиків між учасниками проекту; дає змогу визначати проблеми пов’язані з ліквідністю і погашенням заборгованості тощо.

Нині вітчизняні менеджери, зазвичай, покладаються на інтуїцію, авторитет чи досвід попередників. Лише незначний відсоток керівників здатний оцінити ризик із використанням економіко-математичних методів. Тому виникає необхідність розробки методики (конкретного методу у формі інструкцій, правил дій, чіткого опису способів існування) оцінки надійності інвестиційних проектів, що могла б бути застосована на підприємствах промисловості та базувалася б на доступних аналітикові методах аналізу й програмному забезпеченні. Головним при цьому є не складність розрахунків, а правильне формування і вибір системи показників.

ВИСНОВКИ

Керування проектом в останнє десятиліття стало потужною технологією керування змінами у висококонкурентному світі. Ефективне застосування методів і засобів УП дозволяє успішно реалізовувати будь-який проект в відповідності з високими стандартами якості, дотягшись у строк поставлених цілей, заощадивши час і зменшивши ризик. Із глобалізацією світової економіки проектно-оринентированное керування стає одним з найважливіших факторів перемоги компанії в конкурентній боротьбі і в завоюванні нових ринків.

Поняття проект і керування проектами пов'язані з необхідністю керування змінами. Керування проектами є невід'ємною частиною повсякденної діяльності керівників різного рівня. Багато керівників необхідність використання формалізованих методів керування проектами усе ще зв'язують с великими проектами, такими як запуск міжпланетної станції, розробка нового виду озброєнь або будівництво атомної електростанції. Однак, навіть в організаціях орієнтованих на серійне виробництво реалізація проектів становить значну частину діяльності. Застосування формалізованих методів керування проектами дозволяє більш обґрунтовано визначати мети інвестицій і оптимально планувати інвестиційну діяльність, більш повно враховувати проектні ризики, оптимізувати використання наявних ресурсів і уникати конфліктних ситуацій, контролювати виконання складеного плану, аналізувати фактичні показники й вносити своєчасну корекцію в хід робіт, накопичувати, аналізувати й використовувати надалі досвід реалізованих проектів. Таким чином, система керування проектами є однієї з найважливіших компонентів усієї системи керування організацією.

Ідеальної програми для автоматизації керування проектами, що задовольняє усім без винятку вимогам підприємства не існує. Саме якість впровадження системи визначає відмінність між "гарним" і "поганим" пакетом. Впровадження системи керування проектами повинне проводитися поетапно й бути ретельно сплановане.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ:

1.                Шапиро В.Д. і ін. Керування проектами. Підручник для вузів – Спб; «Дватри», 1996.

2.                Керування проектами. Тлумачний англо-російський словник – довідник / Під ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Вища школа», 2000.

3.                 Керування інвестиціями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро й ін. – М. Вища школа, 1998.

4.                 Мазур І.І., Шапиро В.Д. Реструктуризація підприємств і компаній. Довідковий посібник – «Вища школа», М., 2000.

5.                 Мазур І.І., Шапиро В.Д. Керування проектами. Довідковий посібник. М.: Вища школа, 2001.

6. В.Либерзон «Керування проектами» М.: 1997.

7. В.Краснова А.Матвєєва А.Привалів Н.Хорошавина «Сім нот менеджменту» М.: ЗАТ «Журнал Експерт» 2000.

8. Журнал «Експерт» №34.

9. Разу М. Л. і ін. Модульна програма для менеджерів. Керування програмами й проектами 8. М.: ІНФРАнМ, 2000.

10. Управління проектами. Український досвід. С.Н. Анісімов, Є.В. Анісімова. – СПб.: Вектор, 2006.

11. Грашіна.М., Дункан.В. Основи управління проектами. – СПб.: Аланс, 2006.

12. І.І. Мазур, В.Д. Шапіро, Н.Г. Ольдерогге; під. заг. ред. І.І. Мазура. -3-е вид. М.: Омега-Л, 2006.-664с.

13. Словник-довідник: Менеджера: Бібліотека словников «Інфра-М»

14. Джералд І. Кендалл, Стівен К. Роллінз «Сучасні методи управління портфелями проектів і офіс управління проектами. Максимізація ROI»; під. заг. ред. Є.В. Колосової і О.В. Цвєткова: Москва 2004

15.Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 2004. -321с.

Страницы: 1, 2, 3