Сущность и понятия стратегического управления турфирмой

Сидоров В.А. в работе "Управление экономикой туристско-экскурсионного предприятия" пишет о том, что разработка стратегии в крупной туристической компании осуществляется на четырех различных организационных уровнях и отличается от узкопрофильной лишь отсутствием высшего корпоративного уровня. Это происходит до тех пор, пока компания не предпринимает попытки расширения своей деятельности через освоение других сфер.

1.                Корпоративная стратегия (общая для всего предприятия и сфер ее деятельности).

2.                Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3.                Функциональная стратегия (стратегии функциональных систем управления предприятия: стратегия маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом)

4.                Операционная стратегия или "стратегия линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом".

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

Среди корпоративных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туристической компании, могут быть применены следующие:

·                   Стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);

·                   Стратегия откачки капитала и ликвидации;

·                   Стратегия изменения курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса путем приобретения организаций, создания новых организаций "с нуля" или путем создания совместных организаций.

Следствием могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с многофункциональным использованием ресурсов.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Например, третья по величине немецкая компания Rewe Touristic в течение 2007г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU).

Другой вид стратегии – несвязанная диверсификация, организации ее осуществляющие называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия среди родственных хозяйственных подразделений. Но различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов, тем самым спады в одних компенсируются подъемами в других.

Стратегия международной диверсификации, как правило, опирается на стратегию глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг (например, франчайзинговая схема) .

Квартальянов В.А. анализирую современные концепции туризма, характеризует стратегию откачки капитала как реакцию на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. Применяется в случае, если у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса.

В условиях развитого рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.

Глава 2. Анализ стратегии управления ООО "Барнаульское бюро путешествий"

2.1 Характеристика деятельности организации

Турфирма "Барнаульское бюро путешествий" занимается организацией туров за рубеж - страны Европы, Азии, Африки, как на авиатранспорте, так и на автобусе. Главной целью фирма имеет - извлечения максимальной прибыли и удовлетворение потребностей клиента. "Барнаульское бюро путешествий" имеет форму собственности общества с ограниченной ответственностью, деятельность регламентируется уставом и учредительным договором. Турфирма "Барнаульское бюро путешествий" на рынке туристических услуг г. Барнаула сравнительно недавно, но уже пользуется популярностью. Жизненный цикл организации, товара или услуги проходит четыре этапа: зарождение; стабилизация; зрелость; стагнация. Можно определить, что жизненный цикл организации находится на 2 этапе.

Персонал компании – это специалисты с высшим образованием – выпускники АГУ, АлтГАКИ, РМАТ. Рассмотрим структуру персонала.

Таблица № 1 Структура персонала туристической фирмы "Барнаульское бюро путешествий"

Проиллюстрируем динамику численности персонала ООО "Барнаульское бюро путешествий" за 2006- 2008 гг.

Таблица № 2 Численность персонала ООО ""Барнаульское бюро путешествий"

Проанализируем технико-экономические показатели, такие как себестоимость, выручка, рентабельность.

Таблица № 3 Технико-экономические показатели ООО ""Барнаульское бюро путешествий"

В связи с тем, что в 2005 г. по сравнению с 2006 г. увеличение показателей было больше, а в 2007 г. по сравнению с 2006 - небольшое, то можно сделать вывод, что в ООО ""Барнаульское бюро путешествий" происходит снижение рентабельности и прибыли.

2.2 Организационная структура управления

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, состав, взаимосвязанность и степень устойчивости отношений, которые обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. Построим организационную структуру управления фирмы "Барнаульское бюро путешествий".

Рис. 1. Организационная структура ООО "Барнаульское бюро путешествий"

Как видно из схемы "Барнаульское бюро путешествий" имеет линейную структуру управления. Рассмотрим преимущества и недостатки этой структуры (Таблица 5).

Таблица № 5 Преимущества и недостатки линейной структуры управления.

Рассмотрим функции отделов.

1.                 отдел туризма – покупает и продает туры, разрабатывает программы, работает непосредственно с клиентом;

2.                 отдел рекламы – организует работу со всеми средствами массовой информации, разрабатывает рекламу компании;

3. отдел маркетинга – занимается продвижением услуги, изучает рынок, среду фирмы и все окружение.

1.                 отдел кадров – обеспечивает фирму необходимым персоналом, ведет набор и отбор, проводит деловую оценку персонала, аттестацию.

2.                 визовый отдел – ведет работу по визовому обеспечению клиента.

2.3 Внешняя и внутренняя среда организации

Деловая среда ООО "Барнаульское бюро путешествий" характеризуется неопределенностью, т.е. отсутствием необходимой информации о деловой среде и непредсказуемостью происходящих в ней изменений.

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды. Прежде всего, скажем об организационной структуре предприятия. Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных.

Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда – это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе. С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

Культура организации складывается из стиля управления людьми, климата на предприятии, так и из его истории, назначения и условий работы. Этот внутренний фактор общий для современных коммерческих организаций – напряженный, но не "взрывной" климат во взаимоотношениях между отделами при четком определении ответственности каждого.

В своей повседневной деятельности фирма не испытывает особых затруднений в финансовой сфере. За прошедшие годы наметилась тенденция к росту выручки и чистой прибыли организации (табл. 4.)

Таблица № 4 Поступления и расходы фирмы (тыс. руб.)

2.4 Миссия и цели организации

Туристическая фирма "Барнаульское бюро путешествий" организует замечательный отдых своим клиентам, предоставляя развлекательные программы, экскурсии и тому подобные мероприятия.

Несмотря на экономическое положение в стране, услугами фирмы население пользуется. Число клиентов постоянно растет, и руководство прогнозирует увеличение числа постоянных потребителей.

Фирма уверена в своей популярности, т.к. турпродукты, предложенные покупателю, дают возможность познакомится с историей и традициями страны, посмотреть ее достопримечательности.

"Барнаульское бюро путешествий" будет продолжать заботиться о своих клиентах и создавать все условия для полноценного отдыха за рубежом и в пределах нашей страны, совершенствовать сервис, расширять ассортимент услуг и улучшать их качество.

Стремясь выполнить свою миссию, персонал фирмы приложит все силы для 100-процентного удовлетворения желаний клиентов.

Методы управления – способ воздействия субъекта на объект управления.

Существуют следующие методы управления:

3.           организационно-административные;

4.           экономические;

5.           социально-психологические.

Рассмотрим их сущность.

1. Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

2. Экономическим методам в управлении отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Экономические методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности.

3. Социально-психологические методы – это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннею потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер. Рассмотрим классификацию методов в таблице 4.

Таблица № 4 Методы управления

стратегия туристический менеджер бизнес

Заключение

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование разработке глобальной стратегии туристической фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Руководство туристической фирмы должны идти к достижению целей посредством соответствующей реализации стратегий, деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

Второй этап состоит в том, что руководство турфирмы должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

На третьем этапе руководство принимает решения по поводу организационной структуры туристической фирмы. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в турфирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап участия руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Туристическая фирма "Барнаульское бюро путешествий" является фирмой с хорошей рыночной позицией, но в условиях меняющегося экономического положения и динамичного состояния рынка она должна постоянно подтверждать свои позиции. Для этого ей необходима четко разработанная стратегия действий, которой ей следует придерживаться с учетом всех происходящих изменений.

К сожалению, разработать и реализовать такую стратегию представляется для фирмы сложной в связи с тем, что необходимо постоянно изучать состояние рынка, т.е. проводить маркетинговые исследования, на что к сожалению фирма обращает мало внимания даже с имеющимся у нее отделом маркетинга.

Как показало исследование, степень использования стратегического планирования деятельности турфирмами не значительна, что тормозит устойчивое развитие предприятий индустрии туризма и делает турбизнес весьма рискованным.

Список литературы

1.            Актуальные проблемы туризма: Сборник научных трудов. Вып.1 – 9 / Научный ред. Зорин И.В.М., РМАТ, 2006. -212с.

2.            Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Наука, 2005. - 334с.

3.            Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007.-479с.

4.            Биржаков М.Б. Введение в туризм. - СПб.: Герда, 2006. - 320с.

5.            Браймер Р.А, Основы управления в индустрии гостеприимства/Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 2005.-382с.

6.            Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: Наука, 2005.-538с.

7.            Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. проф. Чудновского А.Д. - М.: Тандем, 2007. - 322с.

8.            Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 200с.

9.            Зорин И.В., Квартальянов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 363с.

10.       Ильина Е.Н. и др. Основы туристической деятельности - М.: Академия, 2007. - 434с.

11.       Ильина Е.Н. Туризм - путешествия. Создание турфирмы. Агентский бизнес.- М.: Гердарика, 2006. - 321с.

12.       Калашников И., Ермошкин В. Игры по-крупному//Турбизнес.-2008.-№9, с. 21-25

13.       Карпов А.А. Стратегия компании: от разработки до реализации. - М.: Академия, 2008. - 459с.

14.       Квартальянов В.А. Современные концепции туризма: новые цели и структурные сдвиги. В 2-х ч. - М.: Академия, 2008. - 390с.

15.       Квартальянов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 432с.

16.       Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 276с.

17.       С чего начинается управление туристским флагманом?// Туризм: практика, проблемы, перспективы.-2006.-№10, с. 12-19

18.       Сидоров В.А. Управление экономикой туристско-экскурсионного предприятия. - М.: Турист, 2007. - 432с.

19.       Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб.: 2006.-628с.

20.       Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Юнити, 2006. - 576с.

21.       Управление организацией./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Академия, 2006.- 669 с.

22.       Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Экономика, 2006.-544с.

23.       Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 800 с.

Страницы: 1, 2