Шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів у банківських установах

На сьогоднішній день відбувається поступова перебудова діяльності профільних освітніх закладів. Перехід до ринкової економіки ставить нові вимоги до підготовки фахівців з економічних спеціальностей, а особливо з банківської справи. У зв'язку з цим відбувається вдосконалення навчальних планів, змісту і методики викладання дисциплін, методичного забезпечення навчального процесу, практичної підготовки фахівців.[4] У Києві, Дніпропетровську та деяких інших містах України за декілька останніх років ситуація суттєво змінилася в кращу сторону. Але в регіонах, віддалених від історично складених фінансових центрів країни, банки-роботодавці все ж відчувають недостатність у кваліфікованих кадрах.

Традиційним для вітчизняних умов фактором виступає недостатня увага до кадрового напряму діяльності з боку вищого керівництва банку, що знаходить практичний вияв у:

—     небажанні забезпечити службі персоналу необхідний статус у внутрішній ієрархії управління, що об'єктивно перешкоджає їй у виконанні встановлених функцій;

—     орієнтації на форми і методи управління персоналом, традиційні або для планової, або для ринкової економіки, тобто нерозуміння необхідності врахування специфіки перехідного періоду;

—     небажанні співпрацювати з іншими банками у вирішенні кадрових проблем, тобто поширення конкурентної боротьби на сферу, у якій для вітчизняних умов вона менш за все актуальна.

На жаль слід констатувати характерну для більшості банків недостатню компетентність виконавчого персоналу самих кадрових служб, яка зумовила:

—     виконання цією службою переважно реєстраційно-контрольних функцій;

—     самоусунення її співробітників від участі у процесі оперативного управління персоналом у середині структурних підрозділів банку;

—     відсутність будь-якої методичної допомоги з боку служби персоналу керівництву цих підрозділів.

При цьому необхідно враховувати, що подібний стан є закономірним наслідком відсутності у дореформований період спеціальних учбових програм підготовки менеджерів у галузі управління персоналом.

Слід відзначити, що практика управління персоналом суттєво ускладнюється специфічним менталітетом значної частини робітників, перш за все - середнього і старшого віку, який сформувався за десятиліття трудової діяльності в умовах централізованої планової економіки. [15] З позиції персонального менеджменту до числа найбільш негативних проявів даного фактору слід віднести:

—     недостатньо відповідальне відношення до своїх зобов'язань перед роботодавцем і до трудової діяльності в цілому;

—     категоричне небажання приймати на себе відповідальність за конкретні рішення.

Звичайно, що такі недоліки суттєво знижують попит на трудові ресурси середнього і, особливо, старшого віку. На сьогоднішній день колективи комерційних банків представлені працівниками з середнім віком 34 роки.

2.2 Система мотивації банківського персоналу

Управління працею можна представити як безперервну серію взаємопов'язаних функцій (планування, організація, мотивація, контроль), серед яких окреме місце відводиться трудовій мотивації, тобто спонуканню до ефективної праці.

Ефективність роботи персоналу прямо залежить від його мотивації. Мотивація - це той ключовий фактор, який визначає, що саме, як, із якими результатами будуть робити люди. Система мотивації приводить у відповідність систему цілей персоналу банку в цілому. [6]

Характерною особливістю більшості українських банків у сьогоднішніх умовах є обмеженість, а часто й те, що немає сучасної системи мотивації високоефективної праці. Більшість банківських працівників не прагнуть проявляти ініціативу, брати на себе відповідальність. Вони не уявляють собі завдань банку, не бачать особисто для себе потреби досягнення їх. Тому для досягнення економічної та соціальної результативності праці банківського персоналу важливо суттєво переглянути форми спонукання до праці, відмовитися від застарілих форм роботи з кадрами. Об'єктивною необхідністю є розробка і впровадження сучасної системи стимулювання діяльності банківських працівників.

Мотивація в широкому розумінні цього слова означає процес спонукання до дії для досягнення особистих цілей та цілей банку.

В основі мотивації праці лежить прагнення працівника задовольнити свої певні потреби на основі трудової діяльності. [4] На підставі цього ми можемо говорити про мотивовану діяльність як вільні, визначені внутрішніми причинами дії людини, спрямовані на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. А для того, щоб ці цілі органічно поєднувалися із загальнобанківськими, підтримували їх, необхідно, щоб саме трудова діяльність давала можливість задовольнити потреби працівника з мінімальними витратами. І тут дуже важливо, щоб винагорода була пов'язана більшою мірою з трудовою діяльністю працівника, а не з іншими факторами, такими як службовий статус, стаж роботи, соціальний статус тощо. Якщо цієї умови не дотримуються, то формується мотивація не ефективності праці, а просування по службі, формування соціального статусу тощо, не обов'язково передбачає високу трудову активність.

Система мотивації поєднує в органічне ціле систему стимулювання, систему покарання та систему контролю. Поняття "мотивація" має складну індивідуалізовану структуру, яка визначається комплексом потреб конкретного працівника. Отже, мотивація банківського персоналу в широкому розумінні цього слова включає комплекс позитивної, негативної мотивації й систему оцінювання. Винагорода як компенсація за витрачені працівником зусилля має не лише відповідати кількісним та якісним параметрам праці, а й бути "справедливою" порівняно з винагородою інших співробітників, інакше виникає психологічна напруга й значно зменшується мотивація. У зв'язку з цим виникає проблема справедливої оцінки трудової діяльності.

За характером винагороди поділяються на позитивні та негативні, за джерелами - на зовнішні та внутрішні, з вартісного боку - на матеріальні та нематеріальні. Сучасні комерційні банки мають розгалужену систему матеріального заохочення, яка часто стає для них непосильним тягарем, особливо це стосується малих та середніх банків. Тому необхідно пам'ятати, що сучасна система винагороди, окрім прямих матеріальних винагород, використовує й систему моральних стимулів; важливим є не тільки розмір матеріальної винагороди, а й її організація.

Розглянемо спочатку систему матеріальних стимулів.

Оплата праці. Фактично оплата праці банківського працівника складається з кількох частин. Одна частина пов'язана з певною посадою і виконанням посадових обов'язків. Друга може визначатися особистими характеристиками працівника (освіта, досвід роботи, певні вміння) і виступати у вигляді доплат. Третя безпосередньо пов'язана з колективними або індивідуальними результатами роботи і найчастіше виступає у вигляді премій. Співвідношення між цими частинами може бути різним в залежно від того, яку мету ставить перед собою банківський менеджмент. Чим вище питома вага першого елемента, тим більше значення має ретельне виконання службових обов'язків, і основними мотивуючими факторами виступають розмір посадового окладу та можливість просування по службі. Висока питома вага другого елемента стимулює підвищення кваліфікації, постійну працю в одній банківській установі. Іноді найбільшу питому вагу має третій елемент. У цьому разі персонал передусім спрямований на кінцеві результати роботи. Якщо йдеться про фінансові результати діяльності комерційного банку, то стимулювання їхнього зростання є найбільш привабливим для банківського менеджменту. Коли мова йдеться про оцінювання ефективності системи винагороди персоналу, слід враховувати фактор комплексності цієї системи. Ефективність її визначається тим, наскільки повно залучені, використані всі фактори, що мотивують роботу персоналу.

Пільги. Вони можуть значно впливати на реальний розмір матеріальної винагороди. Так, за оцінками російських спеціалістів, реальний заробіток працівників банку може у 1,5 - 2 рази перевищувати задекларований.[18] Як свідчить вітчизняна та світова практика, працівники банку можуть мати наступні пільги: надання позик на пільгових умовах, відкриття депозитних рахунків на пільгових умовах; надання додаткової оплачуваної відпустки; оплата проїзду, харчування, лікування, відпочинку, навчання, проживання; безплатні юридичні послуги; страхування (життя, здоров'я тощо); оплата придбання житла, машин і т. ін. або надання пільгових позик для цього; оплата навчання дітей, сімейного відпочинку й т. ін. Звичайно, кожен банк самостійно вирішує, які саме пільги й кому надавати. Велика кількість їх була характерною для українських та російських банків початку 90-х років. Це було реакцією на недосконалу податкову систему і фактично означало спробу приховати реальний рівень доходів банківських працівників. Зараз кількість та розмір пільг, що використовуються комерційними банками, значно зменшилися. Як правило, більшість пільг надаються не всім працівникам банку й мають вибірковий характер. Тому вони несуть додаткове мотиваційне навантаження.

Участь у прибутках. Як форма матеріального заохочення, комерційними банками може використовуватися також участь у прибутках (на основі готівкових виплат або розповсюдження на пільгових умовах акцій банку). Недолік цієї форми полягає в тому, що вона не буває до кінця справедливою, далеко не завжди пов'язана з реальним трудовим внеском працівника. Дуже часто розгалужена система матеріального заохочення стає непосильним тягарем для комерційних банків, особливо для малих та середніх банків. Особливо це стосується системи пільг у наших комерційних банках. В умовах ринку загострюється проблема виживання, є проблема обмеженості ресурсів.

Таким чином, до основних критеріїв оцінювання ефективності системи винагороди персоналу комерційного банку належать:

—     відповідність стратегії банку;

—     безпосередній зв'язок із результатами праці, повноваженнями та значенням роботи;

—     відповідність очікуванням персоналу;

—     врахування індивідуальних рис працівника;

—     гнучкість і можливості вдосконалення з урахуванням факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;

—     комплексність і виваженість.

Система компенсації в українських комерційних банках лише формується. Вона має ряд позитивних рис, але ще потребує суттєвого удосконалення. Складною проблемою є невідповідність між рівнем основних потреб та очікувань і рівнем реальної винагороди банківських працівників. Рівнем свого споживання повністю задоволені 10,2% опитуваних (у них рівні бажаного та реального споживчого кошиків збіглися) та частково задоволені - 6,8% (відхилення становило 50 - 100 гривень).[5]

Зрозуміло, що є закон зростання потреб, що повністю їх задовольнити не можна, що це є стимулом підвищення трудової активності [4], але розбіжність між потребами та можливостями в даному випадку занадто значна. Це можна пояснити дією багатьох факторів: і змінами в банківській сфері на тлі зниження інфляції (що дещо ускладнило для багатьох банків процес заробляння грошей і знизило доходність їхньої діяльності), які призвели до зменшення можливості виплати високої заробітної плати; і виходом на український ринок банківських послуг провідних зарубіжних банків, які значно підняли планку оплати праці в банківській сфері; і зростанням потреб банківського персоналу з розширенням відомостей про рівень оплати та життя працівників зарубіжних банків. Адже для жителів України саме комерційні банки багато в чому уособлювали "західний" спосіб і рівень життя, тому співробітники цих банків вважали нормальним і необхідним значне перевищення рівня своєї оплати над середнім рівнем оплати праці в Україні. У першій половині 90-х років навіть за офіційними даними рівень оплати праці у фінансово-кредитній сфері був найвищим і в 3 - 4 рази перевищував середньогалузевий. Сьогодні про таке значне перевищення вже не йдеться, рівень оплати праці в багатьох посередницьких структурах перевищує цей показник у банках, тому і зростає відчуття невдоволеності в багатьох банківських працівників. Спостерігається навіть плинність кадрів з комерційних банків у посередницькі структури. Ця ситуація вимагає відповідної реакції банківського менеджменту. Звичайно, рівень оплати праці в банках досить високий, і тому без персоналу банки не залишаться. Але вони ризикують втратити найкращих: найбільш кваліфікованих, ініціативних, досвідчених. Щоб цьому запобігти, необхідно постійне вдосконалення системи оплати праці з метою недопущення зрівняловки в напряму постійної диференціації та індивідуалізації матеріального стимулювання.

Серйозною проблемою при визначенні системи компенсації у комерційному банку є інформованість колег про розмір індивідуальної матеріальної винагороди. Тут є протиріччя. З одного боку, якщо дані про матеріальну винагороду відкриті, то починається порівняння своєї заробітної плати із заробітною платою колег, і якщо винагорода визнається "несправедливою", то це значно понижує мотивацію. Якщо ж розмір винагороди невідомий іншим співробітникам, то цим теж значно знижується ефективність мотивації. Раніше в нашій банківській системі це не було таємницею, проте зараз значна частина комерційних банків прагне до збереження в таємниці розміру винагороди. Але, по-перше, це важко зробити з технічного боку, по-друге, у працівників виникає підозра щодо несправедливої оплати їх праці навіть тоді, коли її немає. Крім того, приховуючи розмір оплати праці, банк ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив зростання заробітної плати.

На сьогоднішній день можливості зростання матеріальної винагороди банківським працівникам обмежені, тому зростає значення морального стимулювання.

Спеціалісти з персонального менеджменту виділяють наступні заходи щодо удосконалення системи мотивації праці в сучасному українському комерційному банку [18]:

1.  Необхідно провести аналіз системи мотивації з погляду її обґрунтованості, цілісності, відповідності специфіки конкретного банку.

2.  Визначити основні цілі банку в сфері кадрового менеджменту (який персонал потрібен банку), його політику в сфері винагороди.

3.  Проаналізувати структуру системи мотивації, з'ясувати, чи всі необхідні елементи представлено там повною мірою.

4.  Провести атестацію структурних підрозділів і визначити необхідні відмінності в системах мотивації окремих структурних одиниць.

5.  Визначити категорії структурних підрозділів та працівників і відмінності у їхній мотивації.

6.  Встановити на основі коефіцієнтів взаємозв'язок цілей та завдань, відповідальності та повноважень, кваліфікації та досвіду з кількісними і якісними результатами праці.

7.  Підвищувати гнучкість та прозорість системи мотивації, спрямовувати її розвиток на посилення індивідуалізації винагороди.

8.  Ширше використовувати моральне заохочення як один із найдешевших та найефективніших елементів системи мотивації.

9.  Налагодити постійний контроль ефективності системи мотивації.

2.3 Зарубіжний досвід управління банківським персоналом

Завдання реформування та прискореного розвитку банківської системи в Україні вимагають удосконалення персонального менеджменту. Вартими уваги видаються пошуки та надбання зарубіжних фахівців у сфері управління працею.

Управління банківською працею в розумінні менеджерів розвинутих країн сьогодні вже не розглядається як сукупність суто технічних методів. Складовою управління банківським персоналом є цілеспрямований вплив на трудову поведінку працівників шляхом різноманітних методів мотивації. Цікавий той факт, що, наприклад, у Західній Німеччині в загальному обсязі мотивів банківського службовця до високоякісної праці заробітна плата становить лише 13%, більш вагомі інші мотиви: надійність, стабільність, престижність, стиль управління. У комерційних банках групи Deutche Bank мотивація персоналу до ефективної праці базується на двох головних принципах: інтенсивна турбота про заохочення кожного працівника та співробітництво на основі довіри.

Незважаючи на специфічні особливості й відмінності в управлінні персоналом у провідних банках США, Німеччини, Франції, Японії та інших країн, фахівці одностайно акцентують увагу на тому, що загальною рисою банківської стратегії стала орієнтація на головний ресурс - людину.

Ключовими тенденціями в сучасному управлінні комерційними банками стають "соціалізація" управління, впровадження системи економічної демократії (співучасті). Глибинну основу розвитку цих тенденцій формують потреби НТР, особливо революції інформаційної, в умовах якої традиційна організація праці (у формі жорсткого контролю над працівником) виявляється неефективною. Тому дуже необхідними стають ті методи мотивації праці персоналу, які забезпечують колективну синхронну роботу з високою трудовою віддачею, прояв ініціативи на кожному робочому місці. Пошук таких методів мотивації, як свідчить зарубіжна практика, слід вести на шляхах зняття протиріччя між працею та капіталом, подолання відчуження працівника від управління, власності, розподілу, результатів праці.

Узагальнення зарубіжного досвіду управління працею приводить до висновку, що сучасну основу високої трудової мотивації персоналу формують три форми "соціалізації": участь банківського персоналу в управлінні; участь у власності; участь у прибутках.

Перша форма "соціалізації" управління - система участі персоналу в управлінні - реалізується через створення консультативних комітетів, проблемних груп, гуртків "якості", залучення представників підрозділів та відділів до прийняття рішень щодо найму, організації праці, її регламентації, оплати, просування працівників по службі, планування роботи з кадрами. Меншою мірою це стосується суто спеціальних питань - фінансових, маркетингових. Широке залучення банківських службовців до управління пов'язане з фінансовими ризиками, однак елементи такого стилю управління мають сенс за умови обізнаності персоналу із завданнями організації, сутністю актуальних проблем. Найбільшого поширення названа система участі банківського персоналу в управлінні набула в Японії, Німеччині, інших країнах Західної Європи.

Друга форма "соціалізації" управління - участь у власності - реалізується через розміщення акцій серед банківського персоналу і розглядається як засіб наближення інтересів банку та його працівників, соціальної злагоди й фінансового зміцнення. Поширення такої системи мотивації до ефективної праці найбільш характерне для банків США, Японії, Швеції. Зокрема, в США з початку 70-х років політика розповсюдження акцій серед персоналу банків, фірм стимулюється заходами державної підтримки (надання податкових знижок, пільгових кредитів та ін.), і це значною мірою сприяє зростанню кількості акціонерів, чисельність яких нині досягає 50 млн. чоловік. [15]

Третя форма "соціалізації" управління - участь персоналу в прибутках банків у різних формах, які пов'язують грошову винагороду з фінансовими результатами, тобто із зростанням прибутків. Заробіток розглядається як сукупність двох частин: постійної (основна заробітна плата, що визначається на основі тарифних угод) та змінної (визначається на основі спеціальних угод із адміністрацією), яка може досягати третини всієї заробітної плати (премії, бонуси). Найбільш поширена така система в Японії (тільки в останні 10 років її поступово було визнано в Західній Європі і вона стала використовуватися, але, поки що, обмежено).

Як бачимо, методи мотивації роботи банківського персоналу в зарубіжних країнах дещо спільні з українськими. Ці методи коригуються з урахуванням нашого загального стану економіки, розвитку банківської справи, стану на ринку праці, ментальності наших працівників і т. ін.

2.4 Підвищення рівня кваліфікаційної підготовки співробітників банку

Одним із шляхів підвищення ефективності роботи банківського персоналу є покращення рівня його професійної підготовки.

Вкладення у людські ресурси і кадрову роботу є довгостроковим фактором конкурентоспроможності й життєздатності комерційного банку. Виконуючи функцію підготовки фахівців, система вузівської освіти не може, одначе, навчити людину всьому, що їй доведеться робити протягом трудового життя. Тому одним із найважливіших напрямів роботи з кадрами є саме постійне підвищення рівня кваліфікації працівників банку.[6]

Стосовно банківських фахівців можна з певною мірою умовності говорити про своєрідну "моральну зношеність", що виявляється у поступовому "старінні" знань. Інтенсивний розвиток нових технологій, зміна законодавчої і нормативної баз спричиняють до їх професійного відставання.[7]

Професійному відставанню можна запобігти, створивши безперервний процес навчання з урахуванням вимог часу. Крім того, підвищення кваліфікації - це також можливість реалізувати себе на іншій посаді, іншій ділянці, поєднуючи максимальну професійну ефективність із потенціалом особистості.

Із переходом працівника на нову ділянку роботи його колишня кваліфікація не знижується, а процес підготовки проходить значно швидше, ніж початкове навчання. Це пояснюється тим, що працівник, окрім визначеної кваліфікації, володіє ще й загальними правилами виробничої діяльності, методикою опанування спеціальністю.

Перепідготовка - це одна з форм підвищення загальної кваліфікації, оскільки, опановуючи іншу спеціальність, працівник розвиває свої знання, уміння, навички, схильності, задатки тощо. Перепідготовка може бути плановою або позаплановою. Необхідність у ній може виникати не тільки у зв'язку з оволодінням новою спеціальністю, професією чи переходом на іншу ділянку роботи, а й у зв'язку з призначенням на вищу посаду або поєднанням одним працівником низки функцій.

На сьогоднішній день комерційні банки проводять цілі комплекси заходів, спрямованих на створення внутрішньобанківської системи безперервного навчання кадрів.

Але, на мою думку, комплексне вирішення питання безперервного професійного навчання банківських працівників саме на державному рівні зі створенням відповідної матеріально-технічної бази та використанням досвіду провідних банків істотно сприятиме ефективному виконанню банками своїх основних функцій, а також підвищенню ефективності роботи фінансової системи країни в цілому.

Висновки та пропозиції

Процеси реформування економічного та суспільного життя в Україні не можуть не змінювати уявлення про стратегію управління організацією, зокрема банками. Принциповим змінам в управлінському мисленні у сферах банківської діяльності сприяє коло проблем, пов'язаних з ускладненням процесів трудової мотивації на фоні всеохоплюючої кризи, безробіття на ринку праці, падіння реальної заробітної плати, запровадження контрактної системи найму з терміном випробування, жорсткою залежністю матеріальної винагороди від результатів праці та прибутковості банківської діяльності.

Застосування сучасної техніки та банківських технологій, швидке поновлення їх передбачає не тільки наявність висококваліфікованого персоналу й постійний його розвиток, але і пряму зацікавленість кожного працівника банку в підвищенні якості банківських послуг, досягненні вагомих загальних результатів. Тому головна мета в управлінні банківським колективом міститься у здібності менеджеру створити умови для реалізації кожним його членом своїх потенційних можливостей.

В результаті виконання курсової роботи була досягнута мета, поставлена на початку роботи, тобто виявлено коло заходів щодо удосконалення заходів покращення роботи банківського персоналу.

Сучасні тенденції розвитку управління банківським персоналом спрямовуються на застосування різноманітних методів трудової мотивації шляхом актуалізації потреб, залучення працівників до участі в управлінні, власності, прибутках, надання умов для розвитку особистості та реалізації творчого потенціалу. Окреслені методи трудової мотивації, як показує зарубіжний досвід, стали безальтернативним фактором загальної ефективності роботи банку, тому, безперечно, мають цінність для теорії й практики управління банківським персоналом в Україні.

Вдосконалення банківської стратегії управління персоналом, на мою думку, повинно передбачати створення механізму ефективної трудової мотивації, який би забезпечив: наближення інтересів банку до інтересів його працівників (і навпаки); об'єктивну та всебічну оцінку людських можливостей, доцільне використання їх у банку, створення умов для розвитку й реалізації трудового потенціалу персоналу, системи гнучкої адаптації працівників до кон'юнктури ринку; тісний взаємозв'язок форм стимулювання зі складністю та результативністю праці.

Формування нового мотиваційного механізму має базуватися на вивченні персоналу. При цьому актуальним стає проведення мотиваційного моніторингу, діагностики трудового потенціалу персоналу, складності та результативності праці, ступеня врахування їх у різноманітних формах стимулювання працівників, що дасть змогу здійснити пошук дієвих методів спонукання до ефективної праці. Такий погляд на роботу з персоналом у нових умовах не тільки відповідатиме сучасним світовим підходам до управління, але й дасть змогу корегувати застосування зарубіжного досвіду управління, з урахуванням специфічних реалій перехідного періоду - від економічного стану держави, рівня роботи банків до особливостей національної трудової ментальності.

Список використаних літературних джерел

1.            Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: "Соминтек", 2007. - 256с.

2.            Банки на развивающихся рынках: В 2-х томах. Т.1. Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам. / Диана МакНотон, Дональд Дж. Карсон, Клайтон Таусенд Дитц и др.: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 336с.: ил.

3.            Банковское дело / Под ред. Лаврушина О.И.. - М.: Банковский биржевой научно-консультационный центр, 2002. - 428с.

4.            Основи економічної теорії: політекономічний аспект: Підручник / Г.Н. Климко, В.П. Нестеренко, Л.О. Каніщенко та ін.; За ред. Г.Н. Климка, В.П. Нестеренка. - 2-ге вид., перероб. і допов. - К.: Вища шк. - Знання, 2007. - 743с.: іл.

5.            Роуз П. Банковский менеджмент /пер. с англ./ - М.: Изд-во "Дело", 2009. - 386с.

6.            Буевич С., Соколова Г. О стимулировании работников коммерческих банков. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11 - 12, с. 34 - 45.

7.            Бутурлин М.А. Актуальные направления работы службы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2010. - №7, с. 58 - 61.

8.            Вартанян И.П. О кадровой политике и работе с персоналом. // Деньги и кредит. - М., 20078. - №4, с. 34 - 45.

9.            Вартанян И.П. О работе с персоналом в коммерческом банке. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №10, с. 50 - 58.

10.        Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №7, с. 62 - 68.

11.        Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11, с. 48 - 51.

12.        Захаров В. Управление банковским персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2005. - №6, с. 47 - 49.

13.        Криклій А. Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою. // Вісник НБУ. - К., 2008. - №5, с. 47 - 49.

14.        Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка. // Деньги и кредит. - М., 2007. - №1, с. 68 - 72.

15.        Паладій М. Сучасні підходи до мотивації праці банківського персоналу. // Банківська справа. - К., 2010. - №5, с. 29 - 31.

16.        Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №1, с. 36 - 44.

17.        Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №6, с. 27 - 34.

18.        Циганова Н. Система мотивації банківського персоналу: проблеми оцінювання та вдосконалення. // Банківська справа. -К., 2007. - №3, с.61 - 63.

[1] Основи економічної теорії: політекономічний аспект: Підручник / Г.Н. Климко, В.П. Нестеренко, Л.О. Каніщенко та ін.; За ред. Г.Н. Климка, В.П. Нестеренка. - 2-ге вид., перероб. і допов. - К.: Вища шк. - Знання, 2004. - 743с.: іл.

[2] Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №1, с. 68 - 72.

[3] Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №7, с. 62 - 68.

[4] Криклій А. Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою. // Вісник НБУ. - К., 2010. - №5, с. 47 - 49.

[5] Циганова Н. Система мотивації банківського персоналу: проблеми оцінювання та вдосконалення. // Банківська справа. -К., 2009. - №3, с.61 - 63.

[6] Кваліфікація – це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.

[7] Криклій А. Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою. // Вісник НБУ. - К., 2010. - №5, с. 47 - 49.

Страницы: 1, 2