Теоретические основы организации стимулирования наемных работников в процессе предпринимательской деятельности
1)необходимо выявить материальные и нематериальные
потребности сотрудников;
2)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о
предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх
государственных льгот, характере;
3)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически
оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;
4)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам
государством, не должны применяться на предприятии;
5)система социальных льгот должна быть понятной
сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему
положена или не положена та или иная льгота.
В настоящее время получает развитие новая концепция
социальной политики на предприятии, которая носит название кафетерийной. Суть
ее заключается в том, что предприятие предоставляет своему сотруднику
определенную корзину социальных льгот на определенную сумму, из которой он
может самостоятельно выбрать те или иные социальные льготы и варьировать их в
пределах существующего бюджета, то есть составлять для себя так называемое
«социальное меню».
В области предоставления социальных льгот накоплен
значительный зарубежный опыт (табл.4).
В области предоставления своим работникам пакетов гибких
социальных льгот в пределах существующего бюджета по выбору работника
существует не только зарубежный, но и российский опыт. Так, в корпорации
«Парус» провели опрос персонала по их предпочтениям в выборе социальных льгот
из общего пакета. В качестве видов льгот были предложены следующие:
профессиональное обучение;
медицинское обслуживание;
спорт;
жилье;
отдых;
компенсации за транспортные расходы;
питание.
Таблица 4
Доля работников, получавших в 1985 г. основные виды выплат и льгот в крупных и средних фирмах США (в %, ко всем занятым в этих
фирмах)
Виды выплат и льгот
|
Все занятые
|
Специалисты и управляющие
|
Техники и служащие
|
Производственные рабочие
|
Страхование пенсионное (кроме государственного)
|
80
|
81
|
82
|
78
|
Страхование жизни
|
96
|
97
|
96
|
96
|
Страхование по болезни и производственному травматизму
|
96
|
97
|
96
|
96
|
Обеспечение бесплатной медицинской помощью
|
61
|
56
|
51
|
69
|
Оплата больничных услуг
|
96
|
97
|
95
|
95
|
Оплата ухода за больным на дому
|
54
|
57
|
54
|
52
|
Оплата частных медицинских сестер
|
91
|
96
|
94
|
86
|
Оплата услуг зубных врачей
|
73
|
77
|
73
|
70
|
Оплаченный отпуск
|
99
|
99
|
100
|
99
|
Оплаченные праздничные дни
|
99
|
99
|
100
|
96
|
Оплаченное время перерывов в работе
|
72
|
58
|
70
|
81
|
Оплаченное обеденное время
|
10
|
3
|
3
|
17
|
Оплаченные отпуска по личным мотивам
|
26
|
33
|
37
|
18
|
Оплаченное время нетрудоспособности
|
67
|
93
|
92
|
41
|
Участие в распределении прибылей
|
18
|
19
|
22
|
16
|
Льготная продажа акций
|
24
|
29
|
28
|
19
|
Предоставление услуг для отдыха и развлечений
|
93
|
82
|
41
|
24
|
Предоставление различных видов помощи для продолжения
образования
|
76
|
86
|
84
|
68
|
Частичная оплата питания в столовых предприятий
|
21
|
28
|
26
|
16
|
Наибольшее количество персонала корпорации отдало
предпочтение профессиональному обучению, спорту и здоровью.
Конечно, на предприятиях менее благополучных предпочтения
могут касаться жилья и питания как наиболее важных в существовании работника.
Тем не менее, предоставление гибких социальных льгот и компенсаций - один из очень действенных
методов стимулирования, который будет получать все большее развитие с развитием
социально-трудовых отношений в обществе. В качестве нематериального метода
стимулирования используется фактор свободного времени.
Это «гуманитарный» стимул к труду. Здесь возможны три
варианта:
Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска.
Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда,
когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым
нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за
особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Кодексом Законов о
Труде. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической
или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам
дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по
определенным специальностям;
Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит
в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы
(время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).
Естественно, что работа по свободному графику не должна
нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и
качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только
проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать
свой рабочий день.
При работе по свободному графику обычно создается банк
использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и
окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому
работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется
отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным
количеством времени. При перерасходе работник может взять отгул или
присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный
график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их
творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня.
Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в
западноевропейских странах. Например, уже в начале 1980-х годов их использовали
75 % фирм Франции, 69 % -
Нидерландов, 68 % -
ФРГ, 66 % - Швеции;
Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его
экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция
заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени,
повышении эффективности и качества выполняемой работы.
Возможны два варианта поощрения работников за
сэкономленное рабочее время. Первый – материальный, второй – фактор свободного
времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение
издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Об этом будет сказано
ниже. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску,
предоставляемому в удобное для работника свободное время. Несмотря на серьезный
стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко
обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в
управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный
стимул, который должен в полной мере использоваться в организации
производственного процесса.
По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего
времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для
предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить
ему за простои.
Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего
времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не
слишком-то охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные
организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм,
сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще
выглядит слишком неординарным делом. А ведь это очень действенный стимул. Как
показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для
сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом
зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения
сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.
"Хорошо стимулирует инициативу идея самоуправления.
Люди работают лучше всего, когда они руководствуются собственной мотивацией.
Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам
устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя.
Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели
и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника.
Таким образом, перед предпринимателем стоит трудная задача - хорошо изучить нужды,
потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет
ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с
индивидуальными интересами сотрудников". От предпринимателя, руководителя
требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в
работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки
сотрудников. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных.
Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а
не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения. Необходимо "поручить
людям такое дело, выполнение которого вызовет у них чувство профессионального и
личного удовлетворения, потребует мобилизации всего рабочего потенциала, всего
объема имеющихся у него знаний и навыков".
Наблюдения показывают, что отсутствие информации о
собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий
над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком
состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%. Руководитель
должен проявлять знаки внимания к сотрудникам, лично благодарить их за хорошую
работу. Часто бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад работника, а
не всей группы или отдела.
В то же время, делая сотруднику замечание, выговор за
плохую работу, не следует делать этого перед всем коллективом - это унижает человека. И
вероятность того, что он будет работать лучше, еще больше уменьшится. Поэтому,
делая выговор, руководитель должен лично говорить с сотрудником и желательно
наедине. Наоборот, вынося благодарность, полезно бывает это сделать как раз в
присутствии коллектива.
Кроме того, формами морального стимулирования могут
служить предоставление отдельного кабинета для работы, возможность повышения в
должности даже без изменения заработной платы, приглашение вместе с семьей на
обед в ресторан или на загородный пикник.
Особенно надо сказать о том, что руководитель должен
реагировать на заслуги работника сразу, чтобы он видел, что поощрение
немедленно следует за его трудовым отличием. Конечно, люди бывают разные. Одним
совершенно не нужны какие-то знаки внимания, они в первую очередь обращают внимание
на материальную сторону, другие, наоборот, главное значение придают не деньгам,
а своей значимости в коллективе, необходимости предприятию. Руководитель должен
все это учитывать и стараться по возможности подходить индивидуально к разным
сотрудникам.
Но, по нашему мнению, создание здоровой атмосферы в
коллективе играет не меньшую роль в повышении эффективности и качества работы,
чем материальные стимулы.
Таким образом, рыночная организация стимулирования
эффективности и качества труда не ограничивается только мерами материального
вознаграждения, но и учитывает социально-психологические факторы, предполагает
заинтересованность работника в успехе организации.
Тема «Совершенствование системы стимулирования наемных
работников в условиях развития предпринимательской деятельности» очень
актуальна в настоящее время и поэтому для совершенствования стимулирования
эффективности и качества труда важно проанализировать различные системы
стимулирования наемных работников, применяемых в странах с различным уровнем развития
рыночной экономики.
Список использованной литературы
1.
Адамчук В.В. Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: Учебник. - М.:
ЗАО «Финстатинформ», 1999.
2.
Акопян Г. «Важнейший фактор достижения успеха – личная
заинтересованность каждого. Опыт нашего предприятия в полной мере подтверждает
этот тезис». Человек и труд, 2004г. №5.
3.
Акумова Н.В. Ярмольчук В.Г. Коллективно договорные формы регулирования
заработной платы.- М.: Социум, 2001.
4.
Андреева И.В. Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Изд. Дом
«Нева», 2003.
5.
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Изд. Дом «Высшее образование и
наука», 2001.
6.
Бобков В.Н. и др. Качество жизни: Вопросы теории и практики. - М: ВЦУЖ,
2000.
7.
Бобков В.Н. Меньшикова О.И, Акумова Н.В. Новая концепция оплаты труда. -
М.: ВЦУЖ, 1998
8.
Волгин н.А. Одегов Ю.В., Экономика труда: Социально-трудовые отношения.
– М.: Академия, 2006г.
9.
Вопросы анализа и организации оплаты труда // Уровень жизни населения
регионов России (авт. коллектив под общей ред. Бобкова В.Н.). – 2000 - № 2-3.
10.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: НОРМА, 2001
11.
Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. Питер, Санкт –
Петербург, 2004г.
12.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА –
М., 2004г.
13.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА – М., 2003г.
14.
Модели и методы управления персоналом. Под редакцией Моргунова Е.М. -
М.:ЗАО «Бизнес - школа» Интел - Синтез», 2001г.
15.
Молодцов М., Крапивин О., Власов В. Трудовое право. – М.:
«Норма-Инфра»,2001г
16.
Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. Едиториал УРСС. – М.:
2004г.
17.
Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2002г.
18.
Пуртова Е.А. Крояв Л.М. Управленческая культура организаций. – М.:
2004г.
19.
Разумов А.А. Работающие бедные в России. - М.: ВЦУЖ, 2002г.
20.
Ракоти. В. Заработная плата и предпринимательский доход. - М: Финансы и
статистика», 2001г
Страницы: 1, 2, 3, 4
|