Теоретико-практический подход к стратегическому управлению предприятиями малого бизнеса

1.   Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2.   Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.

3.   Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

4.   Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1.   Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2.   Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.

3.   Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

·       расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

·       выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

·       выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

·       диверсификации;

·       приобретения новых предприятий;

·       выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

Таблица 1.5

Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы[6]

стратегический управление малый предприятие

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия малого бизнеса по производству пластиковых окон ООО “Атлант”

Основное направление деятельности компании это изготовление и монтаж пластиковых окон VEKA, REHAU, Salamander и KBE, укомплектованных современными стеклопакетами, и остекление балконов.

Если говорить о деятельности компании, то для начала стоит сказать, что производить и устанавливать пластиковые окна ПВХ и оконные системы – главная специализация, которая успешно практикуется на Стерлитамакском рынке вот уже в течение нескольких лет.

Оценивая общее состояние рынка, можно отметить, что в настоящее время происходит одновременное увеличение числа участников рынка и рост спроса на оконные конструкции.

С 2000 года число участников рынка возросло, что усилило конкуренцию, способствовало снижению цен.

По оценкам специалистов, каждый год на рынке оконных конструкций появляется 2-3 фирмы, из которых остается в лучшем случае только одна.

В целом же можно сказать, что рынок развивается достаточно динамично

Уверенно «держатся» только те фирмы, в которых значительную долю оборота занимают корпоративные клиенты, среди которых можно назвать ООО «Риком плюс» и ДСУ №3 ОАО Стерлитамакстрой

Перспективу развития компании напрямую зависит от наметившегося роста строительства, то есть в корпоративных клиентах. Если раньше большая часть объема продаж фирм составляли небольшие заказы покупателей-индивидуалов на 2-4 окна, то сейчас основной оборот приходится на корпоративные заказы.

Главная особенность рынка оконных конструкций – ярко выраженная сезонность, когда на период весна-лето-осень (начало) приходится основной объем работ.

С 2007 г данная тенденция пошла на спад благодаря развитию связей с корпоративными клиентами и увеличению объема строительства.

По приблизительным оценкам, анализу рекламных объявлений, общее число участников рынка оконных конструкций можно оценить примерно в 18-20 фирм, из которых к крупным можно отнести только 3-5, все остальные - мелкие.

Общее число производителей оконных конструкций оценивается в 5-8 организаций, из которых к крупным относится только 2 фирмы.

Оценка числа дилеров имеет разброс от 17 до 22 фирм. Реальное число дилеров, вероятно, оценивается в 12-15 фирм, из которых 5-7 можно отнести к крупным.

При оценке числа конкурентов, очевидно, существует следующая закономерность: чем крупнее фирма, чем больше объем ее реализации и чем в более высокой ценовой нише она работает, тем меньше конкурентов она имеет. И наоборот, чем более приближена цена продукции фирмы к средней – тем больше конкурентов.

Подводя итоги анализу конкурентной среды рынка пластиковых окон, можно сказать, что вероятно, на рынке постоянно стабильно работают около 15 фирм. В описании состояния рынка, которое давали его участники, превалируют положительные оценки. Конкуренция на рынке достаточно остра.

Компания «Атлант» работает во всех ценовых сегментах рынка оконных конструкций в секторах вторичного жилья и строительства, а также в секторе корпоративного заказчика.

Приемлемая цена по-прежнему является одним из главных факторов выбора компании, но отнюдь не определяющим. Многие понимают, что цена продукта складывается из стоимости приобретения и стоимости эксплуатации, впрямую связанной с качеством. Поэтому все выше поднимается значение качества.

В понятие высокого качества при выборе компании, кроме характерных почти для всех пластиковых окон признаков - теплоизоляции, шумоизоляции, эстетичности и т.д., клиент вкладывает требования и к качеству продукта, которые он может оценить на стадии выбора компании, и к качеству компании:

-     срок гарантийного обслуживания;

-     недельный срок изготовления заказа;

-     длительный срок работы фирмы на рынке и хорошая репутация;

Источники информации клиентов об оконных компаниях.

-     друзья, знакомые, коллеги, мнение которых зависит уже от реального качества изготовления и монтажа окон;

-     печатные СМИ;

-     квартирные листовки;

-     телевидение;

-     наружная реклама.

Главные факторы успеха на корпоративном рынке- это налаживание нужных связей с Генеральным подрядчиком на строительство, в т.ч. с городской исполнительной властью, и низкие цены.

Ключевыми факторами успеха на рынке частного заказчика (как показала групповая экспертиза менеджеров и опросы потребителей) являются: реклама; консультации при продаже; советы купивших; гарантийное обслуживание.

Макроэкономическая ситуация оказывает влияние, на развитие рынка ПВХ-конструкций. От роста доходов граждан и стабильной экономики напрямую зависит покупательская способность населения. Поэтому важно понять, перспективы развития рынка пластиковых окон.

По данным отраслевого центра О.К.Н.А. Маркетинг и портала ОКНА МЕДИА рынок ПВХ-конструкций за первый квартал 2010 года сократился на 10% по отношению к этому же периоду 2009 года. Первый квартал развивался по сценарию близкому к пессимистичному, по причине самой длинной и холодной зимы за последние 30 лет (данные метеорологов). Рост объемов продаж начался лишь в марте.

Из-за продолжительного отложенного спроса на окна, после отступления холодов пессимистичный сценарий к концу первого квартала перешел в средний, а затем во втором квартале в оптимистичный, что привело к резкому возрастанию потребительского спроса. Во втором квартале 2010 года, за 5 месяцев рост рынка пластиковых окон составил около 9-10%.

На фоне восстановления экономических показателей в России после первой волны кризиса (конец 2009 года и начало 2010 года), росту рынка пластиковых окон способствуют следующие факторы:

• отложенный спрос на окна 2009 года, который произошел из-за экономического кризиса

• холодная зима, которая стимулирует людей к замене окон

• начало реализации программ по энергосбережению (капитальные ремонты и социальные программы по замене окон в социальных объектах)

• возобновление строительства некоторых «замороженных» строительных объектов[7]

Рис.1.3 Прогноз развития рынка ПВХ-конструкции Россия, 2006 – 2010 годы, %, млн. м. кв.

Условия выдачи потребительских кредитов за последние годы банки упростили до минимума. Покупатели имеют возможность сделать покупку в тот момент, когда в этом есть необходимость, а, не дожидаясь зарплаты в следующем месяце.

Постепенное восстановление на рынке труда, рост доходов населения и снижение ставок по потребительским кредитам привели к значительному росту объемов выдаваемых банками беззалоговых кредитов населению. По данным РБК. Рейтинг, суммарный объем выданных беззалоговых кредитов в минувшем полугодии более чем на 80% превысил аналогичный показатель первого полугодия 2009 года. Рост объемов наблюдается у подавляющего большинства участников рэнкинга, причем у отдельных данное изменение составляет сотни процентов[8].

На рынке ПВХ-конструкций г. Стерлитамака, крупные компании тоже переняли практику кредитования клиентов и используют ее на протяжении нескольких лет. Начиная с прошлого года оконные компании, стали предлагать покупку окон в рассрочку без процентов.

Чтобы выявить относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде ООО «Атлант» и о его слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 1.6

Таблица 1.6

Анализ внутренней среды

Глава 3. Формирование стратегии развития предприятия по производству пластиковых окон

Рынок пластиковых окон частного заказчика г. Стерлитамака характеризуется ростом платежеспособного спроса. Одновременно продолжается увеличение роста на рынке жилья.

В связи с ростом покупательской способности населения можно говорить о едином рынке окон для частных клиентов, где элитный сегмент составляют комбинированные окна из алюминия и твердых пород дерева и деревянные из твердых пород. То есть при наличии финансовых возможностей потребители начинают переключаться с пластика на окна из других материалов. Таким образом, можно предположить, что пластиковые окна составляют массовый сегмент со стандартным предложением, на котором бренды поставщиков профиля и комплектующих мало различимы клиентами по качеству и ценам, и на первый план выходят бренды продавцов.

На основании данных анализа маркетинговой среды, тенденций развития рынка, и конкурентного положения фирмы можно констатировать что: использование популярного профиля REHAU, достаточно широкий ассортимент товара, сравнительно стабильное качество, устойчивые позиции на рынке частного заказчика в Стерлитамаке и хорошие связи с несколькими строительными организациями, работающими на рынке корпоративного заказчика, – вот положительные стартовые составляющие позиции компании. Эти факторы позволяют сформулировать следующую стратегию для фирмы «Атлант»:

-     Стратегия проникновения на рынок (стратегия ограниченного роста) за счёт увеличения доли рынка корпоративного и частного заказчика в Стерлитамаке.

-     Стратегия развития рынка для корпоративного и частного заказчиков в Ишимбае.

Развитие рынка пластиковых окон частного заказчика в Ишимбае путем предоставления продукта хорошего качества в виде комплексной услуги по производству, установке и обслуживанию пластиковых окон».

В 2011году данная стратегия должна модифицироваться в стратегию «Глубокого проникновения на рынок» для всех сегментов.

«Продукт в виде комплексной услуги» можно разделить на несколько составляющих:

a)   проведение замера на квартире клиента и заключение договора;

b)  изготовление оконных конструкций на производстве;

c)  доставка оконных конструкций клиенту;

d)  монтаж оконных конструкций;

e)   гарантийное обслуживание.

Для достижения поставленной на 2011 год цели, кроме повышения качества продукта в целом, однозначно необходимо увеличение каналов сбыта. Следовательно, работа в сегменте корпоративного заказчика должна продолжаться. Она важна, особенно, для сглаживания сезонности продаж.

1.   Акции по стимулированию сбыта рекомендуется проводить только в периоды сезонных спадов продаж.

2.   Подарки при проведении акций по стимулированию сбыта должны быть только тематические: москитные сетки, наборы по уходу за окнами.

3.   Для стимулирования повторных обращений клиентов применяются специальные купоны, которые выдаются каждому клиенту компании. Клиент может их использовать сам, либо передать своим друзьям, родственникам.

Реклама, PR, стимулирование сбыта – составляющие политики компании во внешней среде – должны быть взаимоувязаны и направлены на достижение конечного результата – увеличение обращений клиентов в фирму «Атлант».

В части рекламной политики предлагаются следующие действия:

1. Обширная реклама в прессе.

Имиджевая реклама может способствовать увеличению количества обращений только в период начинающейся активности покупателей, т.е. в марте-апреле. В остальное время она работает только на другие контактные аудитории в части повышении имиджа компании в сознании этих групп.

В настоящее время полностью обоснованным видится размещение товарной рекламы в газете «Из рук в руки», журнале «Обустройство и ремонт».

2. Сайт

Организовать доработку и продвижение сайта компании методами Интернет-рекламы.

Заключение

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы реализации продукции и т.д. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой, поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является стратегическое управление деятельностью предприятия.

На рассматриваемый период 2010г. рынок пластиковых окон, на котором работает компания ООО «Атлант» находится в стадии роста, хотя темпы несколько снижаются. Прогноз на ближайшие 5-7 лет так же оптимистичен.

Макрофакторы внешней среды в целом благоприятные.

Таким образом, существует потенциальная возможность для компании получать и увеличивать свои доходы, по меньшей мере, в соответствии с темпами роста рынка. Тем более, что позиция собственника по данному бизнесу- это активное участие в управлении и развитие бизнеса.

Однако, чтобы реализовать поставленную цель на 2011 г. (увеличить объём продаж в 2 раза и выйти на новый рынок), компании необходимо приложить больше усилий и, в первую очередь, в маркетинговой деятельности.

По мере реализации, предложенной в данной работе, маркетинговой стратегии для рынка частного заказчика и получения конкретных результатов, необходима её периодическая корректировка в части тактических шагов с целью лучшей адаптации к реальной рыночной ситуации.

Список литературы

1. Гапоненко А.Л.., Панкрухин А.П..Стратегическое управление.-Омега-Л, 2010 г-464 с

2. Виханский О.С..Стратегическое управление. Экономистъ, 2006 г.-296 с

3. Кошелева Т.Н. Сущность и значение малого предпринимательства. Научно-теоретический журнал. Общество. Среда. Развитие

4. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие -Инфра-М, 2007-240 с.

5. Малый бизнес / Под редакцией В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара, Юнити-Дана, 2006 г. 496 стр

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг - Питер, 2008-368 с.

7. Широков Б.М. Малый бизнес. Финансовая среда предпринимательства - Финансы и статистика, 2010 г.-496 с.

8. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. - 2-е изд. - , "Дело", 2007 г.-376 с.

9. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм #"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Лапыгин Стратегический менеджмент: учебное пособие-Инфра-М,2007-240 с.

[2] Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг-Питер, 2008-368 с.

[3] Малый бизнес/ Под редакцией В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара Юнити-Дана, 2006 г. 496 стр

[4] Б.М. Широков Малый бизнес. Финансовая среда предпринимательства - Финансы и статистика, 2010 г.-496 с.

[5] Кошелева Т.Н. Сущность и значение малого предпринимательства. Научно-теоретический журнал. Общество. Среда. Развитие

[6] Стратегии роста для малых ,средних и крупных фирм. #"#_ftnref7" name="_ftn7" title="">[7] #"#_ftnref8" name="_ftn8" title="">[8] http://rating.rbc.ru/article.shtml?2010/10/11/32997092

Страницы: 1, 2