Технолигии поиска, оценки, и отбора персонала в организациях

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала – оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами. В этом случае мы снова возвращаемся к первой ключевой кадровой ситуации - оценки на вакантную должность кандидата, ранее не работающего в организации.

Таким образом, все выделенные ключевые кадровые ситуации увязаны в некий карьерный цикл существования работника в организации: его прием на определенную должность, работа в ней, перемещение, работа в новой должности, дальнейшее перемещение и т.д. [5]

3.2 Цели и методы оценки персонала

В зависимости от целей оценки будет решаться вопрос, какие характеристики работников и показатели их деятельности будут оцениваться и каким методом. Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность – С1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность – С3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника – С2) могут быть разнообразны. В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Основные цели текущей оценки персонала:

дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов);

планирование профессионального обучения;

ротация персонала;

определение степени рациональности использования кадров;

формирование кадрового резерва;

повышение мотивации сотрудников.

Причем оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько.

Метод оценки персонала представляет собой способ получения и измерения оценочной информации. Важное место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте, степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры оценки. Решающим при выборе того или иного метода оценки должны быть показатели надежности (получение одинаковых результатов при проведении независимых экспертиз) и валидности (существование взаимосвязи между применяемой методикой оценки и измеряемым качеством). При этом методы оценки должны, в первую очередь, соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации, характеру деятельности персонала. К методам также предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, конкретности, обеспечения сопоставимости полученных результатов, как с результатами самого оцениваемого лица за предыдущий период, так и с результатами других лиц.

Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки: чем больше методов участвует, тем всесторонне и глубже оценивается работник.

Оценка по критическим ситуациям: оцениваются основные качества характеризующие деятельность (скорость реагирования на запросы клиентов).

Бальная система оценок: при использовании данного метода устанавливаются основные требования работы (количество, качество, лояльность) , и на основании этого оценщик выставляет каждому качеству соответствующий балл.

Метод оценки и управления по целям основывается на четырех принципах:

- постановка четких и ясных целей

- совместное участие руководителя и подчиненного в принятии и обосновании этих целей

- наличие обратной связи

Метод сравнения работников: каждый работник сравнивается друг с другом, благодаря чему выявляется, в чем один слабее или сильнее другого.

Следует отметить, что наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов.

Один из наиболее популярных методов оценки эффективности работы персонала за рубежом, а в последнее время и в России, является метод оценки и управления по целям МВО (Management by objectives).

Далее я хочу перечислить основные методы используемые для оценки кандидатов на должность.[11. C. 144]

Как выбрать оптимальное по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке кадров с учетом масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом? Какова роль оценки персонала в решении управленческих задач? И какие варианты организации оценки персонала оптимальны для компаний в зависимости от их масштаба? Прежде чем ответить на эти вопросы, остановимся на существующих методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата.

Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение). [11. C.138]

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес.кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

При выборе метода оценки следует учитывать масштаб копании:

Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор "правильных" людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение "вписаться" в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата на работу HR-менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.

В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора "правильных" людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным.

В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.

При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств.

3.2.1 Интервью

Наиболее простым и распространенным методом оценки при приеме на работу является интервью.

"по данным исследователей, которые сравнивали эффективность различных методов оценки, "точность" неструктурированного интервью (или, проще говоря, обычного собеседования) равна примерно 15%. В эти пятнадцать процентов входит то, что кандидат рассказывает о своем образовании, профессиональном опыте, навыках, которыми он, вероятно, владеет, желательном уровне вознаграждения и т. д. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть определенными практическими навыками (ПК, иностранный язык), то пробел можно восполнить, применив тесты способностей и профессиональные тесты, прогностическая точность которых составляет около 55%." [6.]

Однако подобная проверка требует временных и финансовых затрат, организации тестирования, подготовки сотрудника, который будет координировать процедуры, обрабатывать результаты. Такие затраты могут быть оправданны, если есть полная уверенность, что проверка именно этих навыков позволит отобрать лучших из лучших, особенно когда поток претендентов на вакансию велик.

Однако если речь идет о менеджерах и специалистах более высокого уровня, потери значительно возрастают — это уже не только трата времени, но и угроза весьма значительных финансовых потерь и ущерба для корпоративной культуры компании.

Более "серьезные" методы оценки необходимы для сотрудников, которые должны не только обладать знаниями и навыками, но и организовывать работу людей, а также управлять информацией. Это вполне понятно, и часто для оценки менеджеров и специалистов в компании проводятся несколько интервью — сначала с кандидатом встречается внутренний рекрутер, потом линейный менеджер, а потом уже руководитель. Бывает, что число интервью доходит до пяти-семи. У такой "системы фильтров" есть свои преимущества (например, можно обменяться впечатлениями о кандидате), но есть и целый ряд недостатков. Во-первых, на всех интервью кандидату приходится отвечать практически на одни и те же вопросы, касающиеся его профессионального опыта, причин перехода с одной работы на другую, ожиданий по зарплате и т. д. Но тем не менее ясного понимания ключевых характеристик кандидата достичь не удается. Во-вторых, на проведение интервью тратится драгоценное рабочее время многих сотрудников.

Чем выше позиция кандидата, чем более глобальные задачи он призван решать, тем труднее выявить возможные риски при отборе с помощью интервью.

Иными словами, при подборе менеджеров и специалистов простым интервью без продуманной системы оценки уже не обойтись. Недостаточно понимать только где и когда человек работал и что он сделал, — важно, как именно он делал это, за счет каких своих качеств достиг такого результата.

Здесь на помощь приходят компетенции.

3.3 Компетенция и компетентность

Существует множество различных определений термина "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенция – способность инициативно и оперативно применять на практике знания, умения и навыки, полученные в ходе обучения, креативность и способность действовать эффективно в условиях неполноты информации и ограничений по времени, способность увидеть проблему и готовность ее решить.

Система компетенций позволяет связать стратегические цели организации и систему управления персоналом, является основой критериев оценки при подборе и аттестации персонала.

Составляющие компетенции.

Цели управления

Руководство подчиненными

Управление человеческими ресурсами

Лидерство

Персональная компетенция это система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотивации и основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи. [13. С.670]

В отличие от компетенции, компетентность это более широкое понятие. Компетентность сотрудника определяется наличием у него суммы компетенций. Компетентность в рамках отдельного предприятия означает умелое и квалифицированное выполнение лицом возложенных на него должностных и профессиональных обязанностей.

3.3.1 Виды компетенции и компетентности

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: "Стратегическое видение", "Управление бизнесом", "Работа с людьми" и т. д.

3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Названные виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности. Таким образом можно выделить следующие виды компетентности.

1. Функциональная (включает профессиональные знания и навыки образование)

2. Интеллектуальная (способность к аналитическому мышлению, логике анализу и синтезу)

3. Ситуативная (включает адаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией)

4. Социальная (наличие коммуникативных навыков и способностей к бесконфликтному общению, умение сотрудничать)

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания. Несмотря на то что существуют бесчисленные источники "готовых" компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по "своим" правилам.

3.3.2 Этапы разработки модели компетенций и методы сбора информации

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

проведение опросов сотрудников и руководителей;

интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;

метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Заключение

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы поиска и отбора и оценки новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

• Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

• Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

• Не разработаны процедуры отбора новых работников;

• Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

• Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

• Недостаточно финансовых ресурсов направляется на работу по поиску и отбору персонала;

• Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Эффективность работы по поиску и отбору персонала определяется не тем, будет ли предприятие при поиске и отборе новых работников преимущественно обращаться к рекрутинговым агентствам или к внешним экспертам или же будет стараться обойтись собственными силами. То, кому эта работа будет поручена, в большей степени определяется соображениями экономической целесообразности. Технологичность, то есть постановка целей, увязанных со стратегией компании, наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа результатов действия системы отбора - вот главное условие эффективности процесса поиска и отбора персонала.

Подводя итоги, следует еще раз сказать о важнейших направлениях в сфере поиска и отбора персонала, которые позволят любой организации полнее использовать потенциал своих работников.

• Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

• Поиск и отбор кадров требуют деятельной поддержки руководства и высокой его заинтересованности в постоянном совершенствовании этого направления работы.

• Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

• Четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

• Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос решается еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале.

• Выбор методов, на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.

Особое место среди методов отбора занимает интервью. Для подавляющего числа организаций это основной метод, используемый при отборе кадров. Использование структурированного интервью, специальных форм для фиксации информации, получаемой в его ходе, и итоговой оценки кандидатов, правильный выбор типа интервью, позволяет наилучшим образом сравнивать достоинства соискателей.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов, она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

Ошибки при отборе руководителей особенно дорого обходятся организации, поэтому использование более сложных и дорогостоящих методов и процедур (проведение специализированных семинаров, создание или использование уже существующих центров оценки, работа с кадровым резервом, "охота за головами" и др.) для поиска наиболее подходящего кандидата для назначения на руководящую должность является полностью оправданным. Ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.

Список использованной литературы

Журналы

"Справочник кадровика", номер 12-2007., Executive search, headhunting, или особенности национальной охоты.

"Справочник кадровика", номер 8-2004., Как организовать систему оценки персонала

"Справочник по управлению персоналом", номер 9-2007., Сам себе рекрутер.

"Справочник по управлению персоналом", номер 9-2006., Критерии подбора и их разработка

"Справочник по управлению персоналом", номер 8-2004., Как выбрать свою систему оценки персонала

"КАДРОВИК.РУ", номер 1-2007., Оценка кандидатов, или Как не взять "кота в мешке"

Интернет сайты

http://www.hr-pr.ru/

http://www.top-personal.ru/

http://www.hr-zone.net/

http://www.podborkadrov.ru/

Книги

Карташова Л. В., Управление человеческими ресурсами. М.:Инфра-М, 2008

Карташова Л. В., Практика управления человеческими ресурсами. Питер, 2006

Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. ,Бабынина Л. С., Экономика труда (учебник).М.: Альфа-пресс,2007

Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2004.

Одегов Ю.Г., Трудоустройство: поиск работы. - Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002;

Одегов Ю.Г., Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002;

Руденко Г.Г., Оценка в системе управления персоналом организации. М.: Изд-во Московского гуманитарного ун-та, 2004

Журавлев П.В., С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: Экзамен, 1999.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 2001.

Магура. М. И. Поиск и отбор персонала. – М., Управление персоналом, 2003.

Магура М.И. Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии - М., Управление персоналом, 2003.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров Изд. 3-е, перераб., доп. – М., 2003

Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 2002.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2002.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 2002.

Страницы: 1, 2, 3