Типология и качество решений в процессе управления

К затратам, не связанным с извлечением прибыли относят затраты потребительского характера, спонсорство, затраты на благотворительные и гуманитарные цели. Это поощрительные выплаты работникам предприятия, отчисления в негосударственные страховые и пенсионные фонды, на развитие социально-культурной сферы и политику. Данные затраты используются в рекламных целях предприятия, формируют его имидж и репутацию для привлечения покупателей, инвесторов и рабочей силы.

Принудительные затраты состоят из налогов и налоговых платежей, отчислений в государственные внебюджетные фонды, расходов по обязательному страхованию, созданию резервов, штрафных санкций. Сюда также можно отнести платежи финансовой, банковской системам.

Исходя из целевого назначения комплекс затрат предприятия ЗАО «ДЕКАФОМ» также можно разделить на самостоятельные группы:

1)           затраты на формирование и воспроизводство производственных фондов;

2)           затраты на социально-культурные мероприятия;

3)           операционные затраты;

4)           затраты на производство и реализацию продукции.

Затраты на формирование и воспроизводство производственных фондов обеспечивают непрерывность производства и создают условия для реализации продукции. Это затраты на создание, реконструкцию расширение и восстановление основных фондов производственного назначения.

Предприятия осуществляют также затраты на социально-культурные мероприятия, направленные на повышение квалификации работников, подготовку кадров, улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работников. Сюда относятся также затраты на создание и реконструкцию основных фондов непроизводственного назначения, содержания клубов, детских садов, лагерей отдыха, функционирование медицинских учреждений.

Операционные затраты – это затраты особого назначения: проведение научно-исследовательских работ, изобретательство и рационализаторство, переоценку основных фондов и др. Особенность этой группы затрат в том, что они носят долговременный характер, окупаются на протяжении длительного периода и предназначены для повышения качества и эффективности производства.

Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) занимают наибольший удельный вес во всех расходах предприятия. От формирования этой группы затрат зависит величина получаемой предприятием прибыли.

Поскольку одной из важнейших задач предприятия является получение дохода от выполняемой им деятельности, все произведенные в результате этой деятельности затраты должны покрываться за счет финансовых ресурсов – денежных средств, имеющихся в распоряжении предприятия и предназначенных для осуществления текущих затрат по расширенному воспроизводству, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования рабочих, направленных также на содержание и развитие объектов непроизводственной сферы, потребление, накопление, в специальные резервные фонды и др. Финансовые ресурсы предприятия образуются за счет собственных и приравненных к ним средств, средств, мобилизируемых на финансовом рынке и средств, поступающих в порядке перераспределения. При этом каждая группа затрат может погашаться из различных источников финансовых ресурсов.

В частности, если рассмотреть группы затрат по целевому назначению, то затраты на формирование и воспроизводство производственных фондов осуществляются за счет собственных средств предприятия, кредита банков, бюджетных ассигнований; затраты на социально-культурные мероприятия погашаются за счет прибыли, бюджетных и целевых поступлений, средств профсоюзных органов и др.; источниками финансирования операционных затрат являются прибыль предприятия, бюджетные ассигнования, средства получаемые от заказчиков на научно-исследовательские работы, выполняемые по договорам; затраты на производство и реализацию продукции возмещаются после завершения кругооборота средств и покрываются за счет выручки от реализации продукции (работ, услуг).

Если взять во внимание собственные источники финансирования, то осуществляемые за счет них затраты можно разделить на следующие группы:

1)                включаемые в себестоимость продукции по элементам (материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных фондов; прочие затраты);

2)                смешанные затраты – затраты, часть которых, соответствующая с установленными нормами налогообложения, может включаться в себестоимость, а часть, идущая сверх норм покрывается за счет чистой прибыли (процент за кредит; командировочные расходы; представительские расходы; расходы на рекламу; образование страховых фондов)

3)                относимые на финансовые результаты (затраты по аннулированным производственным заказам; затраты на производство, не давшее продукции; убытки от операций с тарой; судебные издержки и арбитражные расходы; присужденные или признанные штрафы, пени, неустойки и др. виды санкций; расходы по возмещению причиненных убытков; суммы сомнительных долгов; убытки от списания дебиторской задолженности, по которой срок исковой давности давно истек, и других долгов, нереальных для взыскания; убытки по операциям прошлых лет, выявленных в текущем году; некомпенсируемые потери от стихийных бедствий, включая затраты, связанные с предотвращением или ликвидаций последствий стихийных бедствий; некомпенсируемые убытки в результате пожаров, аварий и др. чрезвычайных ситуаций; ряд налогов (на имущество, рекламу и др.);

4)                осуществляемые за счет чистой прибыли (оплата смешанных затрат сверх установленных норм; оплата процентов по долгосрочным ссудам; затраты по содержанию культурно-бытовых объектов, по благоустройству города; расходы, связанные с содержанием и оказанием бесплатных услуг учебным заведениям; материальная помощь, подарки, надбавки к пенсиям, дополнительные отпуска и т.п.; доходы по ценным бумагам предприятия; ряд местных налогов; образование различных фондов предприятий).

Если рассматривать производственные затраты, то их можно группировать следующими способами:

1.                по экономической роли в процессе производства ЗАО «ДЕКАФОМ»: основные (затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом производства) и накладные (общепроизводственные и общехозяйственные расходы);

2.                по составу (однородности ЗАО «ДЕКАФОМ»): одноэлементные (состоящие из одного элемента, - заработная плата, амортизация и др.) и комплексные (состоящие из нескольких элементов, - цеховые и общезаводские расходы);

3.                по способу включения в себестоимость ЗАО «ДЕКАФОМ»: прямые (связанные с производством определенного вида продукции и непосредственно относящиеся на его себестоимость) и косвенные (не относящиеся непосредственно на себестоимость и распределяющиеся условно: общехозяйственные, общепроизводственные расходы);

4.                по отношению к объему производства: переменные (затраты, размер которых изменяется пропорционально изменению объема производства продукции, - сырье и основные материалы, заработная плата производственных рабочих и др.) и условно-постоянные (размер этих затрат почти не зависит от изменения объема производства продукции; к ним относятся общепроизводственные и общехозяйственные расходы и др.);

5.                по периодичности возникновения: текущие (затраты, имеющие частую периодичность, например расход сырья и материалов) и единовременные (или однократные – затраты, на подготовку и освоение выпуска новых видов продукции, затраты, связанные с пуском новых производств, и др.);

6.                по участию в процессе производства: производственные (затраты, связанные с изготовление товарной продукции и образующие ее производственную себестоимость) и коммерческие (внепроизводственные затраты, связанные с реализацией продукции покупателям);

7.                по эффективности: производительные (затраты на производство продукции установленного качества при рациональной технологии и организации производства) и непроизводительные (затраты, являющиеся следствием недостатков технологии и организации производства – потери от простоев, брак продукции, оплата сверхурочных работ и др.). Производительные затраты планируются в отличие от непланируемых непроизводительных расходов.

8.                по степени ограниченности: нормируемые (по которым устанавливается лимит ограничения) и ненормируемые (затраты размер которых неограничен).

Результаты денежного выражения затрат отражаются смете затрат, представляющий собой внутренний документ предприятия, позволяющий не только контролировать общий уровень затрат и их динамику, но и сопоставлять их величину по структурным подразделениям и филиалам. Смета затрат позволяет определить уровень самоокупаемости по предприятию в целом и его отдельным подразделениям.

При разработке сметы затрат определяется себестоимость единицы продукции, создается база для расчета оптовых цен, устанавливается возможность снижения затрат на производство и реализацию продукции за счет внедрения новых технологий, рационализации товародвижения, закладывается основа для получения прибыли. Сметы используются также для определения потребностей предприятия в оборотных средствах, объемов реализации продукции и размеров возможной прибыли. В частности предприятием могут быть разработаны смета продаж, смета производства, смета прямых материальных затрат, смета расходов на оплату труда, смета накладных расходов, смета себестоимости реализованной продукции, смета текущих (периодических) расходов, смета прибылей и убытков, смета капитальных затрат, смета движения денежных средств.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что затраты, осуществляемые предприятием в процессе своей деятельности, неоднородны по своему характеру, составу, структуре, назначению и размеру денежного выражения. В соответствии с этим каждый из видов затрат имеет свои источники погашения и по-своему оказывает влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

3. Предложения по повышению эффективности управленческих решений в деятельности предприятия

Успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов [17, c.243].

Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Hа мой взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

Как видно из предыдущего примера многие решения принимаются с участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений (широко применяется в Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия (широко применяется в США).

Для того чтобы избежать недобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения.

Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

Например, такими критериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышение качества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; снижение травматизма; улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемого управленческого решения к нему будут применяться те или иные критерии.

По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Можно выделить следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:

‾          люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

‾          нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;

‾          нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях;

‾          необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Важную проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать общественное мнение по проблемам через средства массовой информации, проводить конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д.

Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.

Заключение

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Управление – это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития [18, c.133].

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение – это выбор альтернативы.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.

Список ссылок на использованную литературу

1.     Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. - М.: Проект, 2004. – 352 с.

2.      Басовский Л.Е. Менеджмент.// М.Инфра-М, 2007 г. - 335 с Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

3.     Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

4.     Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

5.     Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

6.     Басовский Л.Е. Менеджмент.// М.Инфра-М, 2007 г. - 335 с

7.     Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах. - М.: Логос, 2000. – 275с.

8.     Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 372с.

9.     Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2003. – 365с.

10.                Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2003. – 365с.

11.                Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2000. – 233с.

12.                Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие - 2-е изд., испр. - М.: Издательство "Дело и сервис". - 2007. - 256 с.

13.                Артеменко В.Г., Белендир Н.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Издательство "ДИС". - 2006. - 160 с.

14.                Борисов Л. Финансы // Экономика и жизнь. Бухгалтерское приложение. - 2008. - 5. – февраль. – 156с.

15.                Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - Киев. - 2007. - 528 с.

16.                Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие - 2-е изд., испр. - М.: Издательство "Дело и сервис". - 2007. - 256 с.

17.                Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/Под ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Выш. Шк., 1995. – 382с.

18.                Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 1998.- 288с.

19.                 

Список использованной литературы

1.     Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие - 2-е изд., испр. - М.: Издательство "Дело и сервис". - 2007. - 256 с.

2.     Артеменко В.Г., Белендир Н.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Издательство "ДИС". - 2006. - 160 с.

3.     Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений //Проблемы теории и практики управления. - 5. - 2006г с. – 311с.

4.     Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. - М.: Проект, 2004. – 352 с.

5.     Басовский Л.Е. Менеджмент.// М.Инфра-М, 2007 г. - 335 с

6.     Белых Л.П. Финансы организаций// Бухгалтерский учет. - 2008. – 124с.

7.     Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента: Учеб. Пособие/ - Мн.: Новое знание, 2001. – 320с.

8.                Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2004. – 452с.

9.     Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - Киев. - 2007. - 528 с.

10.                Борисов Л. Финансы // Экономика и жизнь. Бухгалтерское приложение. - 2008. - 5. – февраль. – 156с.

11.                Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

12.                Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: У;чебник. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336с.

13.           Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 1998.- 288с.

14.                Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах. - М.: Логос, 2000. – 275с.

15.                Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2000. – 233с.

16.                Менеджмент. В 8 кн. Кн.7. Менеджмент персонала 2000: М 50 Учеб. Пособие / Мн.: БГЭУ, 1998. – 288с.

17.                Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/Под ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Выш. Шк., 1995. – 382с.

18.                Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 372с.

19.                Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2003. – 365с.

Приложение А

Классификация (типология) управленческих решений

Приложение Б

Оценка используемой информации

Приложение В

Качественная оценка рисков

Приложение Г

Сводная таблица оценки организационного риска (фрагмент)

Приложение Д

Эмпирическая шкала риска

Приложение Д

Оценка рисков при принятии решения (фрагмент)

Приложение Ж

Риско-информационная таблица принятия решения

Приложение К

Методика исследования принятия управленческого решения

Проблемная ситуация социологического исследования: низкая мотивация исполнителей управленческого решения и отсутствие информационного обеспечения.

Цель исследования – изучить оценку рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения на примере ЗАО «ДЕКАФОМ».

Объектом исследования являются трудовой коллектив ЗАО «ДЕКАФОМ».

Предмет исследования –управленческие решения в ЗАО «ДЕКАФОМ».

Гипотеза: успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

1) Рассмотреть структуру управления предприятием;

2)Изучить основные риски при принятии решений;

3)Определить задачи предприятия;

4)Выявить недостатки в управленческой деятельности.

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод Дельфи и качественная и количественная оценка.

Страницы: 1, 2, 3, 4