Управление изменениями в организации

2. Величина ссудного процента на внутренний капитал равна % из расчета месячных и выплачивается центральному офису ежемесячно.

3. На покрытие расходов центрального офиса каждый филиал должен выплачивать сумму, равную 3% продаж. После выплаты этой суммы чистая норма прибыли филиала должна быть равной 10% продаж.

4. Чистая прибыль филиалом делится на две части: 60% идет на выплату дивидендов и налогов; 40% образуют фонд накопленной (нераспределенной) прибыли. Платежи по дивидендам и налогам должны быть перечислены центральному офису в течение следующего месяца в форме ежемесячных перечислений.

5. Расширение оборотного основного капитала после начала работы филиала осуществляется за счет собственного капитала филиала (фонда нераспределенной прибыли и накопленной амортизации).

6. Если собственные средства филиала недостаточны для покрытия возникающих потребностей или есть нехватка средств для оплаты кредиторов, то филиал может получить заем у центрального офиса и должен вернуть его по истечении установленного периода времени.

Цифровые примеры для перечисленных правил следующие:

Внутренний капитал == 12 млрд. иен.

Ежегодные продажи = 50 млрд. иен.

Чистая прибыль до налогообложения == 5 млрд. иен (продажи • 0,10).

Процент на внутренний капитал = 1 млрд. иен (внутренний капитал • 0,12).

Накопленная прибыль филиала = чистая прибыль - капитальные затраты - дивиденды и налоги == 5 млрд. иен - 1 млрд. иен - 3 млрд. иен = 1 млрд. иен.

Если возникает дисбаланс в виде дефицита средств из-за излишков товарных запасов или чрезмерно большой задержки уплаты кредиторской задолженности, то филиал не имеет права отсрочить платежи поставщикам. «Мацусита» строго придерживается правила: такие платежи должны осуществляться полностью к концу каждого месяца. В таком случае филиал обязан сообщить о нехватке средств в бухгалтерский отдел центрального офиса (называемый «Мацусита бэнк»). Ни одному филиалу не разрешено прибегать к займам в других банках. Таким образом, о дефиците средств любого филиала автоматически становится известно в центральном офисе.

Затем «Мацусита бэнк» предоставляет займ филиалу, чтобы последний не мог причинить беспокойства поставщикам. Но банк анализирует причины, побудившие филиал обратиться к займу, и филиал обязан предложить меры по преодолению дефицита средств и указать срок, в течение которого займ будет возвращен. В то же время, если филиал имеет излишние наличные средства, он может поместить их в любой городской банк. Но если эти средства относительно невелики, филиал вкладывает их в «Мацусита бэнк», потому что ставка процента в нем немного выше, чем в городских банках. В результате деньги, предназначенные для вложения в банк, автоматически накапливаются, впитываются «Мацусита бэнком». Таким образом, нехватка или излишек денежных средств в любом филиале может централизованно контролироваться «Мацусита бэнком».

До недавнего времени нераспределенная прибыль филиала, т. е. чистая прибыль филиала, накопленная к концу года, использовалась управляющими филиалом для инвестирования в производство новых товаров или для покупки акций. В ноябре 1982г., однако, эта система была изменена, чтобы предотвратить получение филиалом больших доходов с процентов от финансового вложения в акции. Например, некоторые филиалы получили половину их чистой прибыли от такого дохода с процентов.

Большая часть доходов из полученной филиалом прибыли (кроме суммы, необходимой для текущей деятельности) передается центральному офису. В результате наличные средства и депозиты каждого филиала уменьшаются в среднем на 8% их прошлой величины.

Когда филиал желает осуществить новый проект, требующий крупных средств, центральный офис оказывает ему соответствующую финансовую помощь, если она разрешена президентом компании. Таким образом, крупная операция регулирования портфеля активов компании осуществляется ее центральным офисом.

3.7 Оценка работы управляющего филиалом

В компании «Мацусита» каждый управляющий филиалом оценивается с точки зрения его умения обеспечить определенный уровень нормы прибыли к продажам, фиксируемый в ежегодном бухгалтерском отчете. Существуют четыре оценки: А: не меньше 9%, В: не меньше 6%, С: не меньше 4%, Д: меньше 4%.

Работа филиала оценивается в каждом периоде и официально объявляется. Если филиал оценивается на уровне «Д» в течение двух лет, его управляющий смещается.

Часто говорят, что только одна мера оценки работы управляющего - уровень нормы прибыли - может заставить управляющих филиалами избегать рискованных проектов или инвестиций. Президент компании «То-сихико Ямасита» считает, однако, что результатом такого поведения в течение одного периода работы не может быть низкий эффект. Но если такая консервативная политика продолжается в течение нескольких периодов, она будет негативно влиять на уровень нормы прибыли филиала.

Кроме того, при оценке уровня прибыльности филиалов исключаются доходы от процентов, потому что прибыль, получаемая в результате производства, более важна для «Мацуситы». «Мацусита» - производитель, а не банк. А производителю следует получать прибыль, создавая товары высокого качества с низкими издержками производства.

3.8 Ежемесячный бухгалтерский отчет

Ежемесячное измерение эффективности работы фирмы осуществляется почти так же, как и годовое. Называемая ежемесячным бухгалтерским отчетом, эта система используется совместно с системой планирования филиалов. Ее специфической чертой является ежемесячный отчет, подготавливаемый к 20-м числам каждого месяца. Он делается в сравнении с планом текущего месяца подразделения.

Ежемесячный бухгалтерский отчет используется в двух целях. Центральный офис корпорации использует его для контроля за работой подразделения. Управляющий филиалом - для того, чтобы контролировать работу отделов.

Когда месячная эффективность измерена, она анализируется путем сравнения с планами и используется для уточнения показателей работы на следующий месяц (опережающий, упреждающий контроль). Эффективность текущая также сравнивается с эффективностью за три предыдущих года и планируется на следующие три года. Затем сравнения делаются по различным продуктам, различным подразделениям и по другим компаниям в аналогичных отраслях,

Внутри филиалов ежемесячный отчет является важным управленческим мероприятием. Он имеет две цели: управление прибылью и укрепление филиала путем внушения каждому ответственному лицу подразделения управленческого самосознания. Эти цели достигаются следующими шагами:

1. Оценка результатов.

2. Поиск и постановка проблем.

3. Рассмотрение проблем вместе с управляющими смежными отделами. Это делается для того, чтобы проблема рассматривалась не только данным отделом, но и всеми другими связанными с ним отделами.

4. Решение проблем.

5. Оценка результатов улучшений. Таким образом, основной задачей ежемесячного бухгалтерского отчета является контроль за улучшениями. Это не средство обвинения ответственных лиц в неверном решении проблем. Ежемесячный анализ работы - это средство разделения процесса решения проблем со всеми имеющими к этому отношение людьми и целенаправленный поиск идей для улучшений. Другими словами, вознаграждение или меры наказания (стимулирующая система или система оценки заслуг) отделены от контроля за будущими улучшениями.

Наиболее важным фактором эффективного применения этой системы является постоянное использование представляемой информации высшими управляющими. В противном случае все расчеты станут бесполезными цифрами, даже если они будут самозабвенно готовиться бухгалтерами.

Встречи по проверкам деятельности: принцип участия

Когда ежемесячный бухгалтерский отчет подготовлен, ответственные лица всех подразделений встречаются для обсуждения итогов проверки работы. Приглашаются руководители всех подразделений, так как показатели подразделений имеют тесную причинную связь с другими.

Последовательно соблюдается принцип участия всех ответственных лиц за деятельностью филиала. В качестве примера рассмотрим, на что влияет низкая эффективность работы сборочного конвейера.

Продажи - неустойчивость поставок, частая смена продукции и т. д.

Материальное снабжение - задержки нестабильность точности деталей.

Проектно-конструкторские работы - проблемы дизайна продукции, неполадки в машинах, измерительных приборах, инструментах и т. п.

Управление операциями - проблема производственного контроля за всеми заводами.

Таким образом, недостаточно только найти дефекты - проблема должна решаться всеми людьми в организации, имеющими к этому отношение. С помощью такого подхода могут быть достигнуты тесное взаимопонимание и сотрудничество между производственными и другими отделами (такими, как дизайн продукции и контроль производства).

На этих встречах каждое ответственное лицо находится в равном положении с другими и говорит о проблемах других секций так же свободно, как и о проблемах своего подразделения. С помощью анализа и дискуссий определяются задачи каждого отдела.

В заключение необходимо признать, что ежедневный анализ и своевременные действия по решению проблем являются более важными, чем ежемесячный бухгалтерский учет.

3.9 Бюджетные системы контроля издержек

Для того чтобы подготовить план филиала и выполнить его, используют бюджетную систему. Бюджетная система применяется для того, чтобы информировать все уровни управления с помощью конкретных цифр о том, как каждый филиал выполняет свою задачу, и таким образом контролировать деятельность каждого подразделения.

Целью бюджетной системы является контроль за издержками производства, составляющий часть системы управления. Другими словами, бюджетная система контролирует деятельность по формированию издержек в каждом отделе филиала.

Бюджетная система состоит из двух элементов. Первый - это бюджет отдела. Второй - бухгалтерский учет нормативных (стандартных) издержек производства (или стандартные, нормативные издержки). Эти два элемента тесно связаны.

Бюджет является денежным выражением планов деятельности каждого отдела. Бюджетная сумма отдела распределяется во времени по хозяйственным уровням для подсчета затрат на труд и машины, а также включает стандартные издержки по производству продукта. На основе бюджета подготавливается план отдела.

Процедура подготовки плана филиала с использованием бюджетной системы.

1. Направляющее планирование (продажи, запасы и производственное планирование осуществляются под руководством отдела планирования филиала). Главная область планирования - планирование продаж, которое сегментируется по каналам продаж, основным покупателям и видам товаров.

2. Организация структурной единицы в каждом подразделении, ответственной за бюджет (начало отделенческого планирования). В этом случае структурная единица не означает новой линейной организации. Например, если отдел материального обеспечения имеет три задачи, такие, как покупка, хранение и входной контроль, то единицы, ответственные за бюджет, будут организованы для этих трех подразделений.

Назначаются специальные люди, ответственные за бюджетные средства. Не обязательно это будет управляющий, но он должен нести ответственность за эти задачи, рассматривать причины и предлагать контрмеры против каких-либо отклонений результатов от плана.

Это лицо будет подготавливать бюджет для этой отдельной функции, но не принуждается определять величину бюджета: это его право, а не обязанность.

3. Планирование операций. Лицо, ответственное за каждую бюджетную единицу, обязано составлять различные оперативные планы и оценивать стоимость каждого. В табл. 3 приведен один из оперативных планов.

В колонке «содержание мероприятий» записываются различные плановые операции.

В колонке «ресурсы» записываются источники финансирования каждой операции; необходимые расходы и трудовые ресурсы должны быть включены в каждую операцию.

«Выпуск» - указывается ожидаемый эффект от использования ресурсов. Например, в графе «выпуск» указывается ожидаемое сокращение издержек или трудовых ресурсов.

4. Определение нормативов подразделения. Здесь устанавливаются необходимый уровень деятельности для каждого отдела, уровень доходности, необходимые человеко-часы или количество материала на одну единицу товара.

5. Разработка бюджета. Управляющий филиалом изучает планы операций для сравнения издержек и прибылей. Издержки записываются в колонку «ресурсы», а прибыли - в «выпуск» в плане операций (табл. 3). Если какая-либо операция не является прибыльной с его точки зрения, управляющий филиалом, либо изменяет ее, либо устраняет. Тем не менее, ему следует быть осторожным, так как нельзя игнорировать будущие перспективы в угоду немедленным прибылям. Таким образом, составление бюджета будет завершено управляющим филиалом путем отбора, сокращения или добавления плановых операций.

6. Процедура калькуляции стандартных издержек при планировании в филиале. Когда ежемесячный бюджет каждого отдела готов, стандартный, нормативный уровень издержек производства (в человеко-часах или машино-часах) подсчитывается для определения стандартных издержек производства каждого товара подразделения. Эти стандартные издержки войдут в общий план филиала, предложенного президенту компании.

И наконец, анализ работы каждой бюджетной единицы будет проведен методом участия, включающим всех относящихся к этому лиц. Таким образом, система ежемесячного бухгалтерского отчета будет связана с бюджетной системой.[3]

Заключение

В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

В результате выполнения работы, были получены ответы на следующие вопросы.

Во-первых, что касается сущности контроля, то были сделаны следующие выводы. Контроль представляет  собой регулирование различных видов и направлений деятельности организации, способствует достижению поставленых целей. Контроль фиксирует состояние объекта управления по определенным показателям в определенные моменты времени.

Целями контроля являются устранение неопределенности в деятельности организации, предупреждение возникновения кризисных ситуаций, поддержание статуса и успеха деятельности.

Контроль может осуществляться на двух управленческих уровнях:

– на стратегическом, где осуществляется наблюдение за факторами внешней среды, и устанавливается соответствие планов организации состоянию факторов.

– на оперативном, где на уровне функциональных и структурных подразделений осуществляется контроль за использованием ресурсов, и достижение плановых показателей деятельности.

По периоду проведения контроль подразделяется на предварительный и заключительный. Процессы проведения организационных изменений могут осуществляться на двух уровнях: регулирующем и операционном.

Эти вопросы были рассмотрены на примере завода КАМАЗ. Также мы рассмотрели японскую систему управленческого контроля, который собрал в себе все главные черты японской экономической модели.

Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема «техноструктуры». Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.

Таким образом, управленческий контроль является одной из самых важных составляющих менеджмента. И если рационально и грамотно применять все аспекты контроля, которые изложены выше, то управление производством достигнет более высокого уровня, объем производства, качество продукции будет значительно повышаться с каждым новым плановым периодом.

Приложение

Список использованной литературы

1. Аудит Монтгомери /Ф.Л. Дефлиз, Г.Р. Дженик, В.М. О`Рейми, М.Б. Хирш. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993.

3. 1. Hata К. Zen-in Keiei no Bazzet Sisuteinu (Budget system by par-ticipative management). Tokyo: Diamond Publishing Co., 1982.

4. Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

5. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.

6. Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством //Бухгалтерский учет. - 1996. - №1.

7. Olve, N.-G., Roy, J. and Wetter, M. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. – Chichester, UK: John Wiley & Sons Ltd, 2000.

8. Merchant, K.A. Modern Management Control Systems: Text and Cases. – Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1998.

9. O’Sullivan, M.A. Contests for Corporate Control: Corporate Governance and Economic Performance in the United States and Germany. – Oxford, UK: Oxford University Press, 2001.

Ссылки в Интернете:

10.  #"#">#"#">http://www.cfin.ru/ias/uprcontrol.shtml

Страницы: 1, 2, 3, 4