Управление персоналом в организации

Управление персоналом в организации

Содержание

Введение

Глава I. Персонал организации. Управление персоналом в организации

1.1 Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом

1.2 Человеческие ресурсы. Понятие персонала организации. Сущность управления персоналом организации

1.3 Влияние управленческой структуры на осуществление стратегии фирмы

1.4 Выбор подхода к реализации стратегии

Глава II. Исследования управления персоналом в ООО «К2»

2.1Задачи деятельности организации, виды ее деятельности, характеристика выполняемых функций

2.2Схема организационной структуры ООО «К2», режим и регламент работы. Состояние организации на данный момент

2.3 Проблемы в компании «К2» и пути их решения. Тенденции развития организации

Глава III. Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом

3.1 Разработка стратегии управления персоналом в ООО «К2»

3.2 Стимулирование труда работников в ООО «К2», как часть кадровой стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Человеческие ресурсы - один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью стратегического анализа.

Все человеческие ресурсы, которыми обладает организация – это персонал организации, которые являются сотрудниками организации, также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации, т.к. именно персонал реализует стратегию фирмы. В связи с этим очень важно обеспечить фирму хорошими специалистами, которые поднимут фирму на должный уровень.

 Важно желание потенциальных работников работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности и обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Организация эффективной деятельности персонала составляет сущность управления персоналом.

Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии зависят не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время персоналом организации. Поэтому для деятельности компании важно то, как и почему выполняет человек то, что необходимо для реализации стратегии, а также соответствие выполняемых дел, порученных персоналу.

Цель данной работы – показать важность управления персоналом, как кадры влияют на стратегию фирмы; провести исследования стратегии управления персоналом на основе компании «К 2», дать характеристику функций этой фирмы; выявить проблемы этой организации, указать пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом, а также предложить методы мотивации работников.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1.                 Объяснить необходимость управления персоналом;

2.                 Рассмотреть управление персоналом в компании «К2»;

3.                 Предложить пути создания эффективного управления персоналом в организации.

В данной работе во второй главе я проанализирую кадровую политику фирмы, рассмотрю причины, по которым необходима кадровая стратегия.

В третьей главе – предложения кадровой стратегии для фирмы.

Базой исследования послужили учебники по стратегическому менеджменту, журналы, документация ООО «К2» и личные наблюдения за обстановкой в организации.

Изображен 1 рисунок и 1 таблица. Было использовано 11 источников литературы. В работе 34 страниц печатного текста.

Глава I Персонал организации. Управление персоналом в организации

1.1 Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом

Активное воздействие рынка, ужесточение конкурентной борьбы заставляет фирмы и корпорации уделять должное внимание не только верхним, но и средним и самым низшим уровням внутрифирменного управления. Именно здесь весьма велика роль организационных факторов, качества человеческих ресурсов и всех производственных процессов. Поэтому организационная перестройка серьезно коснулась и этих уровней корпоративного менеджмента, знаменуя собой все больший отход от концепций тейлоризма.

В свое время появление тейлористской концепции организации производства стало заметным скачком в повышении эффективности труда. Тейлоризм основывался, как известно, на тщательном анализе производственного процесса и прекрасно отвечал качеству производственных ресурсов и культуре промышленного труда того времени. Базовая концепция тейлоризма — массовое производство, высокая степень стандартизации и разделения труда, незначительная роль человека как производственного ресурса.

Однако к концу XX века тейлористская модель организаций промышленного труда, несмотря на все вносимые в нее коррективы, перестала отвечать изменившейся обстановке на рынке и культурно-социальной атмосфере. К основным недостаткам этой модели можно отнести: малую реактивность на быстрые изменения рыночной ситуации, медленные процессы принятия решений, полярное деление работников на руководителей и рядовых исполнителей, неспособность получить высокое качество. Иначе говоря, тейлористская модель перестала быть адекватной требованиям эпохи. Эпоха переросла эту модель организации производства. [7,стр.133] Реакцией на эту новую ситуацию во второй половине XX века стало внедрение нового типа производства на основе высокого уровня его автоматизации. Высокий уровень автоматизации подразумевал не только выполнение операций с помощью технических средств, но и постоянный контроль за рабочими параметрами автоматов, их осуществляющих. Человек в такой ситуации должен был только отслеживать отклонения параметров от заранее заданных стандартных величин.

Такие нововведения привели к упрощению организационной структуры управления. Изменилось и содержание работы операторов производственных процессов: оператор высокоавтоматизированной производственной установки стал лично отвечать за качество доверенного ему процесса, а значит, и за предотвращение выпуска некачественных изделий.

Таким образом, высокоавтоматизированные предприятия внесли свой первый вклад в разрушение тейлоровско-фордовской организационной модели, особенно на уровне рядового рабочего-оператора: ему было дано право действовать по своему усмотрению, дана была определенная автономность. Вместе с тем, высокая автоматизация производства именно благодаря своей гибкости резко усложнила управление производственной системой. Хотя операторы и могли действовать автономно, но могли лишь частично участвовать в усовершенствовании производственного процесса или выпускаемого изделия. Это обстоятельство послужило основанием для разработки и реализации концепции интегрального предприятия. Организационные принципы, которые легли в основу этой концепции, были направлены именно на устранение указанных выше недостатков. Это позволило перейти от высокоавтоматизированных процессов к другой системе. Такая система призвана не только поддерживать высокую производительность труда, но и хорошо интегрироваться с человеческой деятельностью, органично вписываясь в нее. Главная идея этой системы — процесс совершенствования производства можно доверить только человеку.[14,стр 121]

Этот подход отнюдь не означал сокращения инвестиций в новые технологии. Подразумевалось, что эти инвестиции необходимо оптимизировать: провести внимательный анализ соотношения затрат и потенциальных преимуществ, а также решить, насколько новая технология поможет вовлечь человека в сознательное и активное непрерывное совершенствование производственного процесса.

Поиск новых факторов конкурентоспособности привлек внимание к таким важным составляющим, как организационная структура и активная мобилизация всех имеющихся интеллектуальных ресурсов. Необходимо было расширить степень вовлеченности всех людей в совершенствование производственного процесса, повысить их мотивацию, дав при этом им более широкий круг автономии в работе. Конкретным воплощением этой новой стратегия внутрифирменного управления стала концепция, так называемого, интегрального предприятия.[7,стр.134]

Интегральное предприятие знаменовало собой новый качественный скачок в организации, управлении и контроле всей производственной системы. Возникающие вопросы и проблемы должны решаться непосредственно на месте их возникновения и теми лицами, кто эти проблемы обнаружил и кто профессионально компетентен их разрешить. Решения принимаются там, где появляется проблема, и там, где имеются люди, способные профессионально их разрешить.

Право принятия решений делегируется рабочей группе (команде). Во главе нее стоит лидер, который является не просто иерархическим начальником для команды, а своеобразным стимулятором ее творческой работы. Какова роль управляющего на предприятии? Он управляет людьми и выделенными ему средствами производства, стремится к наилучшим результатам по качеству и производительности. В своей текущей работе он опирается на специалистов, а также на рабочие группы. [15, стр. 89]

Управляющий организацией стимулирует коллектив на продуктивный труд. Также начальник должен уметь делегировать ответственность и своим подчиненным, уметь мотивировать их. Общая примерная схема работы начальника как лидера команды должна включать следующие элементы: предварительный анализ возникающих проблем, оперативные совещания с приглашением всех заинтересованных специалистов, определение приоритетов, решение проблем, действие как звена единого управленческого процесса, получение результата.

В рамках этой организационной формы людям легче не только вносить свой профессиональный вклад, но и направлять свои интеллектуальные усилия на общий труд. Существует еще один, может быть, более важный аспект, таящий в себе большой потенциал: на интегральном предприятии меняется отношение людей к своему труду. Люди имеют право и обязаны модифицировать его, если это ведет к более эффективному результату. Перед ними не просто ставится цель, но дается инструмент для ее достижения. Растет степень автономности в работе, но параллельно с этим растет и ответственность [17, стр. 102].

Лидер группы отвечает за решение всех оперативных проблем, другие члены вкладывают свою профессиональную компетенцию, необходимую для принятия верного решения. Новая организационная парадигма ориентирована на то, чтобы работники брали на себя ответственность и риск за принимаемые самостоятельные решения, а не прятались за вышестоящее начальство. Важным условием результативности внедрения этой организационной стратегии является системный подход к оперативному управлению, в частности, внедрение новых информационных систем и коммуникационных средств связи, которые на новом типе предприятия приобретают стратегическое значение. В этой ситуации профессиональная подготовка персонала и коммуникация стали насущным требованием. При этом имеется в виду не только повышение технического профессионального уровня и формирование ориентации не столько на методы исправления ошибок, сколько на методы их предотвращения и профилактики, методы групповой работ на межфункциональное воздействие. Новая организационно-технологическая модель построения производственных отношений оказала воздействие не только на повышение качества изделий и технологических процессов, но и повлияла на структуру издержек, а также на качество жизни на предприятии.[7,стр.136]

1.2 Человеческие ресурсы. Понятие персонала организации. Сущность управления персоналом организации

ü  Значение человеческих ресурсов

Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. В качестве последних рассматриваются финансовые, материальные ресурсы, организационные системы и технологические возможности. А также людские ресурсы, не менее важные выше названных.

Человеческий ресурс крайне важен для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех выбранной стратегии будет зависеть от того, как эти решения реализуются людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности организации. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки. [5,стр.43]

Основным средством для понимания роли человеческих ресурсов организации является аудит человеческих ресурсов.

ü    Аудит человеческих ресурсов

Аудит (учет) человеческих ресурсов - это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовать выбранную стратегию или ряд выбранных стратегий.

После проведения аудита руководство организации должно оценить, способны ли человеческие ресурсы компании реализовать предложенную стратегию. Если при этом выявляется какой-то дефицит, то для его ликвидации необходимо использовать стратегию управления человеческими ресурсами.

ü Дефицит человеческих ресурсов

Дефицит может быть обнаружен в любой области управления человеческими ресурсами. Его можно определить при помощи простого вычисления [5,стр.44]:

N-I=D

Где N - Человеческие ресурсы, необходимые для реализации предложенной стратегии

I - Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы

D - Дефицит человеческих ресурсов.

Компания может испытывать дефицит определенных навыков. Например, в таких областях, как банковское дело, у сотрудников может быть выявлен недостаток знания компьютерных языков программирования. Это так называемое отрицательное несоответствие. Задачей отдела кадров в данном случае станет набор и назначение на соответствующие должности или переподготовка необходимого количества квалифицированных программистов.

Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие, т.е. избыток определенного типа сотрудников. Стратегия по управлению человеческими ресурсами в этом случае сводится к принятию мер по распределению избыточной рабочей силы.

Выявленные отклонения могут быть устранены путем набора новых работников, переподготовки служащих, коллективного тренинга и обучения, а также перемещения и сокращения рабочей силы. Каждое из данных решений имеет финансовые и временные ограничения.

Информация, полученная в результате аудита, может дать администрации важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Для некоторых типов организаций для успешной работы необходимы регулярные ревизии. Формальный аудит может проводиться регулярно (скажем, ежегодно) или всякий раз, когда администрации необходима информация для стратегического анализа. По мере того как возникают новые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита.

ü Дистанция власти

Термин «дистанция власти» принадлежит Хиксону и Пью. Они использовали его, чтобы описать степень социальной отдаленности, которую испытывают подчиненные по отношению к своему начальству. Для компании, где приняты дистанционные отношения с властью, характерен стиль неравенства среди сотрудников. Культура организации, при которой существует короткая дистанция между подчиненными и начальниками, сводит к минимуму служебное неравенство и субординационный статус, предполагая консультационный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений с менеджерами. [5,стр.48]

Кадровая политика

Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.[2,стр.127]

ü Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящееся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов.[2,стр.127]

Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.

Разновидности кадровой политики: 1) политика подбора кадров - кадровая политика, направленная на поиск и приобретение персонала со стороны, в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией.

Те люди, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации — это люди, принимающие организационные ценности и поведение. [4,стр.78]

2) политика обучения - кадровая политика, направленная на использование кадрового потенциала предприятия - обучение собственных кадров и повышение квалификации работников организации (направление работников на обучение в учебные заведения для получения профессий и специальностей, в которых существует потребность, курсы повышения квалификации)

3) политика оплаты труда - кадровая политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и направленная на заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, методом стимулирования оплатой труда, всевозможными премиями.

4) политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

ü  Персонал и его квалификация

Страницы: 1, 2, 3