Управление процессом развития персонала
· Изучение потребностей и интересов
различных категорий работников и имеющихся возможностей их удовлетворения.
Разработка положений о социальных гарантиях и поощрениях.
· Заключение договоров с медицинскими
учреждениями на лечение и проведение профилактических мероприятий, а также
постоянный контроль за их исполнением.
· Разработка новых форм материального и
морального стимулирования, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой
и социальной активности работников.
· Изучение, анализ и разработка методов
решения социальных и психологических проблем организации труда, быта и отдыха
работников.
· Контроль за соблюдением в
подразделениях социальных требований и нормативов при проведении единой
политики в области социального развития предприятия.
· Соблюдение правил техники
безопасности работниками на предприятии.
Выполнение и решение такого широкого
ряда задач возможны лишь при наличии соответствующего количественного и
качественного состава кадровой службы.
Исследование и опыт кадровой службы
до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы
чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом торгового
предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и
автономной регистрацией: приём, увольнение.
В современных условиях отсутствие
системы автоматизированного учёта кадров, социологов лишают кадровую службу
возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных
изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции.
Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель предприятия основывается
на новой концепции кадровой службы предприятия, а это:[10]
Прогнозирование
потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия
потребности в продавцах, подготовка, переподготовка и повышение квалификации
кадров в условиях рыночных отношений).
Обеспечение
потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия,
профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).
Обеспечение
учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного
подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и
обработки данных, системы
отчётности).
4. Управление движением кадров
(регулирования внутрипроизводственным процессом).
5. Осуществление контроля за
рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины
на предприятии, разработка предложений по её укреплению).
6. Оказание социальных услуг (оформление
пенсий, больничных листов, отпусков, льготных выплат и т. д.).
С целью повышения экономической и
социальной эффективности предприятия и для более широкого распространения новых
форм организации, АО НК «КазМунайГаз» под руководством его директора проводит
всевозможные опросы работников, находя возможность в проведение подобных
мероприятий.
Внутренняя структура организаций
характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений,
развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой
сфер и незаметных финансовых и экономических служб.
Между тем, исследователи и практики
свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все
менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая
деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и
развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам
линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается
принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:
1) несоответствие полномочий и
ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;
2) трудность или невозможность полной
и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с
общественных позиций;
3) ограничения в реализации принципа
единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;
4) преобладание текущих, оперативных
вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над
перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на
верхнем уровне управления.
Итак, текущие трудности современных
предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая
концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует
долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика
менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.
Предприятия, где все предложения,
решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на
вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не
редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу
подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы —
управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата
управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной
функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.
Недостатки управления в традиционной
структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны
вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально
«не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования
организационной структуры управления в организациях с учетом не только
вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей
наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с
организацией производства или торговли, может выполнять задачи по
совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с
информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных
связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой
подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации,
поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.[11]
Так, до настоящего времени во многих
организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и
заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими
службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом,
что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).
Рис. 1. Сложившаяся организационная
структура системы управления персоналом в организации
Каждое подразделение решает
самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению
персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их
числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким
образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в
организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность
в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников,
оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный
состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.
Традиционная модель управления
персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами
конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и
профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению.
Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников,
временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты,
банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников
жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка
зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал.
В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными
чертами которых являются:
1) ориентация на высококвалифицированную
и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;
2) непрерывность процесса обогащения
знаний и квалификации;
3) гибкость организации труда;
4) делегирование ответственности
сверху вниз;
5) партнерские отношения между участниками
производства;
6) новая организационная культура,
ориентированная на работников.
Конкретное место и роль подразделений
— носителей функций управления персоналом — в общей системе управления
организацией определяются местом и ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его
непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается
набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого
руководителя организации по отношению к кадровой службе). [12]
Структура управления организацией
или организационная структура — одно из ключевых понятий развития
управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями,
процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации.
В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение
потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал.
Структура необходима, чтобы все протекающие в организации
процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Ключевыми понятиями структур
управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и
полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники,
так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения
между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые
подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).
На протяжении десятилетий на
отечественных предприятиях господствовал технократический подход к
хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты,
структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой
государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий
не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства.
Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой
производительности.
Традиционная модель управления
организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия
вышестоящих органов и предполагала:
·
стабильное
функционирование и «вечное» существование предприятия;
·
жесткое
построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
·
производство
плановой продукции;
·
гарантированный
сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.
Традиционная система управления
персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в
основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное
использование труда и развитие кадров.
При централизованной системе
управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно
предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились
все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по
отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за
особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За
расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль.
В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда,
за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств
руководитель предприятия нес персональную ответственность.
В этом механизме государственного
регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной
платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее
законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых
споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.
В
1997 году образованы Национальные компании Казахойл (Указ Президента
Республики Казахстан от 4.03.1997 г. и Пост. Правительства №410 от 24.03.1997
г.) и КазТрансОйл (Пост. Правительства №461 от 2.04.1997 г.).
В
результате успешного расширения и диверсификации бизнеса компания КазТрансОйл
приобрела активы ряда компаний, осуществляющих деятельность в сфере
транспортировки газа, предоставления телекоммуникационных и других услуг.
Правительство Казахстана приняло решение об образовании национальной компании «Транспорт
Нефти и Газа» (Пост. Правительства №591 от 2.05.2001 г.) путем
передачи новой компании всех активов КазТрансОйл и других
компаний, приобретенных КазТрансОйл.
Закрытое
акционерное общество "Национальная компания "КазМунайГаз"
образовано Указом Президента Республики Казахстан №811 от 20 февраля 2002 года
путем слияния ЗАО "ННК "Казахойл" и ЗАО
"НК "Транспорт Нефти и Газа". 16 марта 2004 года
компания прошла перерегистрацию и была переименована в Акционерное
Общество «Национальная компания «КазМунайГаз».
Учредитель
- Правительство Республики Казахстан.
Компания
создана с целью комплексного развития нефтегазовой отрасли Казахстана,
обеспечивающего рациональное и эффективное использование энергетических
ресурсов, содействующего социально-экономическому развитию Казахстана и его
успешной интеграции в мировую экономику.
Сегодня
«КазМунайГаз» - одна из молодых и стремительно развивающихся
национальных компаний в Казахстане. Она смогла заявить о себе не только потому,
что охватывает один из важнейших секторов экономики страны, но и благодаря
грамотно выстроенной стратегии своей внутренней и внешней политики. Компания –
яркий пример успешного сплава опыта и традиций в нефтяной отрасли с новым
мышлением и современными технологиями.
Как национальная компания
«КазМунайГаз» участвует в разработке и реализации государственной политики и
стратегии в нефтегазовой отрасли.
Как полномочный орган
Правительства, «КазМунайГаз» представляет государственные интересы в
контрактах с инвесторами, участвует в организации конкурсов на нефтегазовые
операции на территории РК. «КазМунайГаз» представляет интересы государства в
крупнейших нефтегазовых проектах на Карачаганаке и Кашагане, владеет
20-процентной долей государства в СП «Тенгизшевройл».
Как вертикально интегрированная
нефтяная компания, «КазМунайГаз» осуществляет полный цикл работ и услуг по
разведке, разработке, добыче, переработке, транспортировке и реализации
углеводородного сырья и продуктов его переработки, а также по проектированию,
строительству и эксплуатации нефте- газопроводов и производственной
инфраструктуры в Казахстане и за рубежом. Компания также оказывает широкий
спектр услуг в сфере авиаперевозок и телекоммуникаций.
В общей сложности в системе группы
компаний «КазМунайГаз» занято более 34,5 тысяч человек, из них около 16 тысяч
человек - в нефте–и газодобывающих предприятиях, свыше 10 тысяч работников – в
нефтегазотранспортной системе, более 2 тысяч – в нефтеперерабатывающей отрасли.
Остальные трудятся в различных трейдинговых и сервисных предприятиях компании.
В настоящее время в КазМунайГазе функционирует рабочая
группа по повышению
эффективность деятельности компании, в том числе и за счет максимального
использования потенциала трудовых ресурсов.
Именно поэтому в АО «НК «КазМунайГаз»
активно разрабатывается политика с целью внедрить наиболее эффективные методы
управления персоналом.
Лидерство в отрасли всегда
предполагает развитие ключевых конкурентных преимуществ. На сегодняшний день,
среди конкурентных преимуществ, кроме масштаба компании, ресурсной базы,
производственной инфраструктуры и др. наибольшую значимость приобретает
профессионализм работников.
Поэтому политика управления
персоналом многих лидирующих нефтегазовых компаний направлена на максимальное
раскрытие потенциала работника. Например, наша компания ставит целью политики
управления персоналом - получение максимальной отдачи от инвестиций в трудовые
ресурсы через построение системы, которая бы:
-
мотивировала
работника к достижению целей, обозначенных бизнес - стратегией компании;
-
объективно
оценивала степень достижения результатов;
-
справедливо
вознаграждала и поощряла за достижения.
Сегодня уже вносятся изменения в
Правила оплаты труда и увязываются вклад каждого сотрудника в результат
деятельности компании с его оплатой.
Вопросы планирования трудовых
ресурсов в КазМунайГаз. В 2003 году в компании и его дочерних организациях был проведен
кадровый аудит, анализ качественного и количественного состава персонала. Были
проанализированы возрастные показатели и образовательный уровень по основным
специальностям нефтегазовой отрасли. Вывод оказался малоутешительным, если
сегодня не начнется активная подготовка инженерно-технических и управленческих
специалистов, то в 2015 году работать на управленческих должностях нефтегазовых
проектов, где будут нужны не только знания, но и опыт, будет некому.
Во-первых, анализ возрастной
структуры персонала только по группе компаний КазМунайГаз показывает, что
сегодня доля работающих в возрасте старше 40 лет в области разведки и добычи
составляет 46 процентов и только 12 процентов в возрасте до 30 лет. А ведь
именно эта группа в будущем будет нести основную управленческую нагрузку.
Аналогичная ситуация прослеживается на работах, связанных с транспортировкой
нефти и газа. В этой связи с особой остротой встает задача долгосрочного
кадрового планирования.
В этих целях в компании был проведен анализ
потребности в рабочей силе в разрезе наиболее востребованных специальностей на
период 2004 - 2015 годы. Были собраны данные (по группе компаний КазМунайГаз)
по 78 специальностям инженерно-технических работников и 103 рабочим профессиям.
Согласно этим данным в целом в течение всего периода
планируется увеличение численности работающих в системе АО НК «КазМунайГаз» на
33 646, в том числе инженерно-технических кадров – 1785 человек, рабочих
профессий – 31 861 человек. Например, только в 2015 году планируется увеличение
на 7526 человек, в том числе по рабочим профессиям – 7377 чел. Увеличение
численности прогнозируется за счет вновь создаваемых рабочих мест в рамках
Программы освоения казахстанской части шельфа Каспийского моря, ряда
инвестиционных проектов стратегического характера, а также реконструкции
существующих технологических установок и ввода новых объектов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|