Управление затратами и его влияние на финансовые результаты деятельности предприятия (на примере ОАО "Старт")

Учет, основанный на данных взаимосвязях, называется учетом по центрам ответственности. Следовательно, учет по центрам ответственности осуществляется по принципу признания зон индивидуальной ответственности различных менеджеров. Так называемые зоны ответственности выделяются на основе функций, закрепленных за отдельными менеджерами, т.е. за базу берется организационная структура организации. Другими словами, центр ответственности – это подразделение организации, в котором контролируется возникновение затрат, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов.

Условно можно выделить следующие центры ответственности:

·        центры затрат – подразделения, менеджеры которых отвечают только за определенные виды расходов, связанных с конкретным участком деятельности. При этом каждый центр затрат должен объединять производство однородных видов продукции, что обеспечит сопоставимость показателей и упростит распределение между ними косвенных расходов. Один центр ответственности может включать несколько центров затрат;

·        центры прибыли – подразделения, в которых менеджеры наряду с ответственностью за расходами несут также ответственность и за соответствующие этим расходам доходы. В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты деятельности своего подразделения, оказывающие влияние на финансовый результат;

·        центры инвестиций – подразделения, являющиеся объектами капиталовложений. Менеджеры центров инвестиций отвечают за затраты, а также за результаты инвестиционных процессов и эффективность капиталовложений;

·        центры продаж – подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.

Комплексная оценка эффективности принимаемых решений состоит в анализе общей эффективности хозяйственной деятельности организации, на основе которого уточняются ее цели и задачи на следующий период. Это завершает круг задач, поставленных перед управленческим учетом.

2. Управление затратами в процессе производства

2.1 Объекты учета затрат

Каждый день руководители сталкиваются с необходимостью принимать ряд решений, каждое из которых может непосредственно влиять на результаты деятельности их компании. Эффективные решения – залог существования коммерческого предприятия.

Решение – это акт выработки окончательного суждения. Применительно к управленческим решениям это означает выбор определенного курса действий из возможных альтернатив.

1. Наибольшее число управленческих решений связано с себестоимостью единицы продукции:

какую цену установить на продукцию;

выпуск какой продукции продолжать или прекратить;

производить или покупать комплектующие изделия;

покупать ли новое оборудование;

менять ли технологию и организацию производства.

2. Решения, связанные с персоналом:

решение по найму или увольнению кадров;

подготовка кадров и повышение квалификации работников предприятия;

разработка системы мотивации персонала;

увеличение или уменьшение фиксированной оплаты труда;

увеличение или уменьшение сдельной части оплаты труда.

3. Решения в потребности в материальных ресурсах:

увеличить или уменьшить складские запасы и резервы;

увеличить или уменьшить размеры закупаемых партий материальных ресурсов;

достаточна ли мощность предприятия по ресурсам и т.д.

Существует бесконечное количество управленческих решений. они охватывают все направления деятельности предприятия. По степени глобализации принимаемые решения могут быть перспективными, охватывающими период от 10 до 20 лет (обычно 10–12 лет) и предусматривающими разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития). Такие решения определяют стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Управленческие решения могут быть текущими (оперативными) – решения, принимаемые в режиме on-line, направленные на обеспечение текущей деятельности в оптимальном режиме, являющиеся реакцией на возникающие изменения или существующие тенденции.

Управленческий учет призван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией, относящейся к каждому решению (количественной и качественной), в той форме, в какой она может быть легко использована руководителями. Важно запомнить, что управленческий учет может только помочь руководителям в принятии ими решения. Он не заменяет и не может заменить суждения и опыта, применяемого ими в этих случаях.

Предметом управленческого учета является управленческая информация. Традиционно информация управленческого учета носила финансовый характер, то есть она представлялась в долларах, рублях, йенах или других денежных единицах. Однако в последнее время область управленческого учета была существенно расширена дополнением операционной и физической (нефинансовой) информацией, такой как качество продукции, показатели продолжительности процесса, и субъективными оценками, как, например, удовлетворенность клиентов, творческий потенциал сотрудников и эксплуатационные качества нового продукта.

Информация управленческого учета – финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации.

Итак, информация управленческого учета может быть:

«количественной» (то есть связанной с цифрами, как, например, документация по товарным запасам, управленческие отчеты и т.д.);

«качественной» (то есть информация нефинансового характера, которая дополняет картину, привлекая внимание руководства к соответствующим проблемам, не имеющим денежного выражения).

Нередко качественные факторы игнорируются руководителями. Это происходит, когда данные, подготовленные в качестве вспомогательного материала для принятия решения, указывают непосредственно на одно решение. Подобная практика не эффективна, так как качественные аспекты решений являются такими же важными, как и количественные, и самые квалифицированные решения могут быть приняты только при учете всей имеющейся в распоряжении информации.

Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям:

1. Краткость – информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего.

2. Точность – пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок.

3. Оперативность – информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима.

4. Сопоставимость – информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам / подразделениям.

5. Целесообразность – информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена.

6. Рентабельность – подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования.

7. Нетенденциозность – информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она была непредвзятой.

8. Адресность – информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.

На практике получаемая информация не всегда соответствует вышеизложенным требованиям. В результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений. Одну из основных проблем можно описать следующим образом: как учитывать факторы, информация по которым поступила с опозданием? Решение этой проблемы может быть следующим:

информация, пришедшая с опозданием, фиксируется в бухгалтерском учете по дате ее возникновения (когда произошло событие, по дате документа);

в управленческом учете информация фиксируется на дату ее поступления (когда информация была получена).

Это позволит решить обе задачи: проводить анализ финансовой деятельности (на основе бухгалтерского учета) и оперативно принимать решения (на основе управленческого учета). Нужно четко понимать, что управленческий учет направлен, прежде всего, на текущее управление, а правильно поставленный бухгалтерский учет позволяет проводить анализ деятельности в полном объеме.

Нередко руководители получают информацию, которая требует дополнительной обработки. Как следствие, решения, принимаемые на основе данной информации, оказываются неточными либо принимаются с опозданием и теряют свою актуальность. Информация может быть обработана до попадания к руководителю, при этом используются определенные формы предоставления информации. Точность и краткость получаемой информации позволяет принимать решения оперативно и, как следствие, увеличивает скорость рабочих процессов. При этом важным моментом является квалификация руководителя. Поскольку система не может заменить личного опыта и суждения.

Спрос на информацию управленческого учета различен на каждом иерархическом уровне организации. На операционном уровне, где сырье или купленные детали и узлы преобразовываются в готовую продукцию и где обслуживаются клиенты, информация нужна преимущественно для контроля за операциями и для их совершенствования. Эта информация подробная и часто повторяющаяся; измеряется чаще всего натуральными, а не финансовыми показателями, и по природе своей скорее производственно-техническая, чем экономическая.

По мере движения к более высоким уровням организации видно, что менеджеры среднего звена осуществляют мониторинг работ и принимают решения, касающиеся финансовых и материальных ресурсов, продукции, услуг и клиентов. Они могут получать информацию управленческого учета значительно реже, а сама информация будет более агрегирована и представлена в финансовых показателях. Менеджеры используют эту информацию как инструмент оперативной диагностики; она может предупредить их о существовании таких аспектов повседневной деятельности, которые отличаются от ожидаемых. Информация может использоваться также для совершенствования планирования и принятия более удачных решений.

Руководители, принадлежащие к высшим эшелонам организационного управления, получают итоговую информацию управленческого учета о хозяйственных операциях и событиях, происходивших на уровне отдельного сотрудника, клиента и подразделения. Они используют эту информацию для обоснования решений, имеющих долгосрочные последствия для организации (принятие стратегических решений).

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета. Автор на основе многолетнего личного опыта по построению систем финансового управления в российских компаниях выделяет универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета.

Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии – обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.

·        определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности;

·        разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности;

·        разработка классификаторов управленческого учета;

·        разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции;

·        разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций;

·        разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета;

·        проведение организационных изменений на предприятии.

ОАО «СТАРТ» является одним из звеньев Военно-промышленного комплекса России в производстве металлоклеящих и клеящих пленок, жидких клеев.

Акционерное общество «СТАРТ» было создано путем преобразования (в процессе приватизации) государственного предприятия «СТАРТ» в соответствии с Постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом №159 от 12 апреля 1994 года и зарегистрировано Министерством финансов Республики Татарстан 20 апреля 1994 года (регистрационный номер 825) как акционерное общество открытого типа и является правопреемником по всем его правам и обязанностям.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными действующими законодательными актами и на основании настоящего Устава.

Общество создано и действует в целях получения прибыли и наиболее эффективного ее использования в интересах акционеров Общества.

Основными видами (предметом) деятельности Общества являются:

-   производство и реализация металлоклеящих пленок и освоение новых видов продукции;

-   производство и реализация товаров народного потребления;

-   торговля продовольственными и промышленными товарами;

-   внешнеэкономическая деятельность в порядке, установленном законодательством;

-   обеспечение комплектации, сбыта, транспортировки готовой продукции до потребителя;

содействие сбыту готовой продукции, в том числе на зарубежных рынках.

Вспомогательными видами деятельности являются:

-        обеспечение необходимыми компонентами, полуфабрикатами, сырьем и материалами поставщиков сырья для производства пленок;

-        осуществление всех форм и видов внешнеэкономической деятельности, проведение внешнеторговых, коммерческих, в том числе компенсационных операций;

-        оказание транспортных услуг по перевозке грузов;

-        эксплуатация химических, взрывоопасных производств и объектов, связанных с обращением или хранением в них веществ, которые могут образовать пылевоздушные гели, парогазовые взрывоопасные смеси;

-        эксплуатация производств по изготовлению клеящих пленок ВК-3, ВК-32–200, ВК-25, ПКС-171, МНФ-1 и клея марки 88;

-        ремонт оборудования для взрывоопасных производств и собственных нужд;

-        ремонт химико-технологических систем в объеме, определенном планово-предупредительным ремонтом и т.д.

Предметом бухгалтерского управленческого учета являются планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, – показатель, определяемый для данного подразделения руководством.

Раскрывают содержание предмета его многочисленные объекты. Объекты ОАО «СТАРТ» можно объединить в две группы:

– производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

– хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.

В состав производственных ресурсов входит:

·        основные фонды – это средства труда (машины, оборудование производственные здания) их состояние и использование;

·        нематериальные активы – объекты долгосрочного вложения (правопользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т.д.) их состояния и использования;

·        материальные ресурсы – предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда.

Эти ресурсы в управленческом учете представлены производственными запасами на складах ОАО «СТАРТ», в кладовых цехов и на участках, складах производственного отдела и в процессе их движения по стадии производственного цикла до склада готовой продукции;

·        трудовые ресурсы – масса живого труда, которой располагает ОАО «СТАРТ» в данный момент, использование трудовых ресурсов в процессе целесообразной деятельности и результат труда.

Ко второй группе объектов управленческого учета ОАО «СТАРТ» относятся:

·        снабженческо–заготовительная деятельность – приобретения, хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием с запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта, маркетинговая деятельность, связанная со снабженческими процессами;

·        производственная деятельность – процессы, обусловленные технологией производства продукции, включающие основные и вспомогательные операции; операции по совершенствованию выпускаемых и разработке новых продуктов;

·        финансово-сбытовая деятельность – маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции; непосредственно сбытовые операции, включая упаковку, транспортировку и другие виды работ; операции, содействующие росту объема продажё начиная с рекламы продукта и заканчивая установлением прямых связей с потребителями, контролем качества выпускаемой продукции;

·        организационная деятельность – создание организационной структуры предприятия, вычленение из системы предприятия функциональных отделов, служб, цехов, участков; организация информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью, отвечающей требованиям внутренних коммуникаций между структурными подразделениями, разными уровнями управления, соответствующей функциям планирования, контроля, оценки выполнения плана, стимулирования; операции координирования действий внутренних исполнителей, направленных на выполнение основной цели предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7