3. Организационная структура управления
рестораном
4. Менеджер по персоналу и коллектив - модель отношений
5. Автоматизированная система управления
рестораном "M-Force – Ресторан"
6. Работа менеджера по персоналу в ресторане
"ANDY'S PIZZA"
7.
Принципы построения системы обучения персонала в ресторанах «McDonald,s»
Заключение
Список литературы
Введение
Ни одна компания
не может существовать без менеджеров – ведь как только появляется фирма, сразу же
появляется и потребность в управлении ею. Именно этим занимаются современные менеджеры.
Поэтому можно сказать, что сегодня менеджер – одна из основных и наиболее востребованных
профессий.
Английское слово
“management”, употребляемое в русском языке без перевода происходит от латинского
слова «манус» – «рука». Первоначально это слово использовалось в области управления
животными и обозначало искусство управления ими. Позднее оно было распространено
на сферу человеческой деятельности и стало применяться для обозначения процессов
управления людьми и организациями. Современное понимание этого термина, которое
приведено в Оксфордском словаре, определяет менеджмент как:
1) вид деятельности,
процесс управления людьми в разнообразных организациях,
2) область человеческого
знания, особое искусство, навык управления,
3) определенную
категорию людей, осуществляющих работу по управлению, совокупность (группу) менеджеров
отрасли, предприятия, подразделения.
Итак, менеджмент
– это в первую очередь управление. А управление, по определению Питера Друкера,
это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную,
целенаправленную и производительную группу. Поэтому менеджмент можно определить
как совокупность методов, принципов, средств и форм управления организацией с целью
повышения эффективности ее работы. А менеджера – как работника компании, принявшего
на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственных
процессов и с этой целью управляющего подчиненными ему работниками, непосредственно
занятыми в этих процессах. Каждое структурное подразделение фирмы возглавляет менеджер,
основной вид деятельности которого включает в себя управление внутренними процессами
в подразделении и согласование их со всеми внешними процессами. По аналогии с группированием
структурных подразделений, одни менеджеры подчиняются другим менеджерам, образуя
таким образом иерархию менеджеров (управленческую иерархию).
Следует также
учесть, что высокий уровень квалификации и большой объем ответственности работника
еще не означают того, что он является менеджером. Если он самостоятельно и единолично
выполняет работу, связанную с управлением, то это еще не дает оснований считать
его менеджером. Потребность в менеджменте появляется только в том случае, когда
объем работы и ее сложность требуют привлечения дополнительных работников, специализирующихся
в конкретных вопросах, и возникает необходимость управлять их деятельностью.
Конечной целью
деятельности любого менеджера является достижение требуемого результата (качества)
всех производственных процессов, которые выполняются в возглавляемом им структурном
подразделении. Управление людьми – работниками компании не является целью его деятельности,
и представляет собой только способ и средство, позволяющие менеджеру добиться нужных
результатов.
По мнению специалистов,
у данной профессии есть ряд особенностей:
·
Менеджер – это руководитель
и у него всегда имеются подчиненные.
·
Менеджер может быть
предпринимателем, то есть руководить собственным делом, а может быть наемным работником.
·
Менеджер может руководить
коммерческой либо некоммерческой организацией.
·
Менеджеры возглавляют
государственные, общественные и религиозные организации, и этот список можно продолжить.
При этом менеджер может возглавлять
предприятие и организацию (менеджеры высшего звена), а может возглавлять только
часть ее (менеджеры среднего, низшего звена).
Среди основных
функций менеджера выделяют:
·
Планирование – определение целей организации и действий
по их достижению;
·
Организация – структурирование работы сотрудников,
повышающее эффективность работы;
·
Распорядительство – это процесс доведение решений от менеджера
к его сотрудникам;
·
Координация – согласование
и установление взаимосвязей для достижения поставленных целей;
·
Мотивация – создание условий, побуждающих сотрудников
эффективно выполнять работу в соответствии их обязанностями;
·
Контроль – обеспечение достижения поставленных
целей путем отслеживания процесса работы, сроков ее выполнения и своевременной корректировки
ошибок.
Управление же отдельным работником
(менеджером младшего звена или специалистом) включает в себя следующий минимальный
набор действий и процедур, выполняемых менеджером:
·
Передача прав и ресурсов: подчиненным менеджерам передается право
управлять работниками и право распоряжаться ресурсами, подчиненным специалистам
– только право распоряжаться ресурсами.
·
Анализ результатов
и формирование оценки эффективности
деятельности подчиненных.
·
Подготовка и осуществление
корректирующих управленческих действий.
Специалисты отмечают, что
в функциональном плане все действия менеджера условно могут быть распределены по
трем группам. Можно считать, что исполнение функций, отнесенных к одной из трех
групп, соответствует одной из трех ролей руководителя.
В этой системе
главное место занимает «Администратор», который производит необходимые действия
по управлению подчиненными ему работниками и формированию нужной микросреды. «Технолог»
обеспечивает технологическую поддержку действий менеджера и подготовку решений,
а «Специалист» занят сопутствующей деятельностью неуправленческого характера.
В ряде случаев
конкретные действия менеджера невозможно однозначно отнести к той или другой роли.
Условность ролевого подхода проявляется в ситуациях, когда менеджеру приходится
решать задачи, одновременно входящие в сферу ответственности разных ролей. Например,
принятие решений представляет собой действие, в котором участвуют и «Администратор»
и «Технолог». Однако, распределение функций руководителя в виде системы трех ролей
позволяет в идеальном случае обеспечить все функциональные потребности менеджера.
Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми он располагает, и которые
могут быть им использованы в процессе управленческой деятельности. Система ресурсов
менеджера формируется из нескольких источников и включает в себя: административные,
профессиональные ресурсы и психологические ресурсы личности. Источником административных
ресурсов является управленческая иерархия. В личные административные ресурсы менеджера
входит соответствующее его должности право руководить подчиненными и управлять ресурсами.
Получение этого ресурса происходит в момент, когда менеджер «вступает в иерархию»,
этот процесс можно назвать иерархизацией менеджера. Профессиональные ресурсы менеджера
включают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальные
знания. Структура профессиональных ресурсов должна быть ориентирована на обеспечение
ролевых запросов. Одним из источников этих ресурсов служит сама личность, самостоятельно
инициирующая процессы получения знаний, и иерархия как источник управленческого
опыта и знаний.
Психологические
ресурсы менеджера включают
в себя стиль делового поведения и способ мышления. Источником этого ресурса является
сама личность, заданная структурой базовых компонент, включающих способности, темперамент,
характер, волевые качества, эмоции и мотивацию. Баланс системы ресурсов является
одним из условий хорошей работы менеджера: профессиональные и психологические ресурсы
менеджера должны соответствовать административным ресурсам, которые будут ему предоставлены
в результате иерархизации. В заключение хочется отметить, что лишь навыки топ –
менеджеров, то есть менеджеров высшего звена, можно считать универсальными, поскольку
только они применимы в разных компаниях, независимо от отраслевой принадлежности
и организационной формы. Чем ниже ранг менеджера, тем более специализированы его
знания и навыки по отношению к данной конкретной отрасли деятельности.
1. Мотивация сотрудников
При планировании и организации работы
руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда,
как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,
руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать
потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно
полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно
“работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко
не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать
работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными
руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить
исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела,
применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении
управления, можно дать такое определение: МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя
и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Хотя
сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях
мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена
в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались
в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и
применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных
теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре.
Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают
сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такими
примерами в работе.
Более того, не трудно испытать искушение
самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это скорее всего будет
ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо
более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности
окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то
в природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее,
краткий исторический обзор поможет лучше осознать, что эффективность мотивации,
как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.
За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей, было
хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения
задач организации. Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА.
В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй,
в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят
меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим
избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны.
Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все,
что позволило бы им и их семьям выжить.
Это было обычным явлением в странах Запада
в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические
и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры
наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работы по 14ч.
в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы
выжить. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах богатства
народов”, жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию “экономического
человека”, несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий.
В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод,
к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему предоставится такая
возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. Когда, примерно
в 1910 г., возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся существенно не
улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники
уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по
типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной
дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции,
пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом
использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением
специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута
и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у
руководителей.
Постепенно, однако, благодаря в основном
эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию,
жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась,
тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет
человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления
искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Как писали еще
Тейлор и Гилберт, “новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились
по Европе и наконец достигли Америки”. Однако тезис о том, что люди не всегда поступают
рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу “накинулись” на него.
Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только
с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит,
а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.
Элтон Мэйо был одним из немногих академически
образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного
управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и
репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии
в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла
250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования
производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть
кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с
просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации
Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения
друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы
снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения
за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков
два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими.
Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих,
а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы,
ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение
Мэйо улучшило состояние дел на участке. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность
Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию
работника, особенно некоторую ее “нелогичность”. Он пришел к следующему выводу:
“До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно
осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании “среднего нормального”
человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к “срыву” в
нем самом, но обусловят “срыв” его трудовой деятельности”. Однако и сам Мэйо полностью
не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще
в зачаточной стадии развития. Первые крупные исследования поведения работника на
рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились
Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент
по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того,
что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение,
значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым
пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента
— концепцию “человеческих отношений”, которая доминировала в теории управления до
середины 1950-х годов. Одновременно эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации,
которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории
мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются
в настоящее время. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения
не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако
исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации
и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых
потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи
будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.
Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь
на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные
теории — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются
взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный
характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения
людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае будет кратко указываться область
применения данной теории в практике управления.