Влияние кризиса на кадровую политику

Именно в такой обстановке происходило стихийное формирование "рыночной" организационной культуры, позволяющей персоналу приспособиться к новым условиям работы. На первое место в структуре ценностей встали материальное вознаграждение, удовлетворение личных интересов, карьера, власть, при этом невнимание руководства предприятий к персоналу и кадровым проблемам, в свою очередь, повлекло равнодушное отношение к работе, нежелание проявлять инициативу и породило у работников соответствующий подход ("я отрабатываю свою зарплату").

К моменту относительной стабилизации финансового положения предприятий, приобретения ими опыта практической работы в условиях конкуренции и отсутствия государственной поддержки, а также уменьшения, в сравнении с началом становления рыночной экономики, возможностей получения высоких доходов за счет использования факторов внешней среды (например, когда возникла потребность возобновить временно остановленные производства) последние столкнулись с проблемой несоответствия качественных характеристик персонала возникшим производственным потребностям, а также с отсутствием необходимого количества квалифицированных сотрудников. В этой связи формирование кадровой политики, адекватной современным условиям хозяйствования, изменение организационной культуры стали необходимым условием успешного проведения мероприятий по преобразованию и развитию сферы производства, укреплению рыночных позиций предприятий.

Учитывая вышесказанное, мы можем сделать вывод, что необходимость формирования (или изменения) кадровой политики возникает у компаний в периоды: изменения их миссии и стратегии; значительных изменений на рынке либо технологических изменений в отрасли, в которой они функционируют; реорганизации, кризисных ситуаций. Также она может быть обусловлена переходом предприятия с одной стадии жизненного цикла на другую; поглощением или слиянием с другим предприятием. То есть связана с внесением больших корректировок в их повседневную деятельность, обусловленных внешними воздействиями. При этом необходимо отметить, что основанием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а в ряде случаев - для формирования новой кадровой политики) может быть и наличие:

- пассивности и безразличия персонала к выполняемой работе;

- чрезмерной централизации управленческих функций, снижающей эффективность процесса управления;

- нежелания способных и компетентных работников занимать руководящие должности на предприятии;

- постоянных и необоснованных протестов со стороны персонала против любых нововведений;

- ухудшение показателей эффективности и качества трудовой деятельности, т.е. появление негативных тенденций в сфере управления персоналом.

При этом в ряде случаев возможно возникновение ситуации, когда целью формирования и реализации новой кадровой политики может стать необходимость изменения организационной культуры. В качестве примеров подобной ситуации мы можем привести:

- конфликт внутриорганизационных ценностей и претерпевших изменение ценностей внешней среды (подобная ситуация сложилась на отечественных предприятиях в начале реализации рыночных реформ); сильное расхождение субкультур в крупных организациях, делающее затруднительным совместное рассмотрение проблем;

- несоответствие реальных действий тем, которые предаются гласности;

- выход деятельности компании на международный уровень, создание совместных предприятий со смешанным по национальной принадлежности коллективом.

Таким образом, импульсом к формированию новой кадровой политики выступает выявление несоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, которое оказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними, традиционными методами.

В этом случае перед службой управления персоналом и руководством организации встает задача поиска новых подходов к работе с персоналом, которые позволили бы достичь желаемого состояния.

Рассмотренные выше проблемы, возникшие у отечественных промышленных предприятий в области управления персоналом, позволяют сделать вывод, что основными факторами, препятствующими внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям функционирования, могут быть:

- неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях;

- потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы;

- отсутствие достоверной информации и взаимопонимания и доверия "верхов" и "низов";

- отсутствие соответствующей теоретической и методической базы.

В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий можно охарактеризовать все еще как "переходную". В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры. Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачено лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.

В этой связи возникает необходимость формирования специального подразделения (группы, бюро, в зависимости от размера и финансовых возможностей предприятия), занимающегося изучением, целенаправленным развитием и укреплением организационной культуры в тесном взаимодействии с руководителями различных звеньев управления и неформальными лидерами, что позволит своевременно получать необходимую информацию, а также избежать односторонности и субъективизма.

Словарь управления персоналом. Инновация (лат. "innovatio" - нововведение) - изменение, результатом которого является объект (способ действий, процесс, метод), отличающийся от существовавших ранее аналогов более совершенными характеристиками и высоким уровнем.

Построение службы управления персоналом современного предприятия не имеет единой формы и зависит от особенностей его функционирования и численного состава персонала, но это вовсе не означает, что на более крупных предприятиях должны находить реализацию все направления кадровой политики, а для мелких часть из них является необязательной. Размер предприятия лишь увеличивает масштабы проводимой работы, ее сложность, но не умаляет значимости хотя бы одного из направлений. Перечисленные выше особенности ситуации, сложившейся на промышленных предприятиях, позволяют нам говорить об инновационном характере процесса формирования современной (новой по отношению к существовавшей в дорыночный период) кадровой политики, когда совершенствуются и методы работы с персоналом, и качество самого объекта воздействия.

Будучи нацелена на постоянное совершенствование и развитие человеческого потенциала, повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятия приводит в итоге к:

а) повышению производительности труда, его эффективности;

б) сокращению затрат рабочего времени, экономии материальных ресурсов в процессе производства;

в) совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на наш взгляд, можно рассматривать не только как основу достижения конкурентоспособности, сокращения производственных затрат, повышения прибыльности, но и как критерии, отличающие простые изменения от инновационных, поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень.

Как и любое другое нововведение, перед внедрением кадровая политика нуждается в соответствующей подготовке к нему персонала, о необходимости которой говорили многие отечественные и зарубежные исследователи. Во-первых, это обусловлено тем, что предприятие, являясь в первую очередь социальной системой, любые изменения должно начинать с изменения человека как его "фундаментального фактора, от которого в конечном итоге зависит, что можно изменить и какую реальную пользу это принесет"[6]. А во-вторых, это связано с тем, что формирование и последующая реализация новой кадровой политики затрагивают отношения, принципы, правила, определяющие поведение работников, формировавшиеся на протяжении длительного периода времени и являющиеся составляющими организационной культуры.

Таким образом, реализуемая в настоящее время промышленными предприятиями кадровая политика не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управления персоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов, неудовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности, нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств и т.д.). В этой связи формирование кадровой политики, позволяющей осуществлять кадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы хозяйствования, становится необходимым условием для выживания и развития современных компаний. А проблема выживания в условиях нынешнего экономического кризиса как никогда актуальна, и весь прошлый опыт говорит о том, как важно не "упустить" человеческий фактор.

3.                Ошибки кадровой политики в условиях кризиса и пути их преодоления.

В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.

В этом смысле кадровая политика является важным инструментом развития нефтегазодобывающей компании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды [4].

В широком толковании "кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, наем, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации), набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации".[7] Это единство таких мер, как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд. При этом на кадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов - внешние (по отношению к организации) и внутренние. В свою очередь, внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.

Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики, - восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий "объект - субъект" в содержании понятия "персонал". Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором - это внешние и внутренние факторы. Например, степень "исчерпанности" потенциала материальных и финансовых факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.

В том, что касается практической работы с кадрами в современных кризисных условиях, выявляется ряд негативных моментов:

- неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология "уравниловки" еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда - это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;

- несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые "выгодные" должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;

- неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это, в свою очередь, серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе;

- отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи;

- недостаточно отлаженный баланс "права - обязанности (ответственность)" в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников[8]. Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем - это вопрос выживаемости, с другой - каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.

Как совокупный работник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своей продукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности. Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества, сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременно созидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарности членов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.

С точки зрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности. В свою очередь, удовлетворение указанных потребностей, соблюдение оптимального баланса "совокупный работник - отдельный работник" может быть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллектива будет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономических планов.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика:[9]

- обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников;

- создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.

Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.

Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры предприятия - это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.

Заключение

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников. Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем - это вопрос выживаемости, с другой - каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.

С переходом к новой системе хозяйствования изменилась структура общественных ценностей и основные положения прежней организационной культуры стали противоречить сложившимся условиям, а следовательно, требовали внесения соответствующих корректировок. Руководство отечественных предприятий не обладало достаточными знаниями и навыками управления организационной культурой, а главное, желанием что-либо менять в этой области, в результате взамен отвергнутых идеалов, ценностей, норм и принципов трудовой деятельности работники не получили новых. Иными словами, было разрушено все то, что составляло смысл жизнедеятельности человека в производственной сфере, а новых, альтернативных культурных моделей не появилось (не предлагались). Это не только негативно сказалось на проведении преобразований, но и существенно затруднило выбор критериев стимулирования и мотивации персонала.

Импульсом к формированию новой кадровой политики в условиях кризиса выступает выявление несоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, которое оказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними, традиционными методами.

Список использованных источников.

1.   Базаров, Б.А. ЕУправление персоналом. М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2008

2.   Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. - 2008, № 9,

3.   Костин Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров // Экономические науки. 2008 №5.

4.   Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса.// Управление персоналом.-2008.-№6.

5.   Симонова И., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007.

6.   Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009, № 7.

7.   Симонова И., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007.

[1] Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса.// Управление персоналом.-2008.-№6.

[2] Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.

[3] Бродский. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. 2008. N 9.

[4] Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009, № 7.

[5] Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007. 300 с.

[6] Костин Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров // Экономические науки. 2008 №5. С. 44 - 47.

[7] Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. - 2008, № 9, с. 143.

[8] Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2008.

[9] Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.

Страницы: 1, 2