Внешняя среда организации и её влияние на эффективность управления

1.7 SWOT - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала). (см. табл.1).

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.) (см. табл.2).

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. Таблица 3). [9]

1.8 Управление организацией в условиях неопределенности внешней среды

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия.

1. Внутренние стратегии

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы "подстраховываясь" от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности "буферных" подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих. [10]

2. Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут "поглощать" из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин "объединение" обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д. [11]

Глава 2. Внешняя среда ОАО "Алиди - НОРД"

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Алиди - НОРД" (ОАО "Алиди - НОРД").

160000, г. Вологда, ул. Преображенского д.28 т. (88172) 520216

АЛИДИ - ведущий оператор в области импорта, логистики, дистрибуции и BTL-продвижения товаров повседневного спроса крупнейших мировых и российских производителей.

Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от конкурентов, состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплекс услуг по доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж.

Специалисты АЛИДИ примут товар из любой точки мира, осуществят его доставку, произведут таможенное оформление, выполнят все виды грузообработки и предпродажную подготовку, обеспечат дистрибуцию по России, организуют продвижение товара в точках продаж с помощью BTL-программ. При этом на всём пути движения товара будут действовать самые высокие стандарты качества операций.

Технологии работы АЛИДИ отвечают всем современным требованиям: на предприятии внедрена ERP-система, интеллектуальное управление складом осуществляется при помощи системы Manhattan WMS, спутниковая система контроля и учёта транспорта обеспечивает полный контроль над поставками, а максимальная оперативность обслуживания розницы достигается с помощью системы мобильной торговли "Оптима".

Высокая репутация АЛИДИ подтверждается доверием ведущих мировых производителей.

Компания является эксклюзивным национальным импортером профессиональных товаров для клининга и ряда других товарных линеек компании Procter&Gamble.

В качестве дистрибутора, АЛИДИ представляет интересы компаний Procter & Gamble, Nestle, Gillette, Efes и других.

Для оптимального решения клиентских задач, бизнес компании структурно разделён на четыре направления:

импорт (включая доставку, таможенное оформление, национальную дистрибуцию и др.)

логистические услуги (ответственное хранение, грузообработка, и др.)

традиционная дистрибуция на территории присутствия филиалов компании

маркетинговое сопровождение (полный комплекс BTL-услуг): акции для покупателей (подарки, дегустации, конкурсы и др.; акции стимулирования торговой сети (мерчендайзинг, бонусные программы для торговых представителей и др.; опросы покупателей, конференции, семинары и др.

ОАО "Алиди-НОРД" является Вологодским филиалом группы компаний Алиди.

2.2 Кадровая политика

На 01.06.2009 численность работников организации 64 человека.

В состав организации входит 4 структурных подразделений: административный отдел, отдел продаж, по работе с клиентами, склад. Средняя заработная плата 13000, что ниже по сравнению с кон. 2009 года на 25%. В связи с этим наблюдается высокая текучесть кадров.

Главной задачей в кадровой политике, на сегодняшний день, является обеспечение предприятия квалифицированными специалистами.

Для организации более качественной работы и обмена опытом приглашаются специалисты из других филиалов группы компаний Алиди.

2.3 Факторы внешней среды, оказывающие влияние на работу организации

Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет свой статус: ОАО - это хозяйственное общество, уставной капитал в котором разделен на определенное число акций, акционеры не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Организация действует в соответствии с Конституцией РФ, трудовым, налоговым кодексом. Взаимодействует с такими гос. органами, как санэпидемнадзор, пенсионный фонд, департамент занятости и др. Кроме этого, работа организации зависит от местных органов власти, которые выдают лицензию на право деятельности.

Подчиняется законодательным актам, регулирующим предпринимательство, налогообложение, конкуренцию, рекламу, товарные знаки, защиту прав потребителей.

Потребителями ОАО "Алиди-Норд" являются множество частных предпринимателей и организаций города, занимающиеся розничной торговлей бытовой химии, парфюмерии и продукции фирмы Nestle.

Потребители любой продукции подвержены рекламному влиянию, поэтому фирма тратит значительные средства на маркетинговые мероприятия.

Основными конкурентами на рынке является фирма Шварцкопф и Хэнкель.

Весьма актуальным фактором, особенно в условиях экономического кризиса, является состояние экономики. Доход организация получает за счет активных продаж. За последние 6 мес. снизилось количество потребителей и объемы поставок, соответственно, значительно уменьшился и доход организации, что повлекло за снижение заработной платы и сокращение числа работников.

Определение сильных и слабых сторон организации представлено в приложении.

Приложение.

Табл. 1. Определение сильных и слабых сторон организации по методу SWOT - анализа

Табл.1. Определение рыночных возможностей и угроз.

Табл.3. Матрица SWOT – анализа. Матрица возможностей

Матрица угроз

Список литературы

1.       Абалонин С. SWOT-анализ деятельности предприятия // Маркетинг № 6, 1999 С. 24-32.

2.       Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов - М.: АСПЕКТ - ПРЕСС, 2002. - 415 С.

3.       Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её эффективности // Проблемы теории и практики управления. - №5 2007. - С.43-50

4.       Мельвиль А, Лебедева М. Как вписаться в XXI век // Сообщение. 2000. № 1. Январь

5.       Румянцева З.И. Общее управление организацией: теория и практика - М.: ИНФРА-М., 2005. - 303 С.

6.       Слонов С. Структурный анализ управленческого решения // Проблемы теории и практики управления. - №1 2009. - С. 97-105

7.       Теория управления. Учебник для ВУЗов под ред. А.Л. Гапоненко. - М. РАГС, 2004. - С.64 – 72.

8.       Теплова И. Управление в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №7 2006. - С.93-104.

9.       Управление организацией: учебник для ВУЗов под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М. 2005. - С.140 – 142.

10.  Черкасова В. Реализация стратегий в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №2 2009. - С.58-70.

[1] «Теория управления» под ред. А. Л. Гапоненко. – М. РАГС,2004. С. 64 - 72

[2] Мельвиль А, Лебедева М. Как вписаться в XXI век // Сообщение. 2000. №1. Январь

[3] «Теория управления» под ред. А. Л. Гапоненко. – М. РАГС,2004. С. 64 - 72

[4] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов – М.: АСПЕКТ – ПРЕСС, 2002. – 415 С.

[5] Управление организацией: учебник для ВУЗов под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М. 2005 С. 140 - 142

[6] Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её эффективности// проблемы теории и практики управления – 2007. №5. С. 43-50.

[7]  Румянцева З.И. Общее управление организацией: теория и практика – М.: ИНФРА-М., 2005 – 303 с.

[8] Теплова И. Управление в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. №7 2006. С. 93-104

[9] Абалонин С. SWOT – анализ деятельности предприятия // Маркетинг №6, 1999 С. 24 - 32

[10] Слонов С. Структурный анализ управленческого решения // Проблемы теории и практики управления. № 1 2009 С. 97 - 105

[11] Черкасова В. Реализация стратегий в условиях неопределенности // проблемы теории и практики управления №2 2009 С. 58 - 70

Страницы: 1, 2, 3