Вплив особистості керівника на процес прийняття рішень

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Відповідно до одного дослідження, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, що очолюють. Керівник може почувати, що начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну чи потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежить поводження останніх.

Установлено, що численні психологічні фактори й особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.

5. Взаємозалежність рішень.

В організації всі рішення деяким чином взаємозалежні. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, приміром, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, чи купувати не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результат перебазування.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому. Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі керування, стає усе більш важливою в міру просування на верхні поверхи влади.

Висновок до розділу I

Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень порозумівається свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складає частина будь-якої функції керування. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рішень величезний вплив робить ступінь повноти і достовірної інформації, яким володіє керівник. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) чи ризику невизначеності (імовірносні рішення). Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи керівників і фахівців, що приводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень. Ухвалення рішення - не акт, а результат процесу, що має визначену тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта керування, спрямованих на дозвіл проблем організації і генерації альтернатив, що полягають в аналізі ситуації, виборі з них найкращої і її реалізації.

Серйозною проблемою, зв'язаної з ефективністю організації, є також проблема виконання прийнятих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру. У нашій і закордонній країнах соціологи, що належать до самих різних шкіл, увагу приділяють удосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.

При прийнятті рішень керівник повинен притримуватися певних етапів: постановка мети рішення, установлення критеріїв рішення, розділення критеріїв по принципу їх важливості для організації, вироблення альтернатив, порівняння альтернатив, визначення ризику, оцінка ризику, прийняття рішення.

При прийнятті рішень необхідно враховувати також цілий ряд різноманітних факторів, тобто найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглядаються особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

На додаток до рішення проблем, керівник повинний бути готів до сприятливих ситуацій і буде краще, якщо розділить процедуру прийняття рішень з підлеглими, чим буде виконувати всі тільки один.

II. Місце та роль керівника у прийнятті рішень

2.1 Структура особистості керівника

У вітчизняній психології склалися різноманітні підходи до розробки теоретичної моделі розвитку особистості й ефективності управлінської діяльності керівника [ 1, 78-85 с.].

Колекційний підхід заснований на наступних представленнях. Керівник повинний володіти особливими особистісними якостями, що забезпечують успішність управлінської діяльності. Крім цього може бути визначений перелік цих якостей для конкретної посади. Типові системи оцінки керівників, засновані на даному підході, містять набори професійно значимих якостей.

Конкурентний підхід. Він припускає наявність у керівників особливих, особистісних властивостей визначеного рівня розвитку загальних властивостей, що відрізняють їх від інших людей.

У структурі особистості керівника тут виділяють адміністративно-організаторські уміння, морально-етичні характеристики, якості розуму, професійні уміння, соціальну спрямованість, мотивацію.

Парціальний підхід припускає корекцію особистісних способів орієнтації в середовищі. Формування особистості керівника зв’язано з відпрацьовуванням окремих операцій і дій, включених в управлінську діяльність, із психокорекцією системи відносин.

Інженерно-психологічний підхід знайшов своє відображення в аналізі систем керування і розглядає керівника як обличчя, що приймає рішення. У цьому підході обмежуються вивченням психологічних процесів переробки керівником інформації і його індивідуальних особливостей, що виявляються в управлінській діяльності.

Рефлексивно-ціннісний підхід вивчає особистість керівника через формування в нього рефлексивної ціннісної концепції керування. Здатність керівника до інтеграції виявляється у формуванні, осмисленні і самокорекції його власної управлінської концепції.

Соціально-психологічний підхід. Побудова соціально-психологічних моделей особистості керівника здійснюється в даному підході на всіляких підставах.

Ситуаційно-комплексний підхід розглядає рушійні сили розвитку особистості керівника в різних управлінських ситуаціях і життєвих подіях. Для вивчення механізмів розвитку особистості керівника виділяють комплексне (оцінка діяльності у всьому обсязі її функцій) і локальне (оцінка однієї функції) прогнозування й експресивне оцінювання.

Факторний підхід. До першої групи факторів відносять ситуаційні, що містять у собі виробничі, організаційні і соціальні умови.

Другу групу факторів складають індивідуальні фактори розвитку особистості керівника, до яких відносяться особистісні передумови і демографічні перемінні. Виділяються фактори, що мають першорядне значення для розвитку. До них відносять: адаптаційну мобільність, контактність, фактор інтеграції соціальних функцій, ролей і лідерство, рівень підготовки й обсяг знань.

Функціональний підхід реалізований на двох методологічних підставах:

1) у відповідності зі структурно-функціональною організацією його діяльності, що задає визначені вимоги до особистості керівника;

2) зміст особистості керівника важливо розглядати як сукупність взаємозалежних підструктур у цілісній структурі особистості.

Спираючи на динамічну функціональну структуру особистості керівника де основними підструктурами стали психофізіологічна (первинні пізнавальні процеси керівника), психологічна (мотиваційна, емоційно-вольова й інтелектуальна сфери, темперамент, характер, здібності, інтереси, знання, навички й уміння керівника), соціальна (моральні якості керівника), виділяють загальну і спеціальну структуру особистості.

Якщо загальною можна вважати цю трикомпонентну структуру, то спеціальною структурою особистості керівника є наступні підструктури: ідейно-політичні якості, професійна компетентність керівника, організаторські і педагогічні здібності, морально-етичні якості.

Для іміджевого підходу характерне вивчення індивідуально-особистісних якостей і створення технологій формування іміджу керівника, що відповідає свідомим і несвідомим потребам тієї чи іншої соціальної групи. Тут виділяють основні індивідуально-особистісні якості, що повинна демонструвати для свого успіху керівник: сила, щедрість, справедливість, владність, доброта. Основний недолік даного підходу полягає в тім, що створюючи образ ідеального керівника автори приділяють увагу тільки зовнішнім характеристикам.

Економіко-психологічний підхід вивчає психологічні закономірності економічного поводження різних типів керівників.

Інтегративний підхід передбачає виявлення глибинних психологічних механізмів, що інтегрують особистість і діяльність керівників, що дозволяють керівникам, що відносяться до різних психологічних типів і діючим в істотно різних умовах, досягати об'єктивно високих результатів в управлінні.

Якості керівників класифікувати в залежності від двох аспектів:

1) дискретно-функціонального (визначення якостей керівника, необхідних для виконання окремих задач);

2) інтегрально-функціонального (вичленовування й оцінка здатності керівника до виконання управлінських функцій у цілому).

Кожне рішення відбиває індивідуальність його ініціатора і систему його цінностей. Вплив людського фактора можна розглянути в двох аспектах: 1) вплив особистісних характеристик на процес розробки управлінських рішень (РУР); 2) особистісні оцінки існуючого управлінського рішення (УР). До особистісних характеристик відносяться воля, сугестивність, рівень емоційності, темперамент, професіоналізм, досвід, відповідальність, здоров'я, реакції, характер впливу, ризикованість, параметри мислення. Для кожної людини характерні наступні основні параметри мислення: глибина, широта, швидкість, гнучкість.

Глибина - характеризує аналітичний характер мислення людини, пошук причинно-наслідкових зв'язків усередині аналізованої ситуації. Людина в деякому випадку може абстрагуватися від навколишніх елементів. Для таких людей буде ефективним аналітичний метод підготовки управлінського рішення.

Широта - відбиває синтетичний характер мислення, при якому людина вміє оцінити роль аналізованої ситуації в загальній діяльності. Широта мислення сприяє ефективному застосуванню «дерева рішень» і методу сценаріїв.

Швидкість - визначається часом виконання завдання щодо середнього рівня, прийнятого в даній організації. Працівник може швидше, ніж інші, розібратися в ситуації чи розробити ефективне рішення. Швидкість

мислення дозволяє перебирати безліч варіантів, що необхідно при методах, із застосуванням творчого підходу при підготовці і реалізації управлінського рішення.

Гнучкість - характеризується своєчасним і обґрунтованим переходом на нові методи розробки і реалізації управлінського рішення. Важливе значення при реалізації й ухваленні управлінського рішення надається харизмі особистості, тобто її здатності на рівні здорового глузду залучати і підкоряти собі значні маси людей. Це влада, заснована на виняткових якостях особистості: мудрості, героїзмі, приступності для будь-якої людини, значної зовнішності, упевненій манері триматися з людьми різного положення в суспільстві.

Великий вплив на розробку управлінського рішення роблять також такі якості керівника, як романтизм і практицизм, оптимізм і песимізм.

Романтизм керівника зв'язаний із завищеною інтуїтивною оцінкою своїх можливостей у питаннях розробки і реалізації управлінського рішення, а також можливостей одержання необхідних для цього ресурсів. Романтизм властивий практично всім керівникам у початковий період їхньої діяльності. Навіть у якомусь ступені романтизм служить одним із джерел розвитку організації. Частіше він приводить до розчарування як керівника, так і персоналу. Адже романтизм у професійній діяльності - перебільшення своїх інтуїтивних можливостей, як особисто, так і організації в цілому. Тому необхідно завжди визначати міру романтизму, і будучи керівником, здійснювати контроль діяльності романтика.

Практицизм керівника чи фахівця зв'язаний з великим досвідом і обробкою стереотипних підходів до розробки управлінських рішень.

Оптимізм керівника базується на завищеній оцінці можливостей як персоналу, так і своїх. Оптимізм - це позитивна риса в особистості і дуже важлива, але в професійній діяльності він повинний підкріплюватися професіоналізмом і технологічними можливостями організації. Керівники - оптимісти корисні для організацій. Вони збільшують ризики реалізації управлінського рішення як у позитивну, так і негативну сторону. Вони самовіддано беруться за ризиковані, але корисні для організації роботи і часто доводять до позитивних результатів здавалися б безнадійні проекти.

Песимізм керівника базується на заниженій розрахунковій оцінці можливостей персоналу, у тому числі і своїх, самої організації і клієнтів, що співпрацюють з нею. Керівник вважає, що занижений варіант обов'язково буде реалізований, що принесе організації стабільний, але невеликий доход. Такий підхід може бути ефективним у традиційних мало мінливих виробництвах. Для керівника потрібні песимісти, тому що вони дозволяють приймати рішення виважено.

Характерними зовнішніми рисами невдалого керівника є зайва м'якість, недостатній досвід, багатослівність, неохайний вид. До якостей процвітаючого керівника можна віднести наступні якості: допитливість, сміливість, комунікабельність, впевненість у своїх силах, терпіння до помилок, досвід, рішучість, чарівність, урівноваженість і т.п.

Перераховані фактори формують авторитет керівника.

Небагато про вплив темпераменту на РУР. Виділяють чотири типи темпераменту: холерики, сангвініки, флегматики і меланхоліки.

Особистості холеричного темпераменту віддають перевагу швидкості, оперативність і індивідуалізм при розробці управлінських рішень. Холерики не встигають ретельно оцінити ситуацію і сформувати проблему. Їхні рішення частіше носять спонтанний характер. Дані рішення характеризуються високим рівнем ризику, рішучого і безкомпромісного.

Особистості сангвінічного темпераменту швидкі й оперативні при розробці управлінських рішень, однак віддають перевагу колективному обговоренню проблем і прийняття рішень.

Особистості флегматичного темпераменту воліють затратити більше часу на розробку управлінських рішень, ніж на реалізацію. Для них важливіше надлишок інформації, думок, порад по розв'язуваних проблемах. Дані рішення характеризуються високим рівнем безпеки й обдуманості. При реалізації своїх рішень флегматики рішучі і наполегливі.

Особистості меланхолійного темпераменту намагаються врахувати всі можливі наслідки реалізації рішень. Часто другорядні проблеми зводять у ролі першорядних. Меланхолікам потрібний більший обсяг інформації, часу, порад для розробки управлінських рішень. Вони приймають ефективні рішення в області стратегії, керування і т.д.

У реалізації дій по розробці управлінських рішень рідко зустрічаються люди з яскраво вираженими рисами цих особистостей, частіше це проміжні особистості.

У процесі прийняття рішень людина може виступати в ролі експерта, тобто професіонала в тій чи іншій області, до якого звертаються за оцінками і рекомендаціями всі люди, включені в цей процес. Експерти можуть допомогти бізнесмену в оцінці економічної ефективності випуску нової продукції і т.д.

При прийнятті складних (звичайно стратегічних) рішень у їхній підготовці іноді бере участь консультант по прийняттю рішень. Його роль зводиться до розумної організації процесу прийняття рішень: допомоги особі, що приймає рішення, і власнику проблеми в правильній постановці задачі, виявленні позицій активних груп, організації роботи з експертами. Консультант (чи аналітик) звичайно не вносить свої переваги, оцінки в прийняття рішень, він тільки допомагає іншим взвісити усі «за» і «проти» і виробити розумний компроміс.

Крім того, у прийнятті рішень неявно бере участь оточення особи, що приймає рішення, співробітники тієї організації, від імені якої особа приймає рішення. Звичайно ця група людей має загальні погляди, загальні ціннісні установки. Хоча особа, що приймає рішення, приймає індивідуальні рішення, вона враховує політику і інтереси даної групи осіб.

Робота керівника, по суті своєї, дуже сильно відрізняється від виконавської: робота начальника цеху має набагато більше загального з роботою президента компанії, чим з роботою людей, що знаходяться під його керуванням. «Верстатники, опанувавши техніку готування якоїсь деталі на своєму верстаті, можуть потім протягом тижнів займатися цією операцією, торговці велику частину життя проводять, продаючи той самий вид продукції. Керівник же не вправі очікувати такої однорідності у своїй роботі. Скоріше, характерним для нього буде короткочасність, розмаїтість і фрагментарність здійснюваної діяльності», - писав Генрі Мінцберг у своїй книзі «Природа управлінської праці».

Він же класифікував ролі керівника, що той приймає на себе в різні періоди й у різному ступені. Роль, по визначенню Мінцберга, є «набором визначених поведінкових правил, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді» [16, с. 67]. Він виділяє 10 ролей у рамках трьох великих категорій: міжособистісної, інформаційні і ролі по прийняттю рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від іншої. Навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.

Отже, що ж таке управління й у чому полягає його сутність? Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формування і досягнення цілей організації. Пітер Ф., Друкер, що веде теоретик в області керування й організації, писав, що: «управління - це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізовану юрбу в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу» [20, с. 29].

Функції керівництва взаємодіють між собою, формуючи єдиний процес, тобто безупинний ланцюг взаємозалежних дій. У ці функції входять планування, організація, мотивація і контроль.

Хоча всі керівники грають визначені ролі і виконують визначені функції, це не виходить, що велике число керівників у великій компанії зайняті виконанням однієї і тієї ж роботи. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Як і у випадку горизонтального поділу праці для виконання виробничих робіт, горизонтально розділена управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла домагатися успіху у своїй діяльності. Вертикальне розгортання поділу праці в результаті утворить рівні керування (армія). Звичайно в організації можна визначити, на якому рівні знаходиться один керівник у порівнянні з іншими. Це здійснюється через назву посади.

Поза залежністю від того, скільки рівнів керівництва існує, керівників традиційно поділяють на три категорії. Соціолог Т. Парсонс розглядає ці категорії з погляду функції, виконуваної керівником в організації. Відповідно до визначення Парсонса, особи на технічному рівні в основному займаються щоденними операціями і діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг [24, с. 299]. Особи, що знаходяться на управлінському рівні, в основному зайняті керуванням і координацією усередині організації. Керівники на інституціональному рівні (рівень соціальних структур - держава, бізнес, релігія, корпорація і т.п., що виконують визначені суспільні функції) зайняті в основному розробкою довгострокових планів, формуванням цілей, адаптацією організації до різного роду змін, керуванням відносинами між організацією і зовнішнім середовищем і т.п.

Більш використовуваний спосіб опису рівнів керівництва складається у виділенні керівників низової ланки чи операційних керуючих, керівників середньої ланки і керівників вищої ланки.

Страницы: 1, 2, 3, 4