Выбор и реализация стратегии на примере кулинарного производства СМ "Элит Центр" ТС Rainford
повышение конкурентоспособности;
повышение эффективности производства;
расширение рынка.
В свою очередь долгосрочную цель повышение конкурентоспособности
достигается за счёт среднесрочных целей(1-3 года):
Повышение качества товаров и услуг.
Эту цель предприятие будет достигать совершенствованием технологий, то
есть заменой на более новое оборудование и ремонт. Так же для этой цели будет
применятся инструмент -- повышения квалификации персонала.
Повышать квалификацию будет проходить по 3-м направлениям :
1. Специальная программа для повышения квалификации персонала
организованные отделом кадров совместно с Главным департаментом производства;
2. Обучение нескольких специалистов-поваров 4 разряда (2 из каждой
смены), для того чтобы они в дальнейшем обучил остальной персонал.
3. Приглашение на предприятие специалиста-зав.производства других
подразделений сети (кафе, ресторанов) чтобы он обучал на месте персонал
производства.
Совершенствование ассортиментной политики. Совершенствовать данное
направление кулинарного цеха будут зав. производством и технолог Главного
департамента путем анализа ассортиментной политики конкурентов и других предприятий
питания имеющих статус престижных ресторанов для клиентов VIP- класса, и в
соответствии с полученными данными и данными передовых технологий в пищевой
промышленности формировать данное направление в кулинарном цехе супермаркета «Элит-Центр».
Совершенствование ценовой политики. Совершенствование ценовой
политики организовано по методу анализа себестоимости изготовления продукции,
стоимости сырья, дополнительных расходов и затрат, налоговых ставок, цен
супермаркетов-конкурентов, цен на аналогичную продукцию в ресторанах города и
других заведениях общественного питания и в соответствии с данными критериями
проводить ценообразование своих цен, стремясь к главной стратегической цели и
мисси. С помощью установления цены на товар компания будут решать следующие
цели:
1. Охват намеченную долю рынка (ежеквартально-10%).
2. Увеличение спроса на продукцию.
3. Максимизация прибыли.
4. Установление ценовых барьеров для новых конкурентов.
При реализации данных целей будет тщательно взвешиваться возможность
моего предприятия по отношению к силе конкурентов. Основным оружием при
вытеснении конкурентов будут – ассортимент кулинарной продукции премиум-класса
по оптимальным ценам, в районе цен конкурентов. Ценовая политика ориентирована
на покупателя со средними и высокими доходами, который может себе позволить
продукцию наилучшего качества. Так цены на рынке супермаркетов имеющих
отделы-кулинарии, на моем предприятие будут несколько выше (в пределах
15%-20%), а на рынке ресторанов и кафе среднего и VIP- класса ниже (на 15-25%).
Долгосрочная цель повышения эффективности производства будет достигается
за счёт среднесрочных целей:
Снижение себестоимости. Снижение себестоимость будет происходить за счет
снижения переменных издержек, постоянные издержки остаются на одном уровне и
растут только переменные издержки, следовательно удельный вес себестоимости
будет снижаться.
· Увеличение объема производства.
·Совершенствование материально-технического снабжения.
Долгосрочная цель расширение рынка. Торговой сетью «Rainford»
будет достигаться за счёт среднесрочной цели – организации в других крупных
супермаркетах Украины данной торговой сети кулинарии премиум-класса(Киев,
Запорожье). Для этого будут исследован рынок подобных предприятий питания в
крупных городах Украины. В новых кулинарных отделах также будет предоставляться
уже готовая продукция заданного уровня. Для того, чтобы удержаться на новом
рынке торговой сеть «Rainford» во главе с маркетологом Главного департамента
будут использовать следующие методы привлечения покупателей:
1.
Пресса (газеты, журналы).
2.
Печатная реклама (каталоги, проспекты, визитки).
3.
Средства массовой информации(интернет, радио,ТВ).
4.
Реклама на транспорте, и на рекламных вывесках районов города.
Главной стратегической целью моего подразделения является
сбалансированная работа бухгалтерии с другими подразделениями кулинарного цеха
и представление отчетности соответствующей реальным фактам.
Эта цель будет достигаться за счет реализации следующих целей:
1.
Проведение проверка соответствия компьютерных данных-реальным фактам (минимум
1 раз/мес).
2.
Проведение совещаний по координации работы предпрятия с руководством
подразделения.
3.
Распределение ответственности за предоставление в бухгалтерию ложной
информации связанной с различными товарно- хозяйственными операциями
подразделения.
4.
Проведение собеседований по координации работы производства с старшим
техническим персоналом.
5.
Подготовка финансовых отчетов руководству подразделения о продажах,
ассортименте продукции, предприятия и его общих экономических показателях.
6.
Разъяснение информации руководству подразделения содержащейся в
финансовых отчетах, акцентируя внимание на проблемах и достижениях подразделения.
7.
Обоснование необходимости/ или нецелесообразности управленческих решений
согласно данным финансовых отчетов и собеседований с техническим персоналом.
4. Анализ
базового рынка
Весь рынок кулинарной продукции можно оценить примерно в 2000 тонн в год.
Рынок не сезонный, пик продаж приходится на период с сентября по январь, и с
марта по июнь.
Основная проблема рынка – качество сырья и качество уже готовой продукции
а также очень переменчивый спрос.
Для всех сегментов рынка конкурентная ситуация складывается примерно
одинаково, на рынке действуют одни и те же производители данной продукции в
основном это отделы кулинарий при магазинах торговых сетей, которые занимают
большую или меньшую долю в разных сегментах.
Рынок, находится на стадии «роста».
Диаграмма 1. Соотношение доли рынка супермаркетов с собственным кулинарным
производством между основными его представителями.
1. Из всех производителей собственной кулинарной продукции в Днепропетровске,
на данный момент самым крупным является ООО «Рейнфорд».
Всего в городе расположены 15 магазинов данной торговой сети, каждый из
которых имеет в своем составе отдел-кулинарии.
Сфера интересов кулинарных предприятий распространяется на людей со
средним достатком.
Производственный процесс-непрерывный, операции-параллельны.
Супермаркет премиум класса «Элит центр» и продукция его кулинарных
предприятий в основном ориентирована на потребителя с уровнем достатка -
высокий, выше среднего. Расположен он в районе парка им. Л.Глобы (Кировский
район г. Днепропетровска), район относится к части города как культурно-деловой
район.
Основной особенностью торговой сети является наличие в арсенале её
магазинов торгового супермаркета премиум-класса кроме имеющихся стандартных
представителей торговой сети.
2. ООО «Фоззи-Ост» СМ «Сильпо»(10 магазинов). Торговая сеть обладает
магазинами с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей.
Производственный процесс - непрерывный.
Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города.
Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети,
среднего уровня качества в среднем от 60-90 блюд в меню.
Производственные мощности меньше чем у предыдущих компаний.
На данный момент компания имеет определенные задолженности по оплате
поставщикам сырья.
На данный момент представляют опасность.
3. ООО «Омега» СМ «Варус»(5 магазинов). Торговая сеть обладает магазинами
с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей.
Производственный процесс-непрерывный, периодический.
Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города.
Торговая сеть очень динамичная, молодая.
Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети,
среднего уровня качества в среднем от 60-120 блюд в меню.
На данный момент компания активно продает свои активы, претерпевает
некоторые проблемы с инвестициями.
На данный момент представляют опасность.
4.ООО «Украинский ритейл» СМ «Брусниця» (4 магазина) и сеть СМ «Фуршет»
(4 магазина), СМ «Велика кишеня»(2 магазина) . Молодые торговые сети.
Способ производства – периодичный. Мощности значительно меньше чем у
предыдущих представителей. Качество удовлетворительное. Ассортимент блюд от
40-50 в меню.
Торговые сети занимают небольшой объем рынка. Их магазины расположены в
спальных районах отдаленных от центра города.
На данный момент не представляют опасность.
4.1 Анализ сильных и слабых сторон кулинарного
производства СМ «Элит Центр»
(Таблица 4.).
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы
в данной области
|
Низкая эффективность продажи товара по безналичному
расчету.
|
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками
материалов и сырья
|
Бюрократическая система управления и реагирования на
проблемные ситуации
|
Удобное месторасположение предприятия относительно районов
со средней концентрацией потребителей.
|
Невысокий технологический уровень имеющегося мелкого оборудования,
что сокращает возможности производства.
|
Близость к транспортным магистралям .
|
Разобщенность при планировании работы на кулинарных
предприятиях от економически-обоснованных предпосылок
|
Управление закупками сырья для производства.
|
Мелкая площадь производственного цеха.
|
Наличие индивидуальных програмных продуктов для ведения
бухгалтерии, склада и финансовой аналитики в целом.
|
Отсутствие разделения на производственные отделения:
горячий, холодный, мучной.
|
Высокое качество продукции, соответствующее уровню выше
среднего
|
Высокая текучесть кадров из-за отсутствия работы с кадрами
по их пожеланиям и проблемам.
|
Наличие грамотного начальника производства, технолога и
товароведа
|
Нечеткая регламентация ведения бухгалтерского и складского
учета производственных процессов.
|
Наличие деловых контактов со структурами, способными
поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации.
|
Отсутствие системного руководства процессами, применяемый
метод-ручное управление.
|
Завоеванная доля – 38% рынка
|
Медленная окупаемость издержек и очень изменчивый спрос.
|
Внешние благоприятные возможности
|
Внешние угрозы предприятию
|
Расширение торговой сети после покупки магазинов сети
«Большая ложка».
|
Нестабильная политическая ситуация.
|
Положительные тенденции роста спроса
|
Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и
других законодательств в Украине
|
Становление рыночных отношений в Украине
|
Давление со стороны предприятий общественного питания и
фаст-фуда.
|
Возможность получение товарного кредита от поставщиков
сырья
|
|
Существование организации при помощи собственного капитала.
|
|
Относительно слабых
сторон фирмы можно сказать следующее:
-
Относительно работы
бухгалтерского и складского учета а также аналитического планирования для
производственных процессов можно сказать следующее, что работа в данной области
требует не только много сил для обработки информации и анализа но также в плане
постановки и донесения до руководства имеющейся экономической ситуации в
области ресурсов и издержек производства. Но, тем не менее, данная
проблематичность ситуации еще не означает остановку по этому направлению,
наоборот для достижения положительных результатов и успешной деятельности отдел
аналитики и бухгалтерии должен быть неутомим при подготовке отчетов и их
представлению руководству и постоянной координации экономических показателей с
производственными и требованиями отдела маркетинга;
-
касательно производственной оснащенности площадью и средствами труда, я
считаю что они носят чисто временный характер и не обоснованы концепцией
«минимизации издержек во всем и тотальной экономии ресурсов» и подобные
проблемы имеют место на предприятиях разного жизненного цикла но особо остро
они стоят перед начинающими, как например производственный цех СМ «Элит-Центр».
Оснащенность зависит от уровня финансирования и также продиктована темпами
окупаемости издержек. В данном случае мы имеем очень медленную окупаемость
издержек. Путь выхода: управление ресурсами и издержками с целью их оптимизации
и снижения до минимума. Исполнители: отдел аналитики и бухгалтерии, директор
предприятия, технолог производства.
5. Анализ целевого рынка фирмы и выбор стратегии его
охвата
В основе концепции
рыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной
природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как
сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных
категорий Потребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта.
Сегментация рынка -
основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом
результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты
Потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов,
требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации
товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.
Стратегия сегментации
рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе
методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов
именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные
преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении
сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и
складывающиеся тенденции на нём.
Результаты анализа
практической деятельности американских компаний показал, что неудачи их
рыночной деятельности связаны со следующими причинами:
·
Неправильный выбор рыночного сегмента, на который направлялись
маркетинговые усилия фирмы.
·
Чрезмерная сегментация, которая выливается в чрезмерную дифференциацию
продукции, экономически неоправданную.
Страницы: 1, 2, 3
|