Выявление сильных и слабых сторон организации методом стратегического SWOT-анализа
Выявление сильных и слабых сторон организации методом стратегического SWOT-анализа
ВВЕДЕНИЕ
Важнейшими
целями предприятия являются улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и
повышение эффективности работы. Чтобы достичь этих целей, необходимо
систематически применять инструменты оперативного управления.
Руководители всех
уровней должны чаще проводить оперативный анализ и более эффективно
использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно
установленные цели.
Любое сегментирование
начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает
компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может
столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из
самых распространенных видов анализа. SWOT-анализ позволяет выявить и
структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности
и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать
внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им
рынок.
Актуальность выбранной
темы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятия
является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него
можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии.
Совместно проведенный SWOT-анализ
усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро
схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти
познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны
быть разрешены в будущем.
Объект исследования –
метод стратегического анализа SWOT.
В качестве предмета
исследования рассматривается вопрос эффективности стратегического анализа,
непосредственно оказывающего влияние на процесс достижения целей организации.
Цель данной работы
заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, возможностей и
угроз, определении проблем развития и выработки плана мероприятий по их
устранению.
Достижение
поставленной цели потребовало решения следующих задач:
1)
Характеристика метода SWOT-анализа, структуры
и графического вида матрицы;
2)
Определение сильных и слабых сторон
организации с помощью экспертного опроса;
3)
Выявление необходимости проведения
оптимистического и пессимистического анализа;
4)Выявление проблем
развития организации (на примере Банка «Возрождение») и ключевых факторов
успеха посредством SWOT- анализа.
Теоретической
основой работы послужила специальная экономическая литература по дисциплинам:
«Контроллинг», «Менеджмент», «Маркетинг»; научные
труды российских и зарубежных ученых по изучаемой в работе проблематике, таких
как: Ансофф К [12], Фатхутдинов Р.А. [6], Коротков Э.М.[2].
Структура курсовой
работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение,
три раздела, заключение список из 15 использованных источников, а также 2
приложения.
5)
В первом разделе
рассматривается метод SWOT-анализа,
структура и графический вид матрицы, определение
сильных и слабых сторон организации с помощью экспертного опроса;
выявление необходимости проведения оптимистического и пессимистического
анализа. Метод бальных ранговых оценок.
Во втором разделе
производится краткая характеристика Банка «Возрождение» (ОАО), выявляются
проблемы развития банка, а также ключевые факторы успеха посредством SWOT-анализа.
В третьем разделе
разработано практическое применение инновационных проектов для банка
«Возрождение».
1. СОДЕРЖАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА, КАК НЕОТЪЕМЛЕМОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Метод SWOT-
анализа. Структура и графический вид матрицы
Внешняя среда, в которой
приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной:
обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени
его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска.
Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления
изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во
внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания
и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического
управления.[1]
Его сущность
заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:
а)
где
сейчас находится организация;
б)
в
каком направлении она должна развиваться в будущем;
в)
как
она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.
Стратегический подход к
управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30
г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на
основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и
американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою
деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который
бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как
благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные
варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые
методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро
окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента
(или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического
управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и,
прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.[2]
По мнению большинства
специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ
мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей
предприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Он
предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и
организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности
всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса
процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения
своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий
управляющих воздействий и инноваций».
Очевидно, что как и
любая современная методология управления стратегический менеджмент должен
опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой
можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к.
только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится
компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима
технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и
возможностей компании, так и внешней среды.
В бизнес-инжиниринге,
новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим
управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью
формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам
анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего
состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию
(«стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным
трафаретам и с соответствующей степенью детализации.[3]
Даже для упрощенных
вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого
цикла:
а)
мониторинг
и анализ факторов внешней и внутренней среды;
б)
выработка
решения и моделирование будущего состояния компании;
в)
разработка
стратегического плана;
г)
контроль
реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных
показателей.
Таким образом,
упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического
управления:
Рисунок 1-Алгоритм
стратегического управления
Как видно, исходным
пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии
компании.
После формирования
миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное
представление о направлении развития. По определению «стратегические цели — это
основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии».
Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития
организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по
возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны
соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его
миссии.[4]
В настоящее время, у
руководителей и консультантов занимающихся проблемой «миссии» компании
преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции
миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и
внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную
важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так
называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать
намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной
деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется
«свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание -
«миссию - образ».
Именно
«конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана». позволит
установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь
ввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей
организации - потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во-
многих случаях цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденции
развития.[5]
Но важно не только
определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных
стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их
достижения. Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы,
является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных
ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней
среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить
рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
В полном объеме
стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях
динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий,
одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на
рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях
ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных
компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и
стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более
простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).
Поэтому как основной
инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают
матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT
(аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses -
слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).[6]
Эта матрица предоставляет
руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они
могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Самое привлекательное,
в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими
руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на
основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.[7]
При этом отпадает
необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного»
анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику
конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по
времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность
любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется
слишком поздно, становится равной «нулю».
На основании
последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по
корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых,
ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют
ключевые моменты организации деятельности.
Стратегические решения
не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их
влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития,
что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков»,
изменяться достаточно быстро.
Кроме того,
стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами
компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и
сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться как
факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».
Поэтому внешний анализ,
помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как
экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное
поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре
группы внешних сил давления:
а)
Government
- правительство;
б)
Economy
- экономика;
в)
Technology
- технология;
г)
Society
- общество.
Процедуры внутреннего
анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и
технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.
Оценка сильных и слабых
сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз
и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их
реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые
необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления
развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и
используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений,
накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». [8]
По существу матрица SWOT-анализа
представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических
характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так
называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две
части), используемая во многих областях знаний (философия, математика,
ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют
собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что
позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за
счет описания ситуации «крупным мазком».
Методология построения
матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь
мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем
события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:
а)
Внешняя
– Внутренняя;
б)
Сила
– Слабость;
в)
Возможности
– Угрозы.
Элементы внутренней
среды: сильные и слабые стороны
Под сильными и слабыми
сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании.
Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT
уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент
в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и
слабостью.
1)
Маркетинг:
Продукт; Ценообразование; Продвижение; Маркетинговая информация/разведка; Сервис/персонал;
Распределение/дистрибьюторы; Торговые марки и позиционирование;
2)
Инжиниринг
и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и
технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная
взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга
позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании
новых изделий;
3)
Оперативная
деятельность: Производство/инжиниринг; Сбыт и маркетинг; Обработка
заказов/сделки;
4)
Персонал:
Исследования и разработки; Дистрибьюторы; Маркетинг; Сбыт; Послепродажное
обслуживание/сервис; Обслуживание/сервис покупателей.
Сюда входят навыки,
заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей,
текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного
внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой
стратегии.
а)
Менеджмент.
Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры
управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии.
Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
б)
Ресурсы
компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются
на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|