Взаимодействие в группе: управление коллективом
Обычно
команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными
знаниями и навыками (что дает им возможность учиться друг у друга).
1.3
Психологические
характеристики коллектива
Коллективы
различаются между собой психологически, что проявляется в характере их
внутреннего климата, состояния и степени сплоченности участников. Рассмотрим
эти моменты подробнее.
Психологический
климат отражает состояние внутренних взаимоотношений в коллективе. На него
влияют требования администрации, методы руководства, степень совместимости
людей и др. О важности благоприятного психологического климата можно судить,
например, по тому обстоятельству, что хорошее настроение повышает эффективность
работы людей примерно в полтора раза.
Поскольку
обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат
можно в определенной степени формировать и корректировать.
Психологическое
состояние определяется степенью удовлетворенности людьми своим положением. На
него влияют характер и содержание работы, отношение к ней (любовь или
нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие
дополнительных возможностей (решить собственные проблемы, увидеть мир,
познакомиться с полезными людьми), психологический климат.
Психологическое
состояние может принимать форму социального напряжения (сознания, эмоций или
поведения), которое проявляется в общей внутренней неудовлетворенности, внешней
агрессивности, поиске виноватых, забастовках, саботаже, увольнениях и др. Такая
ситуация вызывается негативным воздействием конкретных обстоятельств или
социальной среды в целом, в результате чего человек длительное время не может
реализовать свои потребности.
Психологическое
состояние можно улучшить, изменяя объективные условия деятельности людей,
обучая их жить по законам коллектива, подчиняться установленным требованиям и
порядкам.
Сплоченность
проявляется как психологическое единство сотрудников по важнейшим вопросам
жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников,
стремлении его защитить и сохранить. Это обусловлено поиском людьми друг у
друга помощи или поддержки, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием
роли коллективного начала в обеспечении своих гарантий.
Степень
сплоченности зависит от размера группы (наиболее высока она в коллективах из
5—9 человек); пространственной близости людей; интенсивности и контактов;
общности целей и интересов; возрастных и социальных различий (если они
значительны, часто возникают группировки); наличия внешней опасности;
достигнутых успехов и явных выгод от сотрудничества.
Сплоченность
коллектива, удовлетворенность людьми своим пребыванием в нем во многом зависят
от их психологической и социально-психологической совместимости.
Основу
первой составляет соответствие темпераментов членов коллектива, основу второй —
соответствие их профессиональных и моральных качеств.
Условиями
социально-психологической совместимости считаются:
•
соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию деятельности,
что обеспечивает ее нормальное осуществление, отсутствие зависти по отношению к
успехам других;
•
близость или совпадение моральных позиций, основных мотивов и интересов членов
коллектива, создающие основу взаимного доверия;
•
возможность реального дополнения и органического соединения способностей
каждого в едином трудовом и творческом процессе;
•
рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни
один из них не может добиться успеха за счет другого.
Сплоченные
коллективы характеризует организованность, т. е. способность и готовность к
самостоятельному преодолению трудностей, согласованным действиям; единство в
экстремальных ситуациях.
В
сплоченных коллективах люди, как правило, теснее общаются, легче адаптируются,
выше ценят друг друга и увереннее чувствуют себя, эффективнее работают.
Разногласия здесь обычно бывают лишь по средствам достижения целей, в то время
как у несплоченного коллектива — по всем вопросам, что рано или поздно приводит
его к распаду.
В
то же время нужно учитывать и недостатки таких коллективов, а именно:
неприязненное отношение к посторонним, самоуверенность и самонадеянность,
утрату чувства реальности, единомыслие, фильтрацию информации.
В
случае возникновения конфликта сплоченный коллектив труднее подчинить воле
руководства и направить его действия в нужное для организации русло.
Таким
образом, роль, которую играет коллектив в жизни каждого человека, трудно
переоценить:
•
в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом
взаимодействии, принадлежности к группе себе подобных;
•
у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту;
•
в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений.
В
то же время, находясь в коллективе, люди хотят сохранять индивидуальность,
отличаться от других, быть достойными уважения за свои собственные заслуги.
Воздействуя
на людей, коллектив во многом (до 40 процентов случаев) способствует изменению
их поведения. Причины состоят в том, что человек:
•
имеет возможность глазами товарищей взглянуть на себя со стороны, оценить свои
поступки;
•
должен приспосабливать к окружающим свои желания, интересы;
•
получает дополнительные импульсы, стимулирующие творческую активность,
стремление к совершенствованию, первенству.
В
зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как
благоприятным, так и неблагоприятным. Так, позитивно настроенный коллектив
способен противостоять антисоциальному поведению отдельной личности, а
негативно настроенный — и сам оказывать на нее разлагающее влияние.
В
свою очередь, люди также пытаются воздействовать на коллектив, делать его более
«удобным» для себя. Сильная личность может даже подчинить его себе, в том числе
и в результате конфликта; слабая же, наоборот, сама ему подчиняется и
растворяется в нем в обмен на заботу о своем благополучии.
Идеальная
с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посредине и
характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым
коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но
уважительно относящимися к общим целям и нуждам.
2
Методологические
основы управления коллективом
2.1
Управление
трудовым коллективом
Формирование
коллектива. При
формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава
коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. По мере увеличения
размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все
труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что
нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний — 25-30.
Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.
В
небольших коллективах часто возникает обстановка психологической
несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также
может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В
больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между
работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и
сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5
до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп
испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.
Оптимальная
численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел
возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать
их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать
творческую инициативу.
С
этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы
управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем
непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном
производстве — 20-30 рабочих.
Большое
значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов
оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации
и образования.
Такой
коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями.
Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы:
мужские, женские, молодежные и т.д.
При
формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические
характеристики работников: их темперамент, характер и другие. Это необходимо
для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей,
пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового
морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае
получат дополнительную поддержку.
Вновь
поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям
труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива. Необходимо
выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления,
материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его
оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы
непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами
коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен
доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.
Развитие
коллектива.
В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют
его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель
должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий
момент и выбрать стиль управления коллективом.
Первая
стадия - начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней
целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к
руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В
этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к
другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя
преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами
подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с
учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим
работы и организует его строгое выполнение. Особое внимание в этот период
руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий.
Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности,
точность и аккуратность при выполнении работы. Руководитель также изучает
индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и
инициативных к решению общественных задач коллектива.
Вторая
стадия - дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и
склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к
руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных
людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость
задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и
оказывает ему поддержку. Однако подлинного единства пока еще нет.
Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют
задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке
действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно
настроенные к работе и действиям руководителя. На этой стадии руководитель,
опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями,
формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей,
воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы
будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива. Важным
признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых
руководителем с привлечением подчиненных.
Третья
стадия - интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством
интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают
требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. На этой
стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной
стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор
формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив,
а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его
интересов.
Роль
руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в
тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и
определении путей развития коллектива.
Стадией
интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться
постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к
распаду коллектива.
Взаимодействие формальных и неформальных групп. Управлять коллективом —
это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет
получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и
контроль деятельности.
Одними
из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных
структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными
проявлениями в коллективе.
Для
эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное
представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о
существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров,
направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.
В
зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать
соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием
неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах
дела.
Неформальная
структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех
случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне
производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).
Неформальные
отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не
могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей,
функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так
как без них формальная структура в значительной степени снижает свою
работоспособность.
Взаимодействие
формальных и неформальных групп в коллективе -явление естественное и
распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам,
действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и
положительные моменты.
Идеальным
состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные
группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной
структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный
эффект.
При
несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в
коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в
коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами,
которая препятствует эффективной деятельности.
Неформальные
отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных
связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:
·
Создавая
организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов,
следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в
коллективе.
·
При
распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную
структуру коллектива.
При работе
с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять
индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины
отрицательного поведения людей.
Меры
воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:
·
На
одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.
·
Другого
перевести на более подходящую работу.
·
Третьего
направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).
·
С
четвертым требуется длительная воспитательная работа.
·
Пятого
надо "проработать" на собрании коллектива.
·
Шестого
вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая
все правовые нормы.
В
управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное
влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.
Особого
внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной
группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с
членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников
между собой.
Очень
часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует
бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять
коллективом — это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и
командовать ими.
Нет,
управлять коллективом — это прежде всего создавать обстановку для эффективной
работы.
Руководителю
вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его
позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует
повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно
настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные
группы.
Прямое
воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета
руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на
отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и
сплачивает ее именно вокруг лидера.
В
тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера
(откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными,
руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы
общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо
не может стать лидером.
Повышение
эффективности работы коллектива. Важнейшим условием эффективной работы руководителя является
создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных
осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|